摘要:从2017年开始,联想将手机业务目标定为扭亏为盈;联想的海外业务占比高达75%,是中国企业里面堪称全球化的。



采访/范荣靖、方李敏 撰文/方李敏 

OR--商业新媒体 】(接上文:独家专访|带领公司霸气回归“中国最热科技股”的掌门人)

面对五强统领全球智能手机市场的格局,刘军的表态让人意外:坦率来讲,“我的压力不是很大”。他自己非常清楚联想在中国手机市场的崛起还需要一定时间,所以“我们会踏踏实实从内功,从诸如产品体验等方面,一步一步做,不急于求成。”刘军专注中国智能手机市场,而杨元庆关注的是全球智能手机市场的重点地区,除了中国,还有北美和拉美。在拉美,摩托罗拉的业务,一度很亏钱。为了止血,就要改变既往策略。以往,联想希望通过手机的增长规模来止血,所以把盘子摊的非常大,产品线上中下全部做。

从2017年开始,联想将手机业务目标定为扭亏为盈。为此,联想专注于有限的市场和产品线,放弃许多不赚钱的市场。如今,“我们专注拉美的智能手机市场,很赚钱,盈利性和PC业务一样。”杨元庆说。是否放弃手机业务?对此,杨元庆坚定地表示:“我们肯定会做的,不会放弃。”他把手机和PC当作IOT(物联网)体系中最大、最重要的产品。这背后的关键是所有IOT都要有计算基础和通讯基础,而PC提供计算基础,手机提供通讯基础。在分析联想手机业务的突围路径时,乔健提到,原来,联想集团是希望手机要卖出量,因为手机销售讲究市场份额。到了2018年年初,“我们明确改变了战略方向,宁可手机的销售增长放缓,也要保证这一块业务是健康的”。

成绩渐渐出来。根据BCI发布的中国手机市场监测报告数据,2019年2月,联想手机销量市场排名位列第九,线上销量跃居第七。有联想手机用户说,很早以前就用过联想手机,上学的时候,乐檬手机出色的音质表现是特别吸引他,整体的使用体验也不错。最近刚刚入手了联想Z5ProGT,就因为它是第一款发布的骁龙855手机,想尽快尝试这款高性能旗舰。手感非常好,视觉体验提升很多。他喜欢吃鸡和《王者荣耀》,游戏体验流畅,电池比较给力。手机力求突围之外,PC继续肩负重任。方正证券在2018年9月1日推出的公司深度报告指出,全球智能手机市场的增速放缓,智能手机对个人电脑冲击的边际效应减弱,商用市场新一轮需求增长的带动,全球的个人电脑市场已经呈现逐渐稳定增长的趋势。从2015年第四季度开始,全球个人电脑业务的衰退幅度逐渐缩小,2018年全球个人电脑销量同比转正,PC产业全面回暖,“我们预计未来两三年,PC市场将持续正增长”。

2019年7月11日,研究机构Gartner出具的报告显示,截至2019年6月30日的第二季度,全球个人电脑出货量从2018年同期的6200万台增加至6300万台。强劲的企业需求抵消了笔记本电脑出货量的下降,联想集团的个人电脑出货量位居全球第一,同比增长近16%,占全球市场份额25%。而出货量位居全球第二名至第四名的电脑品牌是惠普、戴尔和苹果,其市场份额分别为22%、17%以及6%。联想专注其中PC增长的部分,例如游戏类PC、轻薄类PC。在营业额增速方面,联想工作站、轻薄本、显示器增速均高于市场30%以上。游戏电脑高于市场16个百分点。Chromebook远超大市220个百分点以上。联想希望在这些增长的市场上下功夫,获得比竞争对手更快的成长。对PC市场,乔健有自己的判断:在过去的二三十年,PC都是高速增长的市场,但是2012年、2013年,随着手机市的崛起,PC出现负增长,但那只是个位数的负增长,大家担心PC的市场会被PAD或者手机所取代。直到最近开始,PC市场走向正增长,尤其是美国、欧洲的PC市场出现正增长。

乔健认为,整个PC市场出现复苏,原因有三:一、大数据和人工智能的整个市场在增长,对PC的需求量扩大了。二、随着整个社会受教育程度不断提高,PC的需求量也会增长。因为受教育程度越高,编程、大数据以及人工智能领域的从业人员也会越多。三、PC市场日渐细分,电竞类PC的需求增长很快。联想集团中国区的PC和移动业务,杨元庆倚重刘军,而日渐崛起的联想集团中国区数据中心业务是童夫尧的“战场”。2017年5月17日,杨元庆宣布刘军回归后,还重点阐述了童夫尧的角色和重任:“我宣布童夫尧将担任集团高级副总裁兼中国区总裁,负责DCG中国的端到端业务以及全球超大规模数据中心业务,向Kirk Skaugen(联想集团执行副总裁兼数据中心业务集团总裁)汇报。”杨元庆的内部信以精练的语言阐述了他在联想集团内的位置:童夫尧,2005年加入联想,带领中国区大客户业务创造了辉煌的业绩。在过去2年半担任中国区总裁期间,童夫尧带领团队夯实了PC业务的领导地位,并大力投入数据中心业务,为企业级业务下一步在中国的全面发力奠定了坚实的基础。童夫尧对商用客户的深入洞察、对企业级市场的了解、卓越的精细化管理能力以及超大规模数据中心业务在中国已经取得的重要市场地位,使得他成为这个新岗位的最佳人选。

被认为是“新岗位的最佳人选”,按照童夫尧的解释,那要归因于他的优势在TOB领域。早在2016年秋天,杨元庆就找童夫尧谈心,就希望他接手数据中心业务。杨元庆的想法是,在联想集团,做PC的人才非常多,而高管当中,熟悉TOB业务的,童夫尧是比较突出的一位。这一块的挑战非常大,未来一定是公司发展的一个引擎。童夫尧没有犹豫,就接下了这个重任,他也希望自己能继续获得提高。2004年,联想提出了双模式,即“T模式(transaction)”和“R模式(relationship)”。T模式是依赖爆款产品吸引广大消费者。这种模式提供的是标准服务,产品可能会比较多地迎合广大消费者口味。被童夫尧称赞有前瞻性的杨元庆主张联想集团应该聚焦客户,“更加以客户为导向”,所以特别看重R模式。R模式是客户导向型的。

客户要什么,联想就给什么,而这种模式就更加聚焦在关系上,“要有非常强的行业和客户关系,才能深入了解客户需求”。R模式推崇定制化的服务,其中涉及很多的个性化增值服务。2005年加入联想的童夫尧帮助公司建立了R模式,包括组织结构、销售业务模式、管理体系和客户的细分原则等内容。为此,他还写了两本手册,一本涉及客户的细分原则,一本关乎商用客户的管理体系,例如如何进行客户管理,怎样开展销售管理,如何完成商机管理。在这个阶段,童夫尧坚持了8年。直到2014年年中,杨元庆找到他,希望其接管整个中国区。等到他“交棒”时,联想集团的PC商用业务做到了55%市场份额。

在联想集团并购IBMX86服务器业务之前,童夫尧就在公司内部把自有品牌的服务器接下来,进行了一段时间的“练手”。等到IBMX86服务器业务被并购之后,当时身为联想集团中国区总经理的童夫尧就凭借积累的服务器业务运营经验,负责推动完成IBM中国团队和联想中国团队的整合,“整合以后的成绩是不错的”。

2017年年初,联想集团内部进行业务分拆,童夫尧这边重新整理了客户数据库,重新优化管理体系,重新梳理哪些是高价值产品以及高价值解决方案,还有哪些新能力是销售必须具备的。这么折腾了三个季度,联想数据中心业务集团在2017年第三季度扭亏。杨元庆找到他,打听用了什么方法,让这一块的业务很快扭亏。童夫尧解释说,很多事是要回到基本功,回到原点。要想清楚做对的事情,坚持下去。其实,很多业务模式出问题就是一开始把这个业务模式设计错了,那么会越走越远。回过头去看TOB业务的规律,其实就是看重同客户的沟通,帮助客户实实在在解决问题;与此同时,品牌销售的销售技能要不断提升,不要简简单单去售卖一个硬件产品。“这个过程是非常的痛苦,一个季度,两个季度,很痛苦,第三季度开始看到回报。”童夫尧点出其中奥妙。

客户希望联想集团不仅仅做硬件,也要有其他的服务和解决方案。客户期待联想集团能在人工智能、大数据领域有布局和应用。客户的需求让联想不敢怠慢和停歇。童夫尧表示,中国的经济增长在过去很长一段时间是依靠互联网,尤其是以BAT为代表,后来出现了京东、滴滴。他们的大宗采购在过去几年拉动了中国的经济增长。如何在这些领域满足定制化的客户需求,同时,还要降低成本,“这是非常大的挑战,我们现在不断努力”。并不容易。IDC分析师周震刚接受采访时则指出,互联网公司的TOB业务一直没有开展得太多,所以会被阿里巴巴和腾讯看作未来增长的蓝海。而联想数据中心业务在最近两年发展得不是很好,其中最主要的服务器业务已从巅峰时的国内第一掉到了第5名或第6名的样子。同时,联想的其他数据中心业务产品,例如存储、网络、基础架构软件方面,也开展得不是很好。不过,相比主要竞争对手华为、戴尔等,联想在渠道覆盖方面相对有一定优势。

在纺织机械、金融、地产、汽车等多领域布局的恒天集团是联想集团的重要行业客户之一。联想集团为其提供完善的数据中心产品、解决方案以及咨询服务。恒天集团评价说,联想集团拥有产业前瞻的判断力以及转型变革的执行力。在数字化转型契机下,联想大力推动数据中心业务。对于客户来说,联想不仅指明了产业的发展方向,而且为我们的数字化转型赋能。与其他合作伙伴相比,联想有三方面的突出能力,一是战略能力,指明了产业发展方向;二是客户能力,稳定的客户合作关系是信用的保证;三是全球化优势,调动全球资源为客户提供了很多便利。在挑战的路上,联想集团会面临各种意见或说法,其中也包括责难。一旦遇到这类情况,作为掌舵人的杨元庆会告诫“联想人”:互联网改变了舆论的环境,让信息高度透明,让每个人的发言都有影响力。可能一些批评,甚至是责骂,来自于市场的误判或误解;也有可能是一些人的存心而为。不管什么情况,他都要求下面的人要有正确的心态,“人家用显微镜来看我们,其实是帮我们挑身上的细菌和杂质。我们抱着有则改之,无则加勉的心态就可以。”

批评的声音,永远不会消失。联想集团需要自己的内心排除外界的杂音,做自己擅长的事,持续“坚持”和“专注”。至于联想集团的未来,正如杨元庆对《商业周刊/中文版》所言:“我们在联想TechWorld大会上,把联想的愿景说得非常清楚,我们要做智能化变革时代的引领者和赋能者。”54岁的杨元庆正处事业的当打之年,几乎每个星期都在全球“飞来飞去”。2018年12月14日,他在微信朋友圈借助文图展示了联想欧洲总部所在地—米兰的圣诞景象。他写道:“一天的会议之后,信步漫行在Duomo大教堂附近的广场。

这里是兰奇的老家,他自然是最好的导游。”杨元庆提及的兰奇,是联想集团总裁兼首席运营官Gianfranco Lanci。巧合的是,2018年11月8日联想集团会议桌上那款巧克力的品牌就源自意大利。每个星期,杨元庆就如同那一盒一盒的巧克力,满世界“飞来飞去”,力求抵达“消费者”的心智深处。2019年2月26日,杨元庆在西班牙巴塞罗那参加一年一度的世界移动通信大会(MWC)。期间召开媒体见面会时,他曾面对疑问:有知名电信设备品牌也在做电脑,那你是不是会很慌?

现场有那么几秒钟陷入了沉寂,就好像这个问题不合时宜。不过,这位联想“掌门人”以他惯有的温文尔雅的方式回应说:自己从1994年开始接联想的PC。当时,一年只卖2万台电脑,而联想所面对的是体量几百倍于它的竞争对手。那时,他都没慌过。现在,联想是全球第一的电脑厂商,全球第三的服务器厂商。手机的话,联想虽然没有做得很成功,但也在行业的前10名之内,而且联想的手机业务现在已恢复健康,开始进入到上升轨道。你觉得,“我还有什么可以恐慌的理由”。说完这一段话,拿着话筒的杨元庆笑了。他坚信,PC依然有很大的发展空间。作为生产力和创造力的工具以及大屏消费的一个工具,PC的存在是少不了的。随着5G时代的到来,联想要让PC永远在线,让它能有自然语言交互的方式,能够更懂你。在这些方面,“联想还会加倍努力”。“我们不会成为BAT,BAT也不能成为联想。”杨元庆在2019年联想新财年誓师大会演讲中坚定表示。他认为,在智能变革领域,联想有着更深的积累,有着自己的长项和能力,也将开辟一条属于自己的独特发展路径。联想集团的成长和壮大,时常伴随着争议和风波。

2019年5月23日,美国媒体CNBC的一则报道援引联想集团首席财务官(CFO)黄伟明的话称,倘若美国对中国施加更多的关税,中国科技公司、全球最大的PC生产商之一联想集团,可以将其生产转移到其他国家。报道一经传播,迅即在中国社交网络上引起轩然大波。5月24日,黄伟明公开表示:“由于我的相关表述不准确,造成媒体和公众的误读,对此,我表示道歉并澄清。”据其介绍,作为一家业务遍及全球180个国家和地区的公司,联想集团在全球范围内建立了一个成熟自主、持续创新的供应链体系。目前,联想集团在亚洲、欧洲、北美及南美洲共拥有36个生产制造厂,其中有11个是联想集团自有的生产制造基地。“即便个别地区政策可能会对我们造成影响,我们仍然能够以中国智造作为根基,通过布局全球的产业链,应对可能出现的问题。”黄伟明表示。CFO道歉之后的当天下午,联想集团董事长兼CEO杨元庆通过社交网络表示:“生于斯,长于斯,当涌泉相报。”

Q&A外界拿显微镜看联想是帮我们挑杂质

Q:前两年,整个联想的发展遇到一些挑战。2018年下半年到2019年上半年,联想的整个业绩起来了。你当初预想到会有这样的成绩吗,还是说超乎你的想像,一下子就很快变得这么好?

A:我原来想这个事不会一帆风顺,我有这个思想准备,因为我一直跟自己的团队说,一个公司的发展一定是螺旋式上升。

我把它比喻成爬山。我们定了一个战略,效果就是爬上山顶。爬上去之后,就不会一直在山顶待着,你肯定是想爬更高的山。如果要爬更高的山,你不可能架着云梯直接上去。你可能得从现有的山上先下来,然后再上另一座更高的山。

如此过程,是会经历一段时间的业绩下滑,最终爬到更高的山。这中间可能需要很长的时间,肯定很艰难。

Q:你会把联想分为哪几个发展阶段?

A:每个企业的管理,其实不一定完全一样。联想成立34年以来,走了四个阶段,经历了三次大的转型。非常巧的是基本上每十年一个阶段。从1984年联想创立到1993年,公司主要是代理分销国外的产品。虽然这其中也做一些我们自有的产品,但主要还是代理分销。这是第一个阶段。

第二阶段是1994年至2003年,我们主打自有品牌,把自有品牌(的个人电脑)做到中国第一。这算是我个人在联想的创业阶段。我1988年加入联想,一开始我是做代理分销,做惠普产品事业部的负责人。到了1994年,我开始领导联想电脑。这一块的业务是20世纪90年代初刚开始,随后的几年做的不是很好。当时,中国兴起数字化浪潮,IT产品市场对外敞开大门,国外品牌蜂拥而入。那时,国内的其他本土品牌电脑都不行了,只有我们坚持下来,把它做成功了。

创业阶段非常艰难。我们找全国性的代理分销商,他们都不愿意做,所以我们只能前往三四线去找三四个人的公司,帮我们来做,结果是“歪打正着”,我们的全国分销销售网络比那些国外品牌只依赖全国总代理的模式更加扎实。这第一次的转型,说的是从代理分销转向自有品牌。

2003年,我们的品牌电脑在中国市场不但是第一,而且市场份额达到30%。不过,再往上增长,就遇到天花板了。这个时候,企业要怎么发展?我们一开始也尝试过在中国进行多元化发展,但那个时候恰好碰到了中国加入世贸组织,所以任何一个领域里面追求多元化都会遭遇全球化的挑战。

不过,我们觉得,要进一步发展,我们只能力求“垂直”。我们以往在中国建立的PC有优势以及建立的非常强的业务模式,可以对外输出,做全球化的生意。后来,我们在2005年买了IBM的PC业务。这之后的四年,联想的境遇非常艰难。对于联想当时的中国高管来说,大家过去在河里游泳,现在一下子跑到大海那边去游泳了,语言和文化都不通,也全然不知国际运营是怎么回事。这四年时间,基本上是老外在操盘,我们中国人跟着学习。在这四年里,公司业务没有任何增长。

2009年,我担任联想集团的CEO之后,我们的业绩一路攀升。我们买IBM的PC业务时,联想集团的年营收是30亿美元,IBM的PC年营收是100亿美元。收购之后的四年,营收业绩基本没变。然后,2009年至2013年,我们让公司的PC业务年营收达到300多亿美元。可以说,2004年至2013年,是联想的第三个发展阶段。那么2014年之后的未来十年,则应该是联想的第四个发展阶段。

Q:2004年至2008年,你们最关键是学到了什么?

A:学到了国际化、全球化的运营,是全方位的学习,这包括语言、文化、管理以及运营方式等。这些内容的学习绝不是一蹴而就的。你看,2013年,我们把PC做到全世界第一,这算是又到了一个山的顶峰了。我们必然要考虑下一步更高的山该怎么爬。这时候,我已经没有别的选择,不能再垂直发展了,我们只能考虑怎么利用现在已建立的全球品牌和全球的运营平台来发展更多业务,所以我们又制定了新的战略,也就是“多元化的发展战略”。多元化发展就需要充分利用我们已有的竞争优势,由此,我们选择了移动和数据中心的业务。我自己认为这个方向全都没有看错。过去是传统IT技术,现在向云计算、边缘计算发展,这个方向我们看的非常准。但是,有好的战略不代表以后执行起来会是一帆风顺。实际上在过去的四年,我们处在不断的调校的过程之中。

方向是认准了,然而也有没有执行到位的地方。以摩托罗拉的移动业务为例,这一直是很亏钱的业务,我们当然想让它止血。但是止血的话,我们此前的策略是不对的。我们曾希望通过增长规模来止血,所以把盘子摊得非常大。

所有的市场,我们都做;产品线上中下,我们全做。扩大规模就要有投资,投资之后就希望能扭亏为盈,到最后不知道是“驴不拉”,还是“磨不转”。从2017年开始,我们认识到这个策略是错的,所以我们现在的目标是扭亏为盈。怎么样扭亏为盈?就是专注于有限的市场和产品线上。如今,我们的摩托罗拉移动业务专注在拉美市场,拉美市场是很难做的,结果很赚钱。

Q:你不觉得中国的手机市场是最难打的 吗?

A:当然,现在的中国手机市场不太好打,因为排在前面有好几家。不过,我们会继续打。除了中国手机市场,我们还会重点关注印度手机市场。

Q:你刚才说到多元化发展时,也提到数据中心业务。起初做这一块业务时,联想的境遇是怎样的?

A:数据中心业务,一开始,说实在的真是外行。今天看当初的情况,我觉得我们的胆子挺大的。那完全是进入到一个新的领域。不过,我们的高性能计算非常强,堪称全球No.1的高性能计算供应商。人工智能需要高性能计算。最领先的25家科研院所里,有22家用的是我们的高性能计算。还有超大规模云计算的业务,国内的互联网巨头,甚至美国的互联网巨头,都是我们联想的客户。

Q:最近的两三年,关于联想的报道,大多数是负面的,拿联想同华为,同BAT进行比较。你那时候怎么面对这些风风雨 雨?

A:一开始的时候非常不适应,好像是一个好学生,怎么突然就来了那么多的批评,很委屈。但是到后来,我觉得要多多检讨自己,要么是自己有问题,要么是没有认识清楚环境的变化。

这种环境的变化,来自于互联网的作用。它让信息变得高度透明,让每一个人的发言都有影响力。我们过去因为没有认识到,所以可能会有委屈感,而现在如果对这些认识到了,我觉得反倒让我释放了。因为环境的变化,所以每个企业都相当于会被放在显微镜下让别人看。可能越是好的企业越会被别人放在显微镜下看。

这中间,可能会有一些来自于市场的误判或误解,当然也不排除有些人是存心的,有意歪曲事实,来搞你。但是,我觉得不管怎么样,我自己也好,我要求联想人也好,都要有正确的心态。人家用显微镜来看我们,其实是帮我们挑身上的细菌、杂质。我们自身就要抱着“有则改之、无则加勉”的态度。最终,心态决定你扛不扛得了压力。

Q:你自己觉得,最难的时候是2004年到2008年的那个阶段,还是2013年、2014年到现在的这个阶段?

A:当然是2004年到2008年的那个阶段。摊子更大一些,更难做一些,当然给别人挑刺的范围也更大一些。我刚才讲联想集团是十年一个阶段,都是从“4”开始的。1994年,我接PC业务;2004年,我们买IBM的PC业务;2014年,我们并购了摩托罗拉和IBM的X86服务器。现在,我跟团队讲,每十年一个阶段,所以我们当下的十年这个阶段中,还有6年时间,看看我们能够做到什么样的地步。

Q:你刚才讲到数据中心业务、移动业务和PC业务,你们这几年的营收会分业务来源。苹果会特别分软件、硬件和服务的营收比例。

A:是的,我们这次专门把软件和服务拉出来。我们这次有6.88亿美元来自于软件和服务收入,占比第一次达到5%以上。硬件占比还是比较高。那当然,占比还是比较高。我们在联想TechWorld的活动上,把联想的愿景说得非常清楚,即我们希望能够做智能化变革时代的引领者和赋能者。在这个愿景下面,我们要把握住现在几个大的技术趋势,包括IOT、云计算、边缘计算、大数据、人工智能。

大家现在不仅仅对联想业绩有信心,还对我们的战略方向、转型目标也看得越来越清晰,也越来越有信心。

Q:戴尔和惠普都做过手机,但后来都放弃了。你们怎么看这种状况?

A:手机,我们肯定会继续做的,不会放弃。我们没有说过我们不做2C。IOT现在是大趋势,其中,找来找去,没有一件物品能赶得上PC和手机。其实,就要把手机当成IOT当中的最重要物件来做。

所有的IOT都要有计算基础和通讯基础,手机给你通讯基础,PC给你计算基础。还有,你去观察IOT领域,很多物件都是嵌入式的PC。我们现在的产品组合非常适合去做IOT。这个事让我们有了更好的优势去发展IOT。

Q:你说过,像无人商店,都跟IOT相关。

A:对,你要搞垂直行业的解决方案,其中就包括物联网的终端。物联网终端设置有传感器,从而能将数据收集起来,进而让业务流程智能化以及业务决策智能化。现在大家都知道智能的三个要素:数据、计算力和算法。数据很多来自于IOT。我们做IOT,除了IOT本身赚钱以外,可能我们要推动建立垂直行业的解决方案。

我们需要从IOT产生的数据中帮助垂直行业做智能解决方案。做垂直行业的解决方案,要有计算力的支撑。就此,高性能计算来保证算法的有效;通过推动云计算和边缘计算来实现无处不在的计算。有了数据,有了计算力,有了算法的支持,我才能围绕着智能制造、智能医疗、智能零售等领域做一些解决方案。

Q:联想现在的最大竞争对手是互联网公司,还是像惠普、戴尔这样的公司?

A:我觉得很幸运,现在没有看到类似的竞争对手。但是,我相信,将来的领先者不是今天的领先者。我觉得在全球化、国际化方面,联想绝对是中国企业的佼佼者。

Q:你现在的时间更多的是在国内还是全球 飞?

A:全球飞,基本上每个星期都在飞。中国、北美、拉美、欧洲这四大块都是你们的主战场?在每个地方,我们的业务非常均衡,这是绝大多数中国企业所不具备的优势。我们的海外业务占比高达75%,是中国企业里面堪称全球化的,为数不多的企业之一。我觉得国人应该为此感到骄傲才对。■ 



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如何带领“最全球化”的中国企业之一重塑辉煌

发布日期:2019-08-24 14:06
摘要:从2017年开始,联想将手机业务目标定为扭亏为盈;联想的海外业务占比高达75%,是中国企业里面堪称全球化的。



采访/范荣靖、方李敏 撰文/方李敏 

OR--商业新媒体 】(接上文:独家专访|带领公司霸气回归“中国最热科技股”的掌门人)

面对五强统领全球智能手机市场的格局,刘军的表态让人意外:坦率来讲,“我的压力不是很大”。他自己非常清楚联想在中国手机市场的崛起还需要一定时间,所以“我们会踏踏实实从内功,从诸如产品体验等方面,一步一步做,不急于求成。”刘军专注中国智能手机市场,而杨元庆关注的是全球智能手机市场的重点地区,除了中国,还有北美和拉美。在拉美,摩托罗拉的业务,一度很亏钱。为了止血,就要改变既往策略。以往,联想希望通过手机的增长规模来止血,所以把盘子摊的非常大,产品线上中下全部做。

从2017年开始,联想将手机业务目标定为扭亏为盈。为此,联想专注于有限的市场和产品线,放弃许多不赚钱的市场。如今,“我们专注拉美的智能手机市场,很赚钱,盈利性和PC业务一样。”杨元庆说。是否放弃手机业务?对此,杨元庆坚定地表示:“我们肯定会做的,不会放弃。”他把手机和PC当作IOT(物联网)体系中最大、最重要的产品。这背后的关键是所有IOT都要有计算基础和通讯基础,而PC提供计算基础,手机提供通讯基础。在分析联想手机业务的突围路径时,乔健提到,原来,联想集团是希望手机要卖出量,因为手机销售讲究市场份额。到了2018年年初,“我们明确改变了战略方向,宁可手机的销售增长放缓,也要保证这一块业务是健康的”。

成绩渐渐出来。根据BCI发布的中国手机市场监测报告数据,2019年2月,联想手机销量市场排名位列第九,线上销量跃居第七。有联想手机用户说,很早以前就用过联想手机,上学的时候,乐檬手机出色的音质表现是特别吸引他,整体的使用体验也不错。最近刚刚入手了联想Z5ProGT,就因为它是第一款发布的骁龙855手机,想尽快尝试这款高性能旗舰。手感非常好,视觉体验提升很多。他喜欢吃鸡和《王者荣耀》,游戏体验流畅,电池比较给力。手机力求突围之外,PC继续肩负重任。方正证券在2018年9月1日推出的公司深度报告指出,全球智能手机市场的增速放缓,智能手机对个人电脑冲击的边际效应减弱,商用市场新一轮需求增长的带动,全球的个人电脑市场已经呈现逐渐稳定增长的趋势。从2015年第四季度开始,全球个人电脑业务的衰退幅度逐渐缩小,2018年全球个人电脑销量同比转正,PC产业全面回暖,“我们预计未来两三年,PC市场将持续正增长”。

2019年7月11日,研究机构Gartner出具的报告显示,截至2019年6月30日的第二季度,全球个人电脑出货量从2018年同期的6200万台增加至6300万台。强劲的企业需求抵消了笔记本电脑出货量的下降,联想集团的个人电脑出货量位居全球第一,同比增长近16%,占全球市场份额25%。而出货量位居全球第二名至第四名的电脑品牌是惠普、戴尔和苹果,其市场份额分别为22%、17%以及6%。联想专注其中PC增长的部分,例如游戏类PC、轻薄类PC。在营业额增速方面,联想工作站、轻薄本、显示器增速均高于市场30%以上。游戏电脑高于市场16个百分点。Chromebook远超大市220个百分点以上。联想希望在这些增长的市场上下功夫,获得比竞争对手更快的成长。对PC市场,乔健有自己的判断:在过去的二三十年,PC都是高速增长的市场,但是2012年、2013年,随着手机市的崛起,PC出现负增长,但那只是个位数的负增长,大家担心PC的市场会被PAD或者手机所取代。直到最近开始,PC市场走向正增长,尤其是美国、欧洲的PC市场出现正增长。

乔健认为,整个PC市场出现复苏,原因有三:一、大数据和人工智能的整个市场在增长,对PC的需求量扩大了。二、随着整个社会受教育程度不断提高,PC的需求量也会增长。因为受教育程度越高,编程、大数据以及人工智能领域的从业人员也会越多。三、PC市场日渐细分,电竞类PC的需求增长很快。联想集团中国区的PC和移动业务,杨元庆倚重刘军,而日渐崛起的联想集团中国区数据中心业务是童夫尧的“战场”。2017年5月17日,杨元庆宣布刘军回归后,还重点阐述了童夫尧的角色和重任:“我宣布童夫尧将担任集团高级副总裁兼中国区总裁,负责DCG中国的端到端业务以及全球超大规模数据中心业务,向Kirk Skaugen(联想集团执行副总裁兼数据中心业务集团总裁)汇报。”杨元庆的内部信以精练的语言阐述了他在联想集团内的位置:童夫尧,2005年加入联想,带领中国区大客户业务创造了辉煌的业绩。在过去2年半担任中国区总裁期间,童夫尧带领团队夯实了PC业务的领导地位,并大力投入数据中心业务,为企业级业务下一步在中国的全面发力奠定了坚实的基础。童夫尧对商用客户的深入洞察、对企业级市场的了解、卓越的精细化管理能力以及超大规模数据中心业务在中国已经取得的重要市场地位,使得他成为这个新岗位的最佳人选。

被认为是“新岗位的最佳人选”,按照童夫尧的解释,那要归因于他的优势在TOB领域。早在2016年秋天,杨元庆就找童夫尧谈心,就希望他接手数据中心业务。杨元庆的想法是,在联想集团,做PC的人才非常多,而高管当中,熟悉TOB业务的,童夫尧是比较突出的一位。这一块的挑战非常大,未来一定是公司发展的一个引擎。童夫尧没有犹豫,就接下了这个重任,他也希望自己能继续获得提高。2004年,联想提出了双模式,即“T模式(transaction)”和“R模式(relationship)”。T模式是依赖爆款产品吸引广大消费者。这种模式提供的是标准服务,产品可能会比较多地迎合广大消费者口味。被童夫尧称赞有前瞻性的杨元庆主张联想集团应该聚焦客户,“更加以客户为导向”,所以特别看重R模式。R模式是客户导向型的。

客户要什么,联想就给什么,而这种模式就更加聚焦在关系上,“要有非常强的行业和客户关系,才能深入了解客户需求”。R模式推崇定制化的服务,其中涉及很多的个性化增值服务。2005年加入联想的童夫尧帮助公司建立了R模式,包括组织结构、销售业务模式、管理体系和客户的细分原则等内容。为此,他还写了两本手册,一本涉及客户的细分原则,一本关乎商用客户的管理体系,例如如何进行客户管理,怎样开展销售管理,如何完成商机管理。在这个阶段,童夫尧坚持了8年。直到2014年年中,杨元庆找到他,希望其接管整个中国区。等到他“交棒”时,联想集团的PC商用业务做到了55%市场份额。

在联想集团并购IBMX86服务器业务之前,童夫尧就在公司内部把自有品牌的服务器接下来,进行了一段时间的“练手”。等到IBMX86服务器业务被并购之后,当时身为联想集团中国区总经理的童夫尧就凭借积累的服务器业务运营经验,负责推动完成IBM中国团队和联想中国团队的整合,“整合以后的成绩是不错的”。

2017年年初,联想集团内部进行业务分拆,童夫尧这边重新整理了客户数据库,重新优化管理体系,重新梳理哪些是高价值产品以及高价值解决方案,还有哪些新能力是销售必须具备的。这么折腾了三个季度,联想数据中心业务集团在2017年第三季度扭亏。杨元庆找到他,打听用了什么方法,让这一块的业务很快扭亏。童夫尧解释说,很多事是要回到基本功,回到原点。要想清楚做对的事情,坚持下去。其实,很多业务模式出问题就是一开始把这个业务模式设计错了,那么会越走越远。回过头去看TOB业务的规律,其实就是看重同客户的沟通,帮助客户实实在在解决问题;与此同时,品牌销售的销售技能要不断提升,不要简简单单去售卖一个硬件产品。“这个过程是非常的痛苦,一个季度,两个季度,很痛苦,第三季度开始看到回报。”童夫尧点出其中奥妙。

客户希望联想集团不仅仅做硬件,也要有其他的服务和解决方案。客户期待联想集团能在人工智能、大数据领域有布局和应用。客户的需求让联想不敢怠慢和停歇。童夫尧表示,中国的经济增长在过去很长一段时间是依靠互联网,尤其是以BAT为代表,后来出现了京东、滴滴。他们的大宗采购在过去几年拉动了中国的经济增长。如何在这些领域满足定制化的客户需求,同时,还要降低成本,“这是非常大的挑战,我们现在不断努力”。并不容易。IDC分析师周震刚接受采访时则指出,互联网公司的TOB业务一直没有开展得太多,所以会被阿里巴巴和腾讯看作未来增长的蓝海。而联想数据中心业务在最近两年发展得不是很好,其中最主要的服务器业务已从巅峰时的国内第一掉到了第5名或第6名的样子。同时,联想的其他数据中心业务产品,例如存储、网络、基础架构软件方面,也开展得不是很好。不过,相比主要竞争对手华为、戴尔等,联想在渠道覆盖方面相对有一定优势。

在纺织机械、金融、地产、汽车等多领域布局的恒天集团是联想集团的重要行业客户之一。联想集团为其提供完善的数据中心产品、解决方案以及咨询服务。恒天集团评价说,联想集团拥有产业前瞻的判断力以及转型变革的执行力。在数字化转型契机下,联想大力推动数据中心业务。对于客户来说,联想不仅指明了产业的发展方向,而且为我们的数字化转型赋能。与其他合作伙伴相比,联想有三方面的突出能力,一是战略能力,指明了产业发展方向;二是客户能力,稳定的客户合作关系是信用的保证;三是全球化优势,调动全球资源为客户提供了很多便利。在挑战的路上,联想集团会面临各种意见或说法,其中也包括责难。一旦遇到这类情况,作为掌舵人的杨元庆会告诫“联想人”:互联网改变了舆论的环境,让信息高度透明,让每个人的发言都有影响力。可能一些批评,甚至是责骂,来自于市场的误判或误解;也有可能是一些人的存心而为。不管什么情况,他都要求下面的人要有正确的心态,“人家用显微镜来看我们,其实是帮我们挑身上的细菌和杂质。我们抱着有则改之,无则加勉的心态就可以。”

批评的声音,永远不会消失。联想集团需要自己的内心排除外界的杂音,做自己擅长的事,持续“坚持”和“专注”。至于联想集团的未来,正如杨元庆对《商业周刊/中文版》所言:“我们在联想TechWorld大会上,把联想的愿景说得非常清楚,我们要做智能化变革时代的引领者和赋能者。”54岁的杨元庆正处事业的当打之年,几乎每个星期都在全球“飞来飞去”。2018年12月14日,他在微信朋友圈借助文图展示了联想欧洲总部所在地—米兰的圣诞景象。他写道:“一天的会议之后,信步漫行在Duomo大教堂附近的广场。

这里是兰奇的老家,他自然是最好的导游。”杨元庆提及的兰奇,是联想集团总裁兼首席运营官Gianfranco Lanci。巧合的是,2018年11月8日联想集团会议桌上那款巧克力的品牌就源自意大利。每个星期,杨元庆就如同那一盒一盒的巧克力,满世界“飞来飞去”,力求抵达“消费者”的心智深处。2019年2月26日,杨元庆在西班牙巴塞罗那参加一年一度的世界移动通信大会(MWC)。期间召开媒体见面会时,他曾面对疑问:有知名电信设备品牌也在做电脑,那你是不是会很慌?

现场有那么几秒钟陷入了沉寂,就好像这个问题不合时宜。不过,这位联想“掌门人”以他惯有的温文尔雅的方式回应说:自己从1994年开始接联想的PC。当时,一年只卖2万台电脑,而联想所面对的是体量几百倍于它的竞争对手。那时,他都没慌过。现在,联想是全球第一的电脑厂商,全球第三的服务器厂商。手机的话,联想虽然没有做得很成功,但也在行业的前10名之内,而且联想的手机业务现在已恢复健康,开始进入到上升轨道。你觉得,“我还有什么可以恐慌的理由”。说完这一段话,拿着话筒的杨元庆笑了。他坚信,PC依然有很大的发展空间。作为生产力和创造力的工具以及大屏消费的一个工具,PC的存在是少不了的。随着5G时代的到来,联想要让PC永远在线,让它能有自然语言交互的方式,能够更懂你。在这些方面,“联想还会加倍努力”。“我们不会成为BAT,BAT也不能成为联想。”杨元庆在2019年联想新财年誓师大会演讲中坚定表示。他认为,在智能变革领域,联想有着更深的积累,有着自己的长项和能力,也将开辟一条属于自己的独特发展路径。联想集团的成长和壮大,时常伴随着争议和风波。

2019年5月23日,美国媒体CNBC的一则报道援引联想集团首席财务官(CFO)黄伟明的话称,倘若美国对中国施加更多的关税,中国科技公司、全球最大的PC生产商之一联想集团,可以将其生产转移到其他国家。报道一经传播,迅即在中国社交网络上引起轩然大波。5月24日,黄伟明公开表示:“由于我的相关表述不准确,造成媒体和公众的误读,对此,我表示道歉并澄清。”据其介绍,作为一家业务遍及全球180个国家和地区的公司,联想集团在全球范围内建立了一个成熟自主、持续创新的供应链体系。目前,联想集团在亚洲、欧洲、北美及南美洲共拥有36个生产制造厂,其中有11个是联想集团自有的生产制造基地。“即便个别地区政策可能会对我们造成影响,我们仍然能够以中国智造作为根基,通过布局全球的产业链,应对可能出现的问题。”黄伟明表示。CFO道歉之后的当天下午,联想集团董事长兼CEO杨元庆通过社交网络表示:“生于斯,长于斯,当涌泉相报。”

Q&A外界拿显微镜看联想是帮我们挑杂质

Q:前两年,整个联想的发展遇到一些挑战。2018年下半年到2019年上半年,联想的整个业绩起来了。你当初预想到会有这样的成绩吗,还是说超乎你的想像,一下子就很快变得这么好?

A:我原来想这个事不会一帆风顺,我有这个思想准备,因为我一直跟自己的团队说,一个公司的发展一定是螺旋式上升。

我把它比喻成爬山。我们定了一个战略,效果就是爬上山顶。爬上去之后,就不会一直在山顶待着,你肯定是想爬更高的山。如果要爬更高的山,你不可能架着云梯直接上去。你可能得从现有的山上先下来,然后再上另一座更高的山。

如此过程,是会经历一段时间的业绩下滑,最终爬到更高的山。这中间可能需要很长的时间,肯定很艰难。

Q:你会把联想分为哪几个发展阶段?

A:每个企业的管理,其实不一定完全一样。联想成立34年以来,走了四个阶段,经历了三次大的转型。非常巧的是基本上每十年一个阶段。从1984年联想创立到1993年,公司主要是代理分销国外的产品。虽然这其中也做一些我们自有的产品,但主要还是代理分销。这是第一个阶段。

第二阶段是1994年至2003年,我们主打自有品牌,把自有品牌(的个人电脑)做到中国第一。这算是我个人在联想的创业阶段。我1988年加入联想,一开始我是做代理分销,做惠普产品事业部的负责人。到了1994年,我开始领导联想电脑。这一块的业务是20世纪90年代初刚开始,随后的几年做的不是很好。当时,中国兴起数字化浪潮,IT产品市场对外敞开大门,国外品牌蜂拥而入。那时,国内的其他本土品牌电脑都不行了,只有我们坚持下来,把它做成功了。

创业阶段非常艰难。我们找全国性的代理分销商,他们都不愿意做,所以我们只能前往三四线去找三四个人的公司,帮我们来做,结果是“歪打正着”,我们的全国分销销售网络比那些国外品牌只依赖全国总代理的模式更加扎实。这第一次的转型,说的是从代理分销转向自有品牌。

2003年,我们的品牌电脑在中国市场不但是第一,而且市场份额达到30%。不过,再往上增长,就遇到天花板了。这个时候,企业要怎么发展?我们一开始也尝试过在中国进行多元化发展,但那个时候恰好碰到了中国加入世贸组织,所以任何一个领域里面追求多元化都会遭遇全球化的挑战。

不过,我们觉得,要进一步发展,我们只能力求“垂直”。我们以往在中国建立的PC有优势以及建立的非常强的业务模式,可以对外输出,做全球化的生意。后来,我们在2005年买了IBM的PC业务。这之后的四年,联想的境遇非常艰难。对于联想当时的中国高管来说,大家过去在河里游泳,现在一下子跑到大海那边去游泳了,语言和文化都不通,也全然不知国际运营是怎么回事。这四年时间,基本上是老外在操盘,我们中国人跟着学习。在这四年里,公司业务没有任何增长。

2009年,我担任联想集团的CEO之后,我们的业绩一路攀升。我们买IBM的PC业务时,联想集团的年营收是30亿美元,IBM的PC年营收是100亿美元。收购之后的四年,营收业绩基本没变。然后,2009年至2013年,我们让公司的PC业务年营收达到300多亿美元。可以说,2004年至2013年,是联想的第三个发展阶段。那么2014年之后的未来十年,则应该是联想的第四个发展阶段。

Q:2004年至2008年,你们最关键是学到了什么?

A:学到了国际化、全球化的运营,是全方位的学习,这包括语言、文化、管理以及运营方式等。这些内容的学习绝不是一蹴而就的。你看,2013年,我们把PC做到全世界第一,这算是又到了一个山的顶峰了。我们必然要考虑下一步更高的山该怎么爬。这时候,我已经没有别的选择,不能再垂直发展了,我们只能考虑怎么利用现在已建立的全球品牌和全球的运营平台来发展更多业务,所以我们又制定了新的战略,也就是“多元化的发展战略”。多元化发展就需要充分利用我们已有的竞争优势,由此,我们选择了移动和数据中心的业务。我自己认为这个方向全都没有看错。过去是传统IT技术,现在向云计算、边缘计算发展,这个方向我们看的非常准。但是,有好的战略不代表以后执行起来会是一帆风顺。实际上在过去的四年,我们处在不断的调校的过程之中。

方向是认准了,然而也有没有执行到位的地方。以摩托罗拉的移动业务为例,这一直是很亏钱的业务,我们当然想让它止血。但是止血的话,我们此前的策略是不对的。我们曾希望通过增长规模来止血,所以把盘子摊得非常大。

所有的市场,我们都做;产品线上中下,我们全做。扩大规模就要有投资,投资之后就希望能扭亏为盈,到最后不知道是“驴不拉”,还是“磨不转”。从2017年开始,我们认识到这个策略是错的,所以我们现在的目标是扭亏为盈。怎么样扭亏为盈?就是专注于有限的市场和产品线上。如今,我们的摩托罗拉移动业务专注在拉美市场,拉美市场是很难做的,结果很赚钱。

Q:你不觉得中国的手机市场是最难打的 吗?

A:当然,现在的中国手机市场不太好打,因为排在前面有好几家。不过,我们会继续打。除了中国手机市场,我们还会重点关注印度手机市场。

Q:你刚才说到多元化发展时,也提到数据中心业务。起初做这一块业务时,联想的境遇是怎样的?

A:数据中心业务,一开始,说实在的真是外行。今天看当初的情况,我觉得我们的胆子挺大的。那完全是进入到一个新的领域。不过,我们的高性能计算非常强,堪称全球No.1的高性能计算供应商。人工智能需要高性能计算。最领先的25家科研院所里,有22家用的是我们的高性能计算。还有超大规模云计算的业务,国内的互联网巨头,甚至美国的互联网巨头,都是我们联想的客户。

Q:最近的两三年,关于联想的报道,大多数是负面的,拿联想同华为,同BAT进行比较。你那时候怎么面对这些风风雨 雨?

A:一开始的时候非常不适应,好像是一个好学生,怎么突然就来了那么多的批评,很委屈。但是到后来,我觉得要多多检讨自己,要么是自己有问题,要么是没有认识清楚环境的变化。

这种环境的变化,来自于互联网的作用。它让信息变得高度透明,让每一个人的发言都有影响力。我们过去因为没有认识到,所以可能会有委屈感,而现在如果对这些认识到了,我觉得反倒让我释放了。因为环境的变化,所以每个企业都相当于会被放在显微镜下让别人看。可能越是好的企业越会被别人放在显微镜下看。

这中间,可能会有一些来自于市场的误判或误解,当然也不排除有些人是存心的,有意歪曲事实,来搞你。但是,我觉得不管怎么样,我自己也好,我要求联想人也好,都要有正确的心态。人家用显微镜来看我们,其实是帮我们挑身上的细菌、杂质。我们自身就要抱着“有则改之、无则加勉”的态度。最终,心态决定你扛不扛得了压力。

Q:你自己觉得,最难的时候是2004年到2008年的那个阶段,还是2013年、2014年到现在的这个阶段?

A:当然是2004年到2008年的那个阶段。摊子更大一些,更难做一些,当然给别人挑刺的范围也更大一些。我刚才讲联想集团是十年一个阶段,都是从“4”开始的。1994年,我接PC业务;2004年,我们买IBM的PC业务;2014年,我们并购了摩托罗拉和IBM的X86服务器。现在,我跟团队讲,每十年一个阶段,所以我们当下的十年这个阶段中,还有6年时间,看看我们能够做到什么样的地步。

Q:你刚才讲到数据中心业务、移动业务和PC业务,你们这几年的营收会分业务来源。苹果会特别分软件、硬件和服务的营收比例。

A:是的,我们这次专门把软件和服务拉出来。我们这次有6.88亿美元来自于软件和服务收入,占比第一次达到5%以上。硬件占比还是比较高。那当然,占比还是比较高。我们在联想TechWorld的活动上,把联想的愿景说得非常清楚,即我们希望能够做智能化变革时代的引领者和赋能者。在这个愿景下面,我们要把握住现在几个大的技术趋势,包括IOT、云计算、边缘计算、大数据、人工智能。

大家现在不仅仅对联想业绩有信心,还对我们的战略方向、转型目标也看得越来越清晰,也越来越有信心。

Q:戴尔和惠普都做过手机,但后来都放弃了。你们怎么看这种状况?

A:手机,我们肯定会继续做的,不会放弃。我们没有说过我们不做2C。IOT现在是大趋势,其中,找来找去,没有一件物品能赶得上PC和手机。其实,就要把手机当成IOT当中的最重要物件来做。

所有的IOT都要有计算基础和通讯基础,手机给你通讯基础,PC给你计算基础。还有,你去观察IOT领域,很多物件都是嵌入式的PC。我们现在的产品组合非常适合去做IOT。这个事让我们有了更好的优势去发展IOT。

Q:你说过,像无人商店,都跟IOT相关。

A:对,你要搞垂直行业的解决方案,其中就包括物联网的终端。物联网终端设置有传感器,从而能将数据收集起来,进而让业务流程智能化以及业务决策智能化。现在大家都知道智能的三个要素:数据、计算力和算法。数据很多来自于IOT。我们做IOT,除了IOT本身赚钱以外,可能我们要推动建立垂直行业的解决方案。

我们需要从IOT产生的数据中帮助垂直行业做智能解决方案。做垂直行业的解决方案,要有计算力的支撑。就此,高性能计算来保证算法的有效;通过推动云计算和边缘计算来实现无处不在的计算。有了数据,有了计算力,有了算法的支持,我才能围绕着智能制造、智能医疗、智能零售等领域做一些解决方案。

Q:联想现在的最大竞争对手是互联网公司,还是像惠普、戴尔这样的公司?

A:我觉得很幸运,现在没有看到类似的竞争对手。但是,我相信,将来的领先者不是今天的领先者。我觉得在全球化、国际化方面,联想绝对是中国企业的佼佼者。

Q:你现在的时间更多的是在国内还是全球 飞?

A:全球飞,基本上每个星期都在飞。中国、北美、拉美、欧洲这四大块都是你们的主战场?在每个地方,我们的业务非常均衡,这是绝大多数中国企业所不具备的优势。我们的海外业务占比高达75%,是中国企业里面堪称全球化的,为数不多的企业之一。我觉得国人应该为此感到骄傲才对。■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)




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摘要:从2017年开始,联想将手机业务目标定为扭亏为盈;联想的海外业务占比高达75%,是中国企业里面堪称全球化的。



采访/范荣靖、方李敏 撰文/方李敏 

OR--商业新媒体 】(接上文:独家专访|带领公司霸气回归“中国最热科技股”的掌门人)

面对五强统领全球智能手机市场的格局,刘军的表态让人意外:坦率来讲,“我的压力不是很大”。他自己非常清楚联想在中国手机市场的崛起还需要一定时间,所以“我们会踏踏实实从内功,从诸如产品体验等方面,一步一步做,不急于求成。”刘军专注中国智能手机市场,而杨元庆关注的是全球智能手机市场的重点地区,除了中国,还有北美和拉美。在拉美,摩托罗拉的业务,一度很亏钱。为了止血,就要改变既往策略。以往,联想希望通过手机的增长规模来止血,所以把盘子摊的非常大,产品线上中下全部做。

从2017年开始,联想将手机业务目标定为扭亏为盈。为此,联想专注于有限的市场和产品线,放弃许多不赚钱的市场。如今,“我们专注拉美的智能手机市场,很赚钱,盈利性和PC业务一样。”杨元庆说。是否放弃手机业务?对此,杨元庆坚定地表示:“我们肯定会做的,不会放弃。”他把手机和PC当作IOT(物联网)体系中最大、最重要的产品。这背后的关键是所有IOT都要有计算基础和通讯基础,而PC提供计算基础,手机提供通讯基础。在分析联想手机业务的突围路径时,乔健提到,原来,联想集团是希望手机要卖出量,因为手机销售讲究市场份额。到了2018年年初,“我们明确改变了战略方向,宁可手机的销售增长放缓,也要保证这一块业务是健康的”。

成绩渐渐出来。根据BCI发布的中国手机市场监测报告数据,2019年2月,联想手机销量市场排名位列第九,线上销量跃居第七。有联想手机用户说,很早以前就用过联想手机,上学的时候,乐檬手机出色的音质表现是特别吸引他,整体的使用体验也不错。最近刚刚入手了联想Z5ProGT,就因为它是第一款发布的骁龙855手机,想尽快尝试这款高性能旗舰。手感非常好,视觉体验提升很多。他喜欢吃鸡和《王者荣耀》,游戏体验流畅,电池比较给力。手机力求突围之外,PC继续肩负重任。方正证券在2018年9月1日推出的公司深度报告指出,全球智能手机市场的增速放缓,智能手机对个人电脑冲击的边际效应减弱,商用市场新一轮需求增长的带动,全球的个人电脑市场已经呈现逐渐稳定增长的趋势。从2015年第四季度开始,全球个人电脑业务的衰退幅度逐渐缩小,2018年全球个人电脑销量同比转正,PC产业全面回暖,“我们预计未来两三年,PC市场将持续正增长”。

2019年7月11日,研究机构Gartner出具的报告显示,截至2019年6月30日的第二季度,全球个人电脑出货量从2018年同期的6200万台增加至6300万台。强劲的企业需求抵消了笔记本电脑出货量的下降,联想集团的个人电脑出货量位居全球第一,同比增长近16%,占全球市场份额25%。而出货量位居全球第二名至第四名的电脑品牌是惠普、戴尔和苹果,其市场份额分别为22%、17%以及6%。联想专注其中PC增长的部分,例如游戏类PC、轻薄类PC。在营业额增速方面,联想工作站、轻薄本、显示器增速均高于市场30%以上。游戏电脑高于市场16个百分点。Chromebook远超大市220个百分点以上。联想希望在这些增长的市场上下功夫,获得比竞争对手更快的成长。对PC市场,乔健有自己的判断:在过去的二三十年,PC都是高速增长的市场,但是2012年、2013年,随着手机市的崛起,PC出现负增长,但那只是个位数的负增长,大家担心PC的市场会被PAD或者手机所取代。直到最近开始,PC市场走向正增长,尤其是美国、欧洲的PC市场出现正增长。

乔健认为,整个PC市场出现复苏,原因有三:一、大数据和人工智能的整个市场在增长,对PC的需求量扩大了。二、随着整个社会受教育程度不断提高,PC的需求量也会增长。因为受教育程度越高,编程、大数据以及人工智能领域的从业人员也会越多。三、PC市场日渐细分,电竞类PC的需求增长很快。联想集团中国区的PC和移动业务,杨元庆倚重刘军,而日渐崛起的联想集团中国区数据中心业务是童夫尧的“战场”。2017年5月17日,杨元庆宣布刘军回归后,还重点阐述了童夫尧的角色和重任:“我宣布童夫尧将担任集团高级副总裁兼中国区总裁,负责DCG中国的端到端业务以及全球超大规模数据中心业务,向Kirk Skaugen(联想集团执行副总裁兼数据中心业务集团总裁)汇报。”杨元庆的内部信以精练的语言阐述了他在联想集团内的位置:童夫尧,2005年加入联想,带领中国区大客户业务创造了辉煌的业绩。在过去2年半担任中国区总裁期间,童夫尧带领团队夯实了PC业务的领导地位,并大力投入数据中心业务,为企业级业务下一步在中国的全面发力奠定了坚实的基础。童夫尧对商用客户的深入洞察、对企业级市场的了解、卓越的精细化管理能力以及超大规模数据中心业务在中国已经取得的重要市场地位,使得他成为这个新岗位的最佳人选。

被认为是“新岗位的最佳人选”,按照童夫尧的解释,那要归因于他的优势在TOB领域。早在2016年秋天,杨元庆就找童夫尧谈心,就希望他接手数据中心业务。杨元庆的想法是,在联想集团,做PC的人才非常多,而高管当中,熟悉TOB业务的,童夫尧是比较突出的一位。这一块的挑战非常大,未来一定是公司发展的一个引擎。童夫尧没有犹豫,就接下了这个重任,他也希望自己能继续获得提高。2004年,联想提出了双模式,即“T模式(transaction)”和“R模式(relationship)”。T模式是依赖爆款产品吸引广大消费者。这种模式提供的是标准服务,产品可能会比较多地迎合广大消费者口味。被童夫尧称赞有前瞻性的杨元庆主张联想集团应该聚焦客户,“更加以客户为导向”,所以特别看重R模式。R模式是客户导向型的。

客户要什么,联想就给什么,而这种模式就更加聚焦在关系上,“要有非常强的行业和客户关系,才能深入了解客户需求”。R模式推崇定制化的服务,其中涉及很多的个性化增值服务。2005年加入联想的童夫尧帮助公司建立了R模式,包括组织结构、销售业务模式、管理体系和客户的细分原则等内容。为此,他还写了两本手册,一本涉及客户的细分原则,一本关乎商用客户的管理体系,例如如何进行客户管理,怎样开展销售管理,如何完成商机管理。在这个阶段,童夫尧坚持了8年。直到2014年年中,杨元庆找到他,希望其接管整个中国区。等到他“交棒”时,联想集团的PC商用业务做到了55%市场份额。

在联想集团并购IBMX86服务器业务之前,童夫尧就在公司内部把自有品牌的服务器接下来,进行了一段时间的“练手”。等到IBMX86服务器业务被并购之后,当时身为联想集团中国区总经理的童夫尧就凭借积累的服务器业务运营经验,负责推动完成IBM中国团队和联想中国团队的整合,“整合以后的成绩是不错的”。

2017年年初,联想集团内部进行业务分拆,童夫尧这边重新整理了客户数据库,重新优化管理体系,重新梳理哪些是高价值产品以及高价值解决方案,还有哪些新能力是销售必须具备的。这么折腾了三个季度,联想数据中心业务集团在2017年第三季度扭亏。杨元庆找到他,打听用了什么方法,让这一块的业务很快扭亏。童夫尧解释说,很多事是要回到基本功,回到原点。要想清楚做对的事情,坚持下去。其实,很多业务模式出问题就是一开始把这个业务模式设计错了,那么会越走越远。回过头去看TOB业务的规律,其实就是看重同客户的沟通,帮助客户实实在在解决问题;与此同时,品牌销售的销售技能要不断提升,不要简简单单去售卖一个硬件产品。“这个过程是非常的痛苦,一个季度,两个季度,很痛苦,第三季度开始看到回报。”童夫尧点出其中奥妙。

客户希望联想集团不仅仅做硬件,也要有其他的服务和解决方案。客户期待联想集团能在人工智能、大数据领域有布局和应用。客户的需求让联想不敢怠慢和停歇。童夫尧表示,中国的经济增长在过去很长一段时间是依靠互联网,尤其是以BAT为代表,后来出现了京东、滴滴。他们的大宗采购在过去几年拉动了中国的经济增长。如何在这些领域满足定制化的客户需求,同时,还要降低成本,“这是非常大的挑战,我们现在不断努力”。并不容易。IDC分析师周震刚接受采访时则指出,互联网公司的TOB业务一直没有开展得太多,所以会被阿里巴巴和腾讯看作未来增长的蓝海。而联想数据中心业务在最近两年发展得不是很好,其中最主要的服务器业务已从巅峰时的国内第一掉到了第5名或第6名的样子。同时,联想的其他数据中心业务产品,例如存储、网络、基础架构软件方面,也开展得不是很好。不过,相比主要竞争对手华为、戴尔等,联想在渠道覆盖方面相对有一定优势。

在纺织机械、金融、地产、汽车等多领域布局的恒天集团是联想集团的重要行业客户之一。联想集团为其提供完善的数据中心产品、解决方案以及咨询服务。恒天集团评价说,联想集团拥有产业前瞻的判断力以及转型变革的执行力。在数字化转型契机下,联想大力推动数据中心业务。对于客户来说,联想不仅指明了产业的发展方向,而且为我们的数字化转型赋能。与其他合作伙伴相比,联想有三方面的突出能力,一是战略能力,指明了产业发展方向;二是客户能力,稳定的客户合作关系是信用的保证;三是全球化优势,调动全球资源为客户提供了很多便利。在挑战的路上,联想集团会面临各种意见或说法,其中也包括责难。一旦遇到这类情况,作为掌舵人的杨元庆会告诫“联想人”:互联网改变了舆论的环境,让信息高度透明,让每个人的发言都有影响力。可能一些批评,甚至是责骂,来自于市场的误判或误解;也有可能是一些人的存心而为。不管什么情况,他都要求下面的人要有正确的心态,“人家用显微镜来看我们,其实是帮我们挑身上的细菌和杂质。我们抱着有则改之,无则加勉的心态就可以。”

批评的声音,永远不会消失。联想集团需要自己的内心排除外界的杂音,做自己擅长的事,持续“坚持”和“专注”。至于联想集团的未来,正如杨元庆对《商业周刊/中文版》所言:“我们在联想TechWorld大会上,把联想的愿景说得非常清楚,我们要做智能化变革时代的引领者和赋能者。”54岁的杨元庆正处事业的当打之年,几乎每个星期都在全球“飞来飞去”。2018年12月14日,他在微信朋友圈借助文图展示了联想欧洲总部所在地—米兰的圣诞景象。他写道:“一天的会议之后,信步漫行在Duomo大教堂附近的广场。

这里是兰奇的老家,他自然是最好的导游。”杨元庆提及的兰奇,是联想集团总裁兼首席运营官Gianfranco Lanci。巧合的是,2018年11月8日联想集团会议桌上那款巧克力的品牌就源自意大利。每个星期,杨元庆就如同那一盒一盒的巧克力,满世界“飞来飞去”,力求抵达“消费者”的心智深处。2019年2月26日,杨元庆在西班牙巴塞罗那参加一年一度的世界移动通信大会(MWC)。期间召开媒体见面会时,他曾面对疑问:有知名电信设备品牌也在做电脑,那你是不是会很慌?

现场有那么几秒钟陷入了沉寂,就好像这个问题不合时宜。不过,这位联想“掌门人”以他惯有的温文尔雅的方式回应说:自己从1994年开始接联想的PC。当时,一年只卖2万台电脑,而联想所面对的是体量几百倍于它的竞争对手。那时,他都没慌过。现在,联想是全球第一的电脑厂商,全球第三的服务器厂商。手机的话,联想虽然没有做得很成功,但也在行业的前10名之内,而且联想的手机业务现在已恢复健康,开始进入到上升轨道。你觉得,“我还有什么可以恐慌的理由”。说完这一段话,拿着话筒的杨元庆笑了。他坚信,PC依然有很大的发展空间。作为生产力和创造力的工具以及大屏消费的一个工具,PC的存在是少不了的。随着5G时代的到来,联想要让PC永远在线,让它能有自然语言交互的方式,能够更懂你。在这些方面,“联想还会加倍努力”。“我们不会成为BAT,BAT也不能成为联想。”杨元庆在2019年联想新财年誓师大会演讲中坚定表示。他认为,在智能变革领域,联想有着更深的积累,有着自己的长项和能力,也将开辟一条属于自己的独特发展路径。联想集团的成长和壮大,时常伴随着争议和风波。

2019年5月23日,美国媒体CNBC的一则报道援引联想集团首席财务官(CFO)黄伟明的话称,倘若美国对中国施加更多的关税,中国科技公司、全球最大的PC生产商之一联想集团,可以将其生产转移到其他国家。报道一经传播,迅即在中国社交网络上引起轩然大波。5月24日,黄伟明公开表示:“由于我的相关表述不准确,造成媒体和公众的误读,对此,我表示道歉并澄清。”据其介绍,作为一家业务遍及全球180个国家和地区的公司,联想集团在全球范围内建立了一个成熟自主、持续创新的供应链体系。目前,联想集团在亚洲、欧洲、北美及南美洲共拥有36个生产制造厂,其中有11个是联想集团自有的生产制造基地。“即便个别地区政策可能会对我们造成影响,我们仍然能够以中国智造作为根基,通过布局全球的产业链,应对可能出现的问题。”黄伟明表示。CFO道歉之后的当天下午,联想集团董事长兼CEO杨元庆通过社交网络表示:“生于斯,长于斯,当涌泉相报。”

Q&A外界拿显微镜看联想是帮我们挑杂质

Q:前两年,整个联想的发展遇到一些挑战。2018年下半年到2019年上半年,联想的整个业绩起来了。你当初预想到会有这样的成绩吗,还是说超乎你的想像,一下子就很快变得这么好?

A:我原来想这个事不会一帆风顺,我有这个思想准备,因为我一直跟自己的团队说,一个公司的发展一定是螺旋式上升。

我把它比喻成爬山。我们定了一个战略,效果就是爬上山顶。爬上去之后,就不会一直在山顶待着,你肯定是想爬更高的山。如果要爬更高的山,你不可能架着云梯直接上去。你可能得从现有的山上先下来,然后再上另一座更高的山。

如此过程,是会经历一段时间的业绩下滑,最终爬到更高的山。这中间可能需要很长的时间,肯定很艰难。

Q:你会把联想分为哪几个发展阶段?

A:每个企业的管理,其实不一定完全一样。联想成立34年以来,走了四个阶段,经历了三次大的转型。非常巧的是基本上每十年一个阶段。从1984年联想创立到1993年,公司主要是代理分销国外的产品。虽然这其中也做一些我们自有的产品,但主要还是代理分销。这是第一个阶段。

第二阶段是1994年至2003年,我们主打自有品牌,把自有品牌(的个人电脑)做到中国第一。这算是我个人在联想的创业阶段。我1988年加入联想,一开始我是做代理分销,做惠普产品事业部的负责人。到了1994年,我开始领导联想电脑。这一块的业务是20世纪90年代初刚开始,随后的几年做的不是很好。当时,中国兴起数字化浪潮,IT产品市场对外敞开大门,国外品牌蜂拥而入。那时,国内的其他本土品牌电脑都不行了,只有我们坚持下来,把它做成功了。

创业阶段非常艰难。我们找全国性的代理分销商,他们都不愿意做,所以我们只能前往三四线去找三四个人的公司,帮我们来做,结果是“歪打正着”,我们的全国分销销售网络比那些国外品牌只依赖全国总代理的模式更加扎实。这第一次的转型,说的是从代理分销转向自有品牌。

2003年,我们的品牌电脑在中国市场不但是第一,而且市场份额达到30%。不过,再往上增长,就遇到天花板了。这个时候,企业要怎么发展?我们一开始也尝试过在中国进行多元化发展,但那个时候恰好碰到了中国加入世贸组织,所以任何一个领域里面追求多元化都会遭遇全球化的挑战。

不过,我们觉得,要进一步发展,我们只能力求“垂直”。我们以往在中国建立的PC有优势以及建立的非常强的业务模式,可以对外输出,做全球化的生意。后来,我们在2005年买了IBM的PC业务。这之后的四年,联想的境遇非常艰难。对于联想当时的中国高管来说,大家过去在河里游泳,现在一下子跑到大海那边去游泳了,语言和文化都不通,也全然不知国际运营是怎么回事。这四年时间,基本上是老外在操盘,我们中国人跟着学习。在这四年里,公司业务没有任何增长。

2009年,我担任联想集团的CEO之后,我们的业绩一路攀升。我们买IBM的PC业务时,联想集团的年营收是30亿美元,IBM的PC年营收是100亿美元。收购之后的四年,营收业绩基本没变。然后,2009年至2013年,我们让公司的PC业务年营收达到300多亿美元。可以说,2004年至2013年,是联想的第三个发展阶段。那么2014年之后的未来十年,则应该是联想的第四个发展阶段。

Q:2004年至2008年,你们最关键是学到了什么?

A:学到了国际化、全球化的运营,是全方位的学习,这包括语言、文化、管理以及运营方式等。这些内容的学习绝不是一蹴而就的。你看,2013年,我们把PC做到全世界第一,这算是又到了一个山的顶峰了。我们必然要考虑下一步更高的山该怎么爬。这时候,我已经没有别的选择,不能再垂直发展了,我们只能考虑怎么利用现在已建立的全球品牌和全球的运营平台来发展更多业务,所以我们又制定了新的战略,也就是“多元化的发展战略”。多元化发展就需要充分利用我们已有的竞争优势,由此,我们选择了移动和数据中心的业务。我自己认为这个方向全都没有看错。过去是传统IT技术,现在向云计算、边缘计算发展,这个方向我们看的非常准。但是,有好的战略不代表以后执行起来会是一帆风顺。实际上在过去的四年,我们处在不断的调校的过程之中。

方向是认准了,然而也有没有执行到位的地方。以摩托罗拉的移动业务为例,这一直是很亏钱的业务,我们当然想让它止血。但是止血的话,我们此前的策略是不对的。我们曾希望通过增长规模来止血,所以把盘子摊得非常大。

所有的市场,我们都做;产品线上中下,我们全做。扩大规模就要有投资,投资之后就希望能扭亏为盈,到最后不知道是“驴不拉”,还是“磨不转”。从2017年开始,我们认识到这个策略是错的,所以我们现在的目标是扭亏为盈。怎么样扭亏为盈?就是专注于有限的市场和产品线上。如今,我们的摩托罗拉移动业务专注在拉美市场,拉美市场是很难做的,结果很赚钱。

Q:你不觉得中国的手机市场是最难打的 吗?

A:当然,现在的中国手机市场不太好打,因为排在前面有好几家。不过,我们会继续打。除了中国手机市场,我们还会重点关注印度手机市场。

Q:你刚才说到多元化发展时,也提到数据中心业务。起初做这一块业务时,联想的境遇是怎样的?

A:数据中心业务,一开始,说实在的真是外行。今天看当初的情况,我觉得我们的胆子挺大的。那完全是进入到一个新的领域。不过,我们的高性能计算非常强,堪称全球No.1的高性能计算供应商。人工智能需要高性能计算。最领先的25家科研院所里,有22家用的是我们的高性能计算。还有超大规模云计算的业务,国内的互联网巨头,甚至美国的互联网巨头,都是我们联想的客户。

Q:最近的两三年,关于联想的报道,大多数是负面的,拿联想同华为,同BAT进行比较。你那时候怎么面对这些风风雨 雨?

A:一开始的时候非常不适应,好像是一个好学生,怎么突然就来了那么多的批评,很委屈。但是到后来,我觉得要多多检讨自己,要么是自己有问题,要么是没有认识清楚环境的变化。

这种环境的变化,来自于互联网的作用。它让信息变得高度透明,让每一个人的发言都有影响力。我们过去因为没有认识到,所以可能会有委屈感,而现在如果对这些认识到了,我觉得反倒让我释放了。因为环境的变化,所以每个企业都相当于会被放在显微镜下让别人看。可能越是好的企业越会被别人放在显微镜下看。

这中间,可能会有一些来自于市场的误判或误解,当然也不排除有些人是存心的,有意歪曲事实,来搞你。但是,我觉得不管怎么样,我自己也好,我要求联想人也好,都要有正确的心态。人家用显微镜来看我们,其实是帮我们挑身上的细菌、杂质。我们自身就要抱着“有则改之、无则加勉”的态度。最终,心态决定你扛不扛得了压力。

Q:你自己觉得,最难的时候是2004年到2008年的那个阶段,还是2013年、2014年到现在的这个阶段?

A:当然是2004年到2008年的那个阶段。摊子更大一些,更难做一些,当然给别人挑刺的范围也更大一些。我刚才讲联想集团是十年一个阶段,都是从“4”开始的。1994年,我接PC业务;2004年,我们买IBM的PC业务;2014年,我们并购了摩托罗拉和IBM的X86服务器。现在,我跟团队讲,每十年一个阶段,所以我们当下的十年这个阶段中,还有6年时间,看看我们能够做到什么样的地步。

Q:你刚才讲到数据中心业务、移动业务和PC业务,你们这几年的营收会分业务来源。苹果会特别分软件、硬件和服务的营收比例。

A:是的,我们这次专门把软件和服务拉出来。我们这次有6.88亿美元来自于软件和服务收入,占比第一次达到5%以上。硬件占比还是比较高。那当然,占比还是比较高。我们在联想TechWorld的活动上,把联想的愿景说得非常清楚,即我们希望能够做智能化变革时代的引领者和赋能者。在这个愿景下面,我们要把握住现在几个大的技术趋势,包括IOT、云计算、边缘计算、大数据、人工智能。

大家现在不仅仅对联想业绩有信心,还对我们的战略方向、转型目标也看得越来越清晰,也越来越有信心。

Q:戴尔和惠普都做过手机,但后来都放弃了。你们怎么看这种状况?

A:手机,我们肯定会继续做的,不会放弃。我们没有说过我们不做2C。IOT现在是大趋势,其中,找来找去,没有一件物品能赶得上PC和手机。其实,就要把手机当成IOT当中的最重要物件来做。

所有的IOT都要有计算基础和通讯基础,手机给你通讯基础,PC给你计算基础。还有,你去观察IOT领域,很多物件都是嵌入式的PC。我们现在的产品组合非常适合去做IOT。这个事让我们有了更好的优势去发展IOT。

Q:你说过,像无人商店,都跟IOT相关。

A:对,你要搞垂直行业的解决方案,其中就包括物联网的终端。物联网终端设置有传感器,从而能将数据收集起来,进而让业务流程智能化以及业务决策智能化。现在大家都知道智能的三个要素:数据、计算力和算法。数据很多来自于IOT。我们做IOT,除了IOT本身赚钱以外,可能我们要推动建立垂直行业的解决方案。

我们需要从IOT产生的数据中帮助垂直行业做智能解决方案。做垂直行业的解决方案,要有计算力的支撑。就此,高性能计算来保证算法的有效;通过推动云计算和边缘计算来实现无处不在的计算。有了数据,有了计算力,有了算法的支持,我才能围绕着智能制造、智能医疗、智能零售等领域做一些解决方案。

Q:联想现在的最大竞争对手是互联网公司,还是像惠普、戴尔这样的公司?

A:我觉得很幸运,现在没有看到类似的竞争对手。但是,我相信,将来的领先者不是今天的领先者。我觉得在全球化、国际化方面,联想绝对是中国企业的佼佼者。

Q:你现在的时间更多的是在国内还是全球 飞?

A:全球飞,基本上每个星期都在飞。中国、北美、拉美、欧洲这四大块都是你们的主战场?在每个地方,我们的业务非常均衡,这是绝大多数中国企业所不具备的优势。我们的海外业务占比高达75%,是中国企业里面堪称全球化的,为数不多的企业之一。我觉得国人应该为此感到骄傲才对。■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)




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如何带领“最全球化”的中国企业之一重塑辉煌

发布日期:2019-08-24 14:06
摘要:从2017年开始,联想将手机业务目标定为扭亏为盈;联想的海外业务占比高达75%,是中国企业里面堪称全球化的。



采访/范荣靖、方李敏 撰文/方李敏 

OR--商业新媒体 】(接上文:独家专访|带领公司霸气回归“中国最热科技股”的掌门人)

面对五强统领全球智能手机市场的格局,刘军的表态让人意外:坦率来讲,“我的压力不是很大”。他自己非常清楚联想在中国手机市场的崛起还需要一定时间,所以“我们会踏踏实实从内功,从诸如产品体验等方面,一步一步做,不急于求成。”刘军专注中国智能手机市场,而杨元庆关注的是全球智能手机市场的重点地区,除了中国,还有北美和拉美。在拉美,摩托罗拉的业务,一度很亏钱。为了止血,就要改变既往策略。以往,联想希望通过手机的增长规模来止血,所以把盘子摊的非常大,产品线上中下全部做。

从2017年开始,联想将手机业务目标定为扭亏为盈。为此,联想专注于有限的市场和产品线,放弃许多不赚钱的市场。如今,“我们专注拉美的智能手机市场,很赚钱,盈利性和PC业务一样。”杨元庆说。是否放弃手机业务?对此,杨元庆坚定地表示:“我们肯定会做的,不会放弃。”他把手机和PC当作IOT(物联网)体系中最大、最重要的产品。这背后的关键是所有IOT都要有计算基础和通讯基础,而PC提供计算基础,手机提供通讯基础。在分析联想手机业务的突围路径时,乔健提到,原来,联想集团是希望手机要卖出量,因为手机销售讲究市场份额。到了2018年年初,“我们明确改变了战略方向,宁可手机的销售增长放缓,也要保证这一块业务是健康的”。

成绩渐渐出来。根据BCI发布的中国手机市场监测报告数据,2019年2月,联想手机销量市场排名位列第九,线上销量跃居第七。有联想手机用户说,很早以前就用过联想手机,上学的时候,乐檬手机出色的音质表现是特别吸引他,整体的使用体验也不错。最近刚刚入手了联想Z5ProGT,就因为它是第一款发布的骁龙855手机,想尽快尝试这款高性能旗舰。手感非常好,视觉体验提升很多。他喜欢吃鸡和《王者荣耀》,游戏体验流畅,电池比较给力。手机力求突围之外,PC继续肩负重任。方正证券在2018年9月1日推出的公司深度报告指出,全球智能手机市场的增速放缓,智能手机对个人电脑冲击的边际效应减弱,商用市场新一轮需求增长的带动,全球的个人电脑市场已经呈现逐渐稳定增长的趋势。从2015年第四季度开始,全球个人电脑业务的衰退幅度逐渐缩小,2018年全球个人电脑销量同比转正,PC产业全面回暖,“我们预计未来两三年,PC市场将持续正增长”。

2019年7月11日,研究机构Gartner出具的报告显示,截至2019年6月30日的第二季度,全球个人电脑出货量从2018年同期的6200万台增加至6300万台。强劲的企业需求抵消了笔记本电脑出货量的下降,联想集团的个人电脑出货量位居全球第一,同比增长近16%,占全球市场份额25%。而出货量位居全球第二名至第四名的电脑品牌是惠普、戴尔和苹果,其市场份额分别为22%、17%以及6%。联想专注其中PC增长的部分,例如游戏类PC、轻薄类PC。在营业额增速方面,联想工作站、轻薄本、显示器增速均高于市场30%以上。游戏电脑高于市场16个百分点。Chromebook远超大市220个百分点以上。联想希望在这些增长的市场上下功夫,获得比竞争对手更快的成长。对PC市场,乔健有自己的判断:在过去的二三十年,PC都是高速增长的市场,但是2012年、2013年,随着手机市的崛起,PC出现负增长,但那只是个位数的负增长,大家担心PC的市场会被PAD或者手机所取代。直到最近开始,PC市场走向正增长,尤其是美国、欧洲的PC市场出现正增长。

乔健认为,整个PC市场出现复苏,原因有三:一、大数据和人工智能的整个市场在增长,对PC的需求量扩大了。二、随着整个社会受教育程度不断提高,PC的需求量也会增长。因为受教育程度越高,编程、大数据以及人工智能领域的从业人员也会越多。三、PC市场日渐细分,电竞类PC的需求增长很快。联想集团中国区的PC和移动业务,杨元庆倚重刘军,而日渐崛起的联想集团中国区数据中心业务是童夫尧的“战场”。2017年5月17日,杨元庆宣布刘军回归后,还重点阐述了童夫尧的角色和重任:“我宣布童夫尧将担任集团高级副总裁兼中国区总裁,负责DCG中国的端到端业务以及全球超大规模数据中心业务,向Kirk Skaugen(联想集团执行副总裁兼数据中心业务集团总裁)汇报。”杨元庆的内部信以精练的语言阐述了他在联想集团内的位置:童夫尧,2005年加入联想,带领中国区大客户业务创造了辉煌的业绩。在过去2年半担任中国区总裁期间,童夫尧带领团队夯实了PC业务的领导地位,并大力投入数据中心业务,为企业级业务下一步在中国的全面发力奠定了坚实的基础。童夫尧对商用客户的深入洞察、对企业级市场的了解、卓越的精细化管理能力以及超大规模数据中心业务在中国已经取得的重要市场地位,使得他成为这个新岗位的最佳人选。

被认为是“新岗位的最佳人选”,按照童夫尧的解释,那要归因于他的优势在TOB领域。早在2016年秋天,杨元庆就找童夫尧谈心,就希望他接手数据中心业务。杨元庆的想法是,在联想集团,做PC的人才非常多,而高管当中,熟悉TOB业务的,童夫尧是比较突出的一位。这一块的挑战非常大,未来一定是公司发展的一个引擎。童夫尧没有犹豫,就接下了这个重任,他也希望自己能继续获得提高。2004年,联想提出了双模式,即“T模式(transaction)”和“R模式(relationship)”。T模式是依赖爆款产品吸引广大消费者。这种模式提供的是标准服务,产品可能会比较多地迎合广大消费者口味。被童夫尧称赞有前瞻性的杨元庆主张联想集团应该聚焦客户,“更加以客户为导向”,所以特别看重R模式。R模式是客户导向型的。

客户要什么,联想就给什么,而这种模式就更加聚焦在关系上,“要有非常强的行业和客户关系,才能深入了解客户需求”。R模式推崇定制化的服务,其中涉及很多的个性化增值服务。2005年加入联想的童夫尧帮助公司建立了R模式,包括组织结构、销售业务模式、管理体系和客户的细分原则等内容。为此,他还写了两本手册,一本涉及客户的细分原则,一本关乎商用客户的管理体系,例如如何进行客户管理,怎样开展销售管理,如何完成商机管理。在这个阶段,童夫尧坚持了8年。直到2014年年中,杨元庆找到他,希望其接管整个中国区。等到他“交棒”时,联想集团的PC商用业务做到了55%市场份额。

在联想集团并购IBMX86服务器业务之前,童夫尧就在公司内部把自有品牌的服务器接下来,进行了一段时间的“练手”。等到IBMX86服务器业务被并购之后,当时身为联想集团中国区总经理的童夫尧就凭借积累的服务器业务运营经验,负责推动完成IBM中国团队和联想中国团队的整合,“整合以后的成绩是不错的”。

2017年年初,联想集团内部进行业务分拆,童夫尧这边重新整理了客户数据库,重新优化管理体系,重新梳理哪些是高价值产品以及高价值解决方案,还有哪些新能力是销售必须具备的。这么折腾了三个季度,联想数据中心业务集团在2017年第三季度扭亏。杨元庆找到他,打听用了什么方法,让这一块的业务很快扭亏。童夫尧解释说,很多事是要回到基本功,回到原点。要想清楚做对的事情,坚持下去。其实,很多业务模式出问题就是一开始把这个业务模式设计错了,那么会越走越远。回过头去看TOB业务的规律,其实就是看重同客户的沟通,帮助客户实实在在解决问题;与此同时,品牌销售的销售技能要不断提升,不要简简单单去售卖一个硬件产品。“这个过程是非常的痛苦,一个季度,两个季度,很痛苦,第三季度开始看到回报。”童夫尧点出其中奥妙。

客户希望联想集团不仅仅做硬件,也要有其他的服务和解决方案。客户期待联想集团能在人工智能、大数据领域有布局和应用。客户的需求让联想不敢怠慢和停歇。童夫尧表示,中国的经济增长在过去很长一段时间是依靠互联网,尤其是以BAT为代表,后来出现了京东、滴滴。他们的大宗采购在过去几年拉动了中国的经济增长。如何在这些领域满足定制化的客户需求,同时,还要降低成本,“这是非常大的挑战,我们现在不断努力”。并不容易。IDC分析师周震刚接受采访时则指出,互联网公司的TOB业务一直没有开展得太多,所以会被阿里巴巴和腾讯看作未来增长的蓝海。而联想数据中心业务在最近两年发展得不是很好,其中最主要的服务器业务已从巅峰时的国内第一掉到了第5名或第6名的样子。同时,联想的其他数据中心业务产品,例如存储、网络、基础架构软件方面,也开展得不是很好。不过,相比主要竞争对手华为、戴尔等,联想在渠道覆盖方面相对有一定优势。

在纺织机械、金融、地产、汽车等多领域布局的恒天集团是联想集团的重要行业客户之一。联想集团为其提供完善的数据中心产品、解决方案以及咨询服务。恒天集团评价说,联想集团拥有产业前瞻的判断力以及转型变革的执行力。在数字化转型契机下,联想大力推动数据中心业务。对于客户来说,联想不仅指明了产业的发展方向,而且为我们的数字化转型赋能。与其他合作伙伴相比,联想有三方面的突出能力,一是战略能力,指明了产业发展方向;二是客户能力,稳定的客户合作关系是信用的保证;三是全球化优势,调动全球资源为客户提供了很多便利。在挑战的路上,联想集团会面临各种意见或说法,其中也包括责难。一旦遇到这类情况,作为掌舵人的杨元庆会告诫“联想人”:互联网改变了舆论的环境,让信息高度透明,让每个人的发言都有影响力。可能一些批评,甚至是责骂,来自于市场的误判或误解;也有可能是一些人的存心而为。不管什么情况,他都要求下面的人要有正确的心态,“人家用显微镜来看我们,其实是帮我们挑身上的细菌和杂质。我们抱着有则改之,无则加勉的心态就可以。”

批评的声音,永远不会消失。联想集团需要自己的内心排除外界的杂音,做自己擅长的事,持续“坚持”和“专注”。至于联想集团的未来,正如杨元庆对《商业周刊/中文版》所言:“我们在联想TechWorld大会上,把联想的愿景说得非常清楚,我们要做智能化变革时代的引领者和赋能者。”54岁的杨元庆正处事业的当打之年,几乎每个星期都在全球“飞来飞去”。2018年12月14日,他在微信朋友圈借助文图展示了联想欧洲总部所在地—米兰的圣诞景象。他写道:“一天的会议之后,信步漫行在Duomo大教堂附近的广场。

这里是兰奇的老家,他自然是最好的导游。”杨元庆提及的兰奇,是联想集团总裁兼首席运营官Gianfranco Lanci。巧合的是,2018年11月8日联想集团会议桌上那款巧克力的品牌就源自意大利。每个星期,杨元庆就如同那一盒一盒的巧克力,满世界“飞来飞去”,力求抵达“消费者”的心智深处。2019年2月26日,杨元庆在西班牙巴塞罗那参加一年一度的世界移动通信大会(MWC)。期间召开媒体见面会时,他曾面对疑问:有知名电信设备品牌也在做电脑,那你是不是会很慌?

现场有那么几秒钟陷入了沉寂,就好像这个问题不合时宜。不过,这位联想“掌门人”以他惯有的温文尔雅的方式回应说:自己从1994年开始接联想的PC。当时,一年只卖2万台电脑,而联想所面对的是体量几百倍于它的竞争对手。那时,他都没慌过。现在,联想是全球第一的电脑厂商,全球第三的服务器厂商。手机的话,联想虽然没有做得很成功,但也在行业的前10名之内,而且联想的手机业务现在已恢复健康,开始进入到上升轨道。你觉得,“我还有什么可以恐慌的理由”。说完这一段话,拿着话筒的杨元庆笑了。他坚信,PC依然有很大的发展空间。作为生产力和创造力的工具以及大屏消费的一个工具,PC的存在是少不了的。随着5G时代的到来,联想要让PC永远在线,让它能有自然语言交互的方式,能够更懂你。在这些方面,“联想还会加倍努力”。“我们不会成为BAT,BAT也不能成为联想。”杨元庆在2019年联想新财年誓师大会演讲中坚定表示。他认为,在智能变革领域,联想有着更深的积累,有着自己的长项和能力,也将开辟一条属于自己的独特发展路径。联想集团的成长和壮大,时常伴随着争议和风波。

2019年5月23日,美国媒体CNBC的一则报道援引联想集团首席财务官(CFO)黄伟明的话称,倘若美国对中国施加更多的关税,中国科技公司、全球最大的PC生产商之一联想集团,可以将其生产转移到其他国家。报道一经传播,迅即在中国社交网络上引起轩然大波。5月24日,黄伟明公开表示:“由于我的相关表述不准确,造成媒体和公众的误读,对此,我表示道歉并澄清。”据其介绍,作为一家业务遍及全球180个国家和地区的公司,联想集团在全球范围内建立了一个成熟自主、持续创新的供应链体系。目前,联想集团在亚洲、欧洲、北美及南美洲共拥有36个生产制造厂,其中有11个是联想集团自有的生产制造基地。“即便个别地区政策可能会对我们造成影响,我们仍然能够以中国智造作为根基,通过布局全球的产业链,应对可能出现的问题。”黄伟明表示。CFO道歉之后的当天下午,联想集团董事长兼CEO杨元庆通过社交网络表示:“生于斯,长于斯,当涌泉相报。”

Q&A外界拿显微镜看联想是帮我们挑杂质

Q:前两年,整个联想的发展遇到一些挑战。2018年下半年到2019年上半年,联想的整个业绩起来了。你当初预想到会有这样的成绩吗,还是说超乎你的想像,一下子就很快变得这么好?

A:我原来想这个事不会一帆风顺,我有这个思想准备,因为我一直跟自己的团队说,一个公司的发展一定是螺旋式上升。

我把它比喻成爬山。我们定了一个战略,效果就是爬上山顶。爬上去之后,就不会一直在山顶待着,你肯定是想爬更高的山。如果要爬更高的山,你不可能架着云梯直接上去。你可能得从现有的山上先下来,然后再上另一座更高的山。

如此过程,是会经历一段时间的业绩下滑,最终爬到更高的山。这中间可能需要很长的时间,肯定很艰难。

Q:你会把联想分为哪几个发展阶段?

A:每个企业的管理,其实不一定完全一样。联想成立34年以来,走了四个阶段,经历了三次大的转型。非常巧的是基本上每十年一个阶段。从1984年联想创立到1993年,公司主要是代理分销国外的产品。虽然这其中也做一些我们自有的产品,但主要还是代理分销。这是第一个阶段。

第二阶段是1994年至2003年,我们主打自有品牌,把自有品牌(的个人电脑)做到中国第一。这算是我个人在联想的创业阶段。我1988年加入联想,一开始我是做代理分销,做惠普产品事业部的负责人。到了1994年,我开始领导联想电脑。这一块的业务是20世纪90年代初刚开始,随后的几年做的不是很好。当时,中国兴起数字化浪潮,IT产品市场对外敞开大门,国外品牌蜂拥而入。那时,国内的其他本土品牌电脑都不行了,只有我们坚持下来,把它做成功了。

创业阶段非常艰难。我们找全国性的代理分销商,他们都不愿意做,所以我们只能前往三四线去找三四个人的公司,帮我们来做,结果是“歪打正着”,我们的全国分销销售网络比那些国外品牌只依赖全国总代理的模式更加扎实。这第一次的转型,说的是从代理分销转向自有品牌。

2003年,我们的品牌电脑在中国市场不但是第一,而且市场份额达到30%。不过,再往上增长,就遇到天花板了。这个时候,企业要怎么发展?我们一开始也尝试过在中国进行多元化发展,但那个时候恰好碰到了中国加入世贸组织,所以任何一个领域里面追求多元化都会遭遇全球化的挑战。

不过,我们觉得,要进一步发展,我们只能力求“垂直”。我们以往在中国建立的PC有优势以及建立的非常强的业务模式,可以对外输出,做全球化的生意。后来,我们在2005年买了IBM的PC业务。这之后的四年,联想的境遇非常艰难。对于联想当时的中国高管来说,大家过去在河里游泳,现在一下子跑到大海那边去游泳了,语言和文化都不通,也全然不知国际运营是怎么回事。这四年时间,基本上是老外在操盘,我们中国人跟着学习。在这四年里,公司业务没有任何增长。

2009年,我担任联想集团的CEO之后,我们的业绩一路攀升。我们买IBM的PC业务时,联想集团的年营收是30亿美元,IBM的PC年营收是100亿美元。收购之后的四年,营收业绩基本没变。然后,2009年至2013年,我们让公司的PC业务年营收达到300多亿美元。可以说,2004年至2013年,是联想的第三个发展阶段。那么2014年之后的未来十年,则应该是联想的第四个发展阶段。

Q:2004年至2008年,你们最关键是学到了什么?

A:学到了国际化、全球化的运营,是全方位的学习,这包括语言、文化、管理以及运营方式等。这些内容的学习绝不是一蹴而就的。你看,2013年,我们把PC做到全世界第一,这算是又到了一个山的顶峰了。我们必然要考虑下一步更高的山该怎么爬。这时候,我已经没有别的选择,不能再垂直发展了,我们只能考虑怎么利用现在已建立的全球品牌和全球的运营平台来发展更多业务,所以我们又制定了新的战略,也就是“多元化的发展战略”。多元化发展就需要充分利用我们已有的竞争优势,由此,我们选择了移动和数据中心的业务。我自己认为这个方向全都没有看错。过去是传统IT技术,现在向云计算、边缘计算发展,这个方向我们看的非常准。但是,有好的战略不代表以后执行起来会是一帆风顺。实际上在过去的四年,我们处在不断的调校的过程之中。

方向是认准了,然而也有没有执行到位的地方。以摩托罗拉的移动业务为例,这一直是很亏钱的业务,我们当然想让它止血。但是止血的话,我们此前的策略是不对的。我们曾希望通过增长规模来止血,所以把盘子摊得非常大。

所有的市场,我们都做;产品线上中下,我们全做。扩大规模就要有投资,投资之后就希望能扭亏为盈,到最后不知道是“驴不拉”,还是“磨不转”。从2017年开始,我们认识到这个策略是错的,所以我们现在的目标是扭亏为盈。怎么样扭亏为盈?就是专注于有限的市场和产品线上。如今,我们的摩托罗拉移动业务专注在拉美市场,拉美市场是很难做的,结果很赚钱。

Q:你不觉得中国的手机市场是最难打的 吗?

A:当然,现在的中国手机市场不太好打,因为排在前面有好几家。不过,我们会继续打。除了中国手机市场,我们还会重点关注印度手机市场。

Q:你刚才说到多元化发展时,也提到数据中心业务。起初做这一块业务时,联想的境遇是怎样的?

A:数据中心业务,一开始,说实在的真是外行。今天看当初的情况,我觉得我们的胆子挺大的。那完全是进入到一个新的领域。不过,我们的高性能计算非常强,堪称全球No.1的高性能计算供应商。人工智能需要高性能计算。最领先的25家科研院所里,有22家用的是我们的高性能计算。还有超大规模云计算的业务,国内的互联网巨头,甚至美国的互联网巨头,都是我们联想的客户。

Q:最近的两三年,关于联想的报道,大多数是负面的,拿联想同华为,同BAT进行比较。你那时候怎么面对这些风风雨 雨?

A:一开始的时候非常不适应,好像是一个好学生,怎么突然就来了那么多的批评,很委屈。但是到后来,我觉得要多多检讨自己,要么是自己有问题,要么是没有认识清楚环境的变化。

这种环境的变化,来自于互联网的作用。它让信息变得高度透明,让每一个人的发言都有影响力。我们过去因为没有认识到,所以可能会有委屈感,而现在如果对这些认识到了,我觉得反倒让我释放了。因为环境的变化,所以每个企业都相当于会被放在显微镜下让别人看。可能越是好的企业越会被别人放在显微镜下看。

这中间,可能会有一些来自于市场的误判或误解,当然也不排除有些人是存心的,有意歪曲事实,来搞你。但是,我觉得不管怎么样,我自己也好,我要求联想人也好,都要有正确的心态。人家用显微镜来看我们,其实是帮我们挑身上的细菌、杂质。我们自身就要抱着“有则改之、无则加勉”的态度。最终,心态决定你扛不扛得了压力。

Q:你自己觉得,最难的时候是2004年到2008年的那个阶段,还是2013年、2014年到现在的这个阶段?

A:当然是2004年到2008年的那个阶段。摊子更大一些,更难做一些,当然给别人挑刺的范围也更大一些。我刚才讲联想集团是十年一个阶段,都是从“4”开始的。1994年,我接PC业务;2004年,我们买IBM的PC业务;2014年,我们并购了摩托罗拉和IBM的X86服务器。现在,我跟团队讲,每十年一个阶段,所以我们当下的十年这个阶段中,还有6年时间,看看我们能够做到什么样的地步。

Q:你刚才讲到数据中心业务、移动业务和PC业务,你们这几年的营收会分业务来源。苹果会特别分软件、硬件和服务的营收比例。

A:是的,我们这次专门把软件和服务拉出来。我们这次有6.88亿美元来自于软件和服务收入,占比第一次达到5%以上。硬件占比还是比较高。那当然,占比还是比较高。我们在联想TechWorld的活动上,把联想的愿景说得非常清楚,即我们希望能够做智能化变革时代的引领者和赋能者。在这个愿景下面,我们要把握住现在几个大的技术趋势,包括IOT、云计算、边缘计算、大数据、人工智能。

大家现在不仅仅对联想业绩有信心,还对我们的战略方向、转型目标也看得越来越清晰,也越来越有信心。

Q:戴尔和惠普都做过手机,但后来都放弃了。你们怎么看这种状况?

A:手机,我们肯定会继续做的,不会放弃。我们没有说过我们不做2C。IOT现在是大趋势,其中,找来找去,没有一件物品能赶得上PC和手机。其实,就要把手机当成IOT当中的最重要物件来做。

所有的IOT都要有计算基础和通讯基础,手机给你通讯基础,PC给你计算基础。还有,你去观察IOT领域,很多物件都是嵌入式的PC。我们现在的产品组合非常适合去做IOT。这个事让我们有了更好的优势去发展IOT。

Q:你说过,像无人商店,都跟IOT相关。

A:对,你要搞垂直行业的解决方案,其中就包括物联网的终端。物联网终端设置有传感器,从而能将数据收集起来,进而让业务流程智能化以及业务决策智能化。现在大家都知道智能的三个要素:数据、计算力和算法。数据很多来自于IOT。我们做IOT,除了IOT本身赚钱以外,可能我们要推动建立垂直行业的解决方案。

我们需要从IOT产生的数据中帮助垂直行业做智能解决方案。做垂直行业的解决方案,要有计算力的支撑。就此,高性能计算来保证算法的有效;通过推动云计算和边缘计算来实现无处不在的计算。有了数据,有了计算力,有了算法的支持,我才能围绕着智能制造、智能医疗、智能零售等领域做一些解决方案。

Q:联想现在的最大竞争对手是互联网公司,还是像惠普、戴尔这样的公司?

A:我觉得很幸运,现在没有看到类似的竞争对手。但是,我相信,将来的领先者不是今天的领先者。我觉得在全球化、国际化方面,联想绝对是中国企业的佼佼者。

Q:你现在的时间更多的是在国内还是全球 飞?

A:全球飞,基本上每个星期都在飞。中国、北美、拉美、欧洲这四大块都是你们的主战场?在每个地方,我们的业务非常均衡,这是绝大多数中国企业所不具备的优势。我们的海外业务占比高达75%,是中国企业里面堪称全球化的,为数不多的企业之一。我觉得国人应该为此感到骄傲才对。■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)




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摘要:从2017年开始,联想将手机业务目标定为扭亏为盈;联想的海外业务占比高达75%,是中国企业里面堪称全球化的。



采访/范荣靖、方李敏 撰文/方李敏 

OR--商业新媒体 】(接上文:独家专访|带领公司霸气回归“中国最热科技股”的掌门人)

面对五强统领全球智能手机市场的格局,刘军的表态让人意外:坦率来讲,“我的压力不是很大”。他自己非常清楚联想在中国手机市场的崛起还需要一定时间,所以“我们会踏踏实实从内功,从诸如产品体验等方面,一步一步做,不急于求成。”刘军专注中国智能手机市场,而杨元庆关注的是全球智能手机市场的重点地区,除了中国,还有北美和拉美。在拉美,摩托罗拉的业务,一度很亏钱。为了止血,就要改变既往策略。以往,联想希望通过手机的增长规模来止血,所以把盘子摊的非常大,产品线上中下全部做。

从2017年开始,联想将手机业务目标定为扭亏为盈。为此,联想专注于有限的市场和产品线,放弃许多不赚钱的市场。如今,“我们专注拉美的智能手机市场,很赚钱,盈利性和PC业务一样。”杨元庆说。是否放弃手机业务?对此,杨元庆坚定地表示:“我们肯定会做的,不会放弃。”他把手机和PC当作IOT(物联网)体系中最大、最重要的产品。这背后的关键是所有IOT都要有计算基础和通讯基础,而PC提供计算基础,手机提供通讯基础。在分析联想手机业务的突围路径时,乔健提到,原来,联想集团是希望手机要卖出量,因为手机销售讲究市场份额。到了2018年年初,“我们明确改变了战略方向,宁可手机的销售增长放缓,也要保证这一块业务是健康的”。

成绩渐渐出来。根据BCI发布的中国手机市场监测报告数据,2019年2月,联想手机销量市场排名位列第九,线上销量跃居第七。有联想手机用户说,很早以前就用过联想手机,上学的时候,乐檬手机出色的音质表现是特别吸引他,整体的使用体验也不错。最近刚刚入手了联想Z5ProGT,就因为它是第一款发布的骁龙855手机,想尽快尝试这款高性能旗舰。手感非常好,视觉体验提升很多。他喜欢吃鸡和《王者荣耀》,游戏体验流畅,电池比较给力。手机力求突围之外,PC继续肩负重任。方正证券在2018年9月1日推出的公司深度报告指出,全球智能手机市场的增速放缓,智能手机对个人电脑冲击的边际效应减弱,商用市场新一轮需求增长的带动,全球的个人电脑市场已经呈现逐渐稳定增长的趋势。从2015年第四季度开始,全球个人电脑业务的衰退幅度逐渐缩小,2018年全球个人电脑销量同比转正,PC产业全面回暖,“我们预计未来两三年,PC市场将持续正增长”。

2019年7月11日,研究机构Gartner出具的报告显示,截至2019年6月30日的第二季度,全球个人电脑出货量从2018年同期的6200万台增加至6300万台。强劲的企业需求抵消了笔记本电脑出货量的下降,联想集团的个人电脑出货量位居全球第一,同比增长近16%,占全球市场份额25%。而出货量位居全球第二名至第四名的电脑品牌是惠普、戴尔和苹果,其市场份额分别为22%、17%以及6%。联想专注其中PC增长的部分,例如游戏类PC、轻薄类PC。在营业额增速方面,联想工作站、轻薄本、显示器增速均高于市场30%以上。游戏电脑高于市场16个百分点。Chromebook远超大市220个百分点以上。联想希望在这些增长的市场上下功夫,获得比竞争对手更快的成长。对PC市场,乔健有自己的判断:在过去的二三十年,PC都是高速增长的市场,但是2012年、2013年,随着手机市的崛起,PC出现负增长,但那只是个位数的负增长,大家担心PC的市场会被PAD或者手机所取代。直到最近开始,PC市场走向正增长,尤其是美国、欧洲的PC市场出现正增长。

乔健认为,整个PC市场出现复苏,原因有三:一、大数据和人工智能的整个市场在增长,对PC的需求量扩大了。二、随着整个社会受教育程度不断提高,PC的需求量也会增长。因为受教育程度越高,编程、大数据以及人工智能领域的从业人员也会越多。三、PC市场日渐细分,电竞类PC的需求增长很快。联想集团中国区的PC和移动业务,杨元庆倚重刘军,而日渐崛起的联想集团中国区数据中心业务是童夫尧的“战场”。2017年5月17日,杨元庆宣布刘军回归后,还重点阐述了童夫尧的角色和重任:“我宣布童夫尧将担任集团高级副总裁兼中国区总裁,负责DCG中国的端到端业务以及全球超大规模数据中心业务,向Kirk Skaugen(联想集团执行副总裁兼数据中心业务集团总裁)汇报。”杨元庆的内部信以精练的语言阐述了他在联想集团内的位置:童夫尧,2005年加入联想,带领中国区大客户业务创造了辉煌的业绩。在过去2年半担任中国区总裁期间,童夫尧带领团队夯实了PC业务的领导地位,并大力投入数据中心业务,为企业级业务下一步在中国的全面发力奠定了坚实的基础。童夫尧对商用客户的深入洞察、对企业级市场的了解、卓越的精细化管理能力以及超大规模数据中心业务在中国已经取得的重要市场地位,使得他成为这个新岗位的最佳人选。

被认为是“新岗位的最佳人选”,按照童夫尧的解释,那要归因于他的优势在TOB领域。早在2016年秋天,杨元庆就找童夫尧谈心,就希望他接手数据中心业务。杨元庆的想法是,在联想集团,做PC的人才非常多,而高管当中,熟悉TOB业务的,童夫尧是比较突出的一位。这一块的挑战非常大,未来一定是公司发展的一个引擎。童夫尧没有犹豫,就接下了这个重任,他也希望自己能继续获得提高。2004年,联想提出了双模式,即“T模式(transaction)”和“R模式(relationship)”。T模式是依赖爆款产品吸引广大消费者。这种模式提供的是标准服务,产品可能会比较多地迎合广大消费者口味。被童夫尧称赞有前瞻性的杨元庆主张联想集团应该聚焦客户,“更加以客户为导向”,所以特别看重R模式。R模式是客户导向型的。

客户要什么,联想就给什么,而这种模式就更加聚焦在关系上,“要有非常强的行业和客户关系,才能深入了解客户需求”。R模式推崇定制化的服务,其中涉及很多的个性化增值服务。2005年加入联想的童夫尧帮助公司建立了R模式,包括组织结构、销售业务模式、管理体系和客户的细分原则等内容。为此,他还写了两本手册,一本涉及客户的细分原则,一本关乎商用客户的管理体系,例如如何进行客户管理,怎样开展销售管理,如何完成商机管理。在这个阶段,童夫尧坚持了8年。直到2014年年中,杨元庆找到他,希望其接管整个中国区。等到他“交棒”时,联想集团的PC商用业务做到了55%市场份额。

在联想集团并购IBMX86服务器业务之前,童夫尧就在公司内部把自有品牌的服务器接下来,进行了一段时间的“练手”。等到IBMX86服务器业务被并购之后,当时身为联想集团中国区总经理的童夫尧就凭借积累的服务器业务运营经验,负责推动完成IBM中国团队和联想中国团队的整合,“整合以后的成绩是不错的”。

2017年年初,联想集团内部进行业务分拆,童夫尧这边重新整理了客户数据库,重新优化管理体系,重新梳理哪些是高价值产品以及高价值解决方案,还有哪些新能力是销售必须具备的。这么折腾了三个季度,联想数据中心业务集团在2017年第三季度扭亏。杨元庆找到他,打听用了什么方法,让这一块的业务很快扭亏。童夫尧解释说,很多事是要回到基本功,回到原点。要想清楚做对的事情,坚持下去。其实,很多业务模式出问题就是一开始把这个业务模式设计错了,那么会越走越远。回过头去看TOB业务的规律,其实就是看重同客户的沟通,帮助客户实实在在解决问题;与此同时,品牌销售的销售技能要不断提升,不要简简单单去售卖一个硬件产品。“这个过程是非常的痛苦,一个季度,两个季度,很痛苦,第三季度开始看到回报。”童夫尧点出其中奥妙。

客户希望联想集团不仅仅做硬件,也要有其他的服务和解决方案。客户期待联想集团能在人工智能、大数据领域有布局和应用。客户的需求让联想不敢怠慢和停歇。童夫尧表示,中国的经济增长在过去很长一段时间是依靠互联网,尤其是以BAT为代表,后来出现了京东、滴滴。他们的大宗采购在过去几年拉动了中国的经济增长。如何在这些领域满足定制化的客户需求,同时,还要降低成本,“这是非常大的挑战,我们现在不断努力”。并不容易。IDC分析师周震刚接受采访时则指出,互联网公司的TOB业务一直没有开展得太多,所以会被阿里巴巴和腾讯看作未来增长的蓝海。而联想数据中心业务在最近两年发展得不是很好,其中最主要的服务器业务已从巅峰时的国内第一掉到了第5名或第6名的样子。同时,联想的其他数据中心业务产品,例如存储、网络、基础架构软件方面,也开展得不是很好。不过,相比主要竞争对手华为、戴尔等,联想在渠道覆盖方面相对有一定优势。

在纺织机械、金融、地产、汽车等多领域布局的恒天集团是联想集团的重要行业客户之一。联想集团为其提供完善的数据中心产品、解决方案以及咨询服务。恒天集团评价说,联想集团拥有产业前瞻的判断力以及转型变革的执行力。在数字化转型契机下,联想大力推动数据中心业务。对于客户来说,联想不仅指明了产业的发展方向,而且为我们的数字化转型赋能。与其他合作伙伴相比,联想有三方面的突出能力,一是战略能力,指明了产业发展方向;二是客户能力,稳定的客户合作关系是信用的保证;三是全球化优势,调动全球资源为客户提供了很多便利。在挑战的路上,联想集团会面临各种意见或说法,其中也包括责难。一旦遇到这类情况,作为掌舵人的杨元庆会告诫“联想人”:互联网改变了舆论的环境,让信息高度透明,让每个人的发言都有影响力。可能一些批评,甚至是责骂,来自于市场的误判或误解;也有可能是一些人的存心而为。不管什么情况,他都要求下面的人要有正确的心态,“人家用显微镜来看我们,其实是帮我们挑身上的细菌和杂质。我们抱着有则改之,无则加勉的心态就可以。”

批评的声音,永远不会消失。联想集团需要自己的内心排除外界的杂音,做自己擅长的事,持续“坚持”和“专注”。至于联想集团的未来,正如杨元庆对《商业周刊/中文版》所言:“我们在联想TechWorld大会上,把联想的愿景说得非常清楚,我们要做智能化变革时代的引领者和赋能者。”54岁的杨元庆正处事业的当打之年,几乎每个星期都在全球“飞来飞去”。2018年12月14日,他在微信朋友圈借助文图展示了联想欧洲总部所在地—米兰的圣诞景象。他写道:“一天的会议之后,信步漫行在Duomo大教堂附近的广场。

这里是兰奇的老家,他自然是最好的导游。”杨元庆提及的兰奇,是联想集团总裁兼首席运营官Gianfranco Lanci。巧合的是,2018年11月8日联想集团会议桌上那款巧克力的品牌就源自意大利。每个星期,杨元庆就如同那一盒一盒的巧克力,满世界“飞来飞去”,力求抵达“消费者”的心智深处。2019年2月26日,杨元庆在西班牙巴塞罗那参加一年一度的世界移动通信大会(MWC)。期间召开媒体见面会时,他曾面对疑问:有知名电信设备品牌也在做电脑,那你是不是会很慌?

现场有那么几秒钟陷入了沉寂,就好像这个问题不合时宜。不过,这位联想“掌门人”以他惯有的温文尔雅的方式回应说:自己从1994年开始接联想的PC。当时,一年只卖2万台电脑,而联想所面对的是体量几百倍于它的竞争对手。那时,他都没慌过。现在,联想是全球第一的电脑厂商,全球第三的服务器厂商。手机的话,联想虽然没有做得很成功,但也在行业的前10名之内,而且联想的手机业务现在已恢复健康,开始进入到上升轨道。你觉得,“我还有什么可以恐慌的理由”。说完这一段话,拿着话筒的杨元庆笑了。他坚信,PC依然有很大的发展空间。作为生产力和创造力的工具以及大屏消费的一个工具,PC的存在是少不了的。随着5G时代的到来,联想要让PC永远在线,让它能有自然语言交互的方式,能够更懂你。在这些方面,“联想还会加倍努力”。“我们不会成为BAT,BAT也不能成为联想。”杨元庆在2019年联想新财年誓师大会演讲中坚定表示。他认为,在智能变革领域,联想有着更深的积累,有着自己的长项和能力,也将开辟一条属于自己的独特发展路径。联想集团的成长和壮大,时常伴随着争议和风波。

2019年5月23日,美国媒体CNBC的一则报道援引联想集团首席财务官(CFO)黄伟明的话称,倘若美国对中国施加更多的关税,中国科技公司、全球最大的PC生产商之一联想集团,可以将其生产转移到其他国家。报道一经传播,迅即在中国社交网络上引起轩然大波。5月24日,黄伟明公开表示:“由于我的相关表述不准确,造成媒体和公众的误读,对此,我表示道歉并澄清。”据其介绍,作为一家业务遍及全球180个国家和地区的公司,联想集团在全球范围内建立了一个成熟自主、持续创新的供应链体系。目前,联想集团在亚洲、欧洲、北美及南美洲共拥有36个生产制造厂,其中有11个是联想集团自有的生产制造基地。“即便个别地区政策可能会对我们造成影响,我们仍然能够以中国智造作为根基,通过布局全球的产业链,应对可能出现的问题。”黄伟明表示。CFO道歉之后的当天下午,联想集团董事长兼CEO杨元庆通过社交网络表示:“生于斯,长于斯,当涌泉相报。”

Q&A外界拿显微镜看联想是帮我们挑杂质

Q:前两年,整个联想的发展遇到一些挑战。2018年下半年到2019年上半年,联想的整个业绩起来了。你当初预想到会有这样的成绩吗,还是说超乎你的想像,一下子就很快变得这么好?

A:我原来想这个事不会一帆风顺,我有这个思想准备,因为我一直跟自己的团队说,一个公司的发展一定是螺旋式上升。

我把它比喻成爬山。我们定了一个战略,效果就是爬上山顶。爬上去之后,就不会一直在山顶待着,你肯定是想爬更高的山。如果要爬更高的山,你不可能架着云梯直接上去。你可能得从现有的山上先下来,然后再上另一座更高的山。

如此过程,是会经历一段时间的业绩下滑,最终爬到更高的山。这中间可能需要很长的时间,肯定很艰难。

Q:你会把联想分为哪几个发展阶段?

A:每个企业的管理,其实不一定完全一样。联想成立34年以来,走了四个阶段,经历了三次大的转型。非常巧的是基本上每十年一个阶段。从1984年联想创立到1993年,公司主要是代理分销国外的产品。虽然这其中也做一些我们自有的产品,但主要还是代理分销。这是第一个阶段。

第二阶段是1994年至2003年,我们主打自有品牌,把自有品牌(的个人电脑)做到中国第一。这算是我个人在联想的创业阶段。我1988年加入联想,一开始我是做代理分销,做惠普产品事业部的负责人。到了1994年,我开始领导联想电脑。这一块的业务是20世纪90年代初刚开始,随后的几年做的不是很好。当时,中国兴起数字化浪潮,IT产品市场对外敞开大门,国外品牌蜂拥而入。那时,国内的其他本土品牌电脑都不行了,只有我们坚持下来,把它做成功了。

创业阶段非常艰难。我们找全国性的代理分销商,他们都不愿意做,所以我们只能前往三四线去找三四个人的公司,帮我们来做,结果是“歪打正着”,我们的全国分销销售网络比那些国外品牌只依赖全国总代理的模式更加扎实。这第一次的转型,说的是从代理分销转向自有品牌。

2003年,我们的品牌电脑在中国市场不但是第一,而且市场份额达到30%。不过,再往上增长,就遇到天花板了。这个时候,企业要怎么发展?我们一开始也尝试过在中国进行多元化发展,但那个时候恰好碰到了中国加入世贸组织,所以任何一个领域里面追求多元化都会遭遇全球化的挑战。

不过,我们觉得,要进一步发展,我们只能力求“垂直”。我们以往在中国建立的PC有优势以及建立的非常强的业务模式,可以对外输出,做全球化的生意。后来,我们在2005年买了IBM的PC业务。这之后的四年,联想的境遇非常艰难。对于联想当时的中国高管来说,大家过去在河里游泳,现在一下子跑到大海那边去游泳了,语言和文化都不通,也全然不知国际运营是怎么回事。这四年时间,基本上是老外在操盘,我们中国人跟着学习。在这四年里,公司业务没有任何增长。

2009年,我担任联想集团的CEO之后,我们的业绩一路攀升。我们买IBM的PC业务时,联想集团的年营收是30亿美元,IBM的PC年营收是100亿美元。收购之后的四年,营收业绩基本没变。然后,2009年至2013年,我们让公司的PC业务年营收达到300多亿美元。可以说,2004年至2013年,是联想的第三个发展阶段。那么2014年之后的未来十年,则应该是联想的第四个发展阶段。

Q:2004年至2008年,你们最关键是学到了什么?

A:学到了国际化、全球化的运营,是全方位的学习,这包括语言、文化、管理以及运营方式等。这些内容的学习绝不是一蹴而就的。你看,2013年,我们把PC做到全世界第一,这算是又到了一个山的顶峰了。我们必然要考虑下一步更高的山该怎么爬。这时候,我已经没有别的选择,不能再垂直发展了,我们只能考虑怎么利用现在已建立的全球品牌和全球的运营平台来发展更多业务,所以我们又制定了新的战略,也就是“多元化的发展战略”。多元化发展就需要充分利用我们已有的竞争优势,由此,我们选择了移动和数据中心的业务。我自己认为这个方向全都没有看错。过去是传统IT技术,现在向云计算、边缘计算发展,这个方向我们看的非常准。但是,有好的战略不代表以后执行起来会是一帆风顺。实际上在过去的四年,我们处在不断的调校的过程之中。

方向是认准了,然而也有没有执行到位的地方。以摩托罗拉的移动业务为例,这一直是很亏钱的业务,我们当然想让它止血。但是止血的话,我们此前的策略是不对的。我们曾希望通过增长规模来止血,所以把盘子摊得非常大。

所有的市场,我们都做;产品线上中下,我们全做。扩大规模就要有投资,投资之后就希望能扭亏为盈,到最后不知道是“驴不拉”,还是“磨不转”。从2017年开始,我们认识到这个策略是错的,所以我们现在的目标是扭亏为盈。怎么样扭亏为盈?就是专注于有限的市场和产品线上。如今,我们的摩托罗拉移动业务专注在拉美市场,拉美市场是很难做的,结果很赚钱。

Q:你不觉得中国的手机市场是最难打的 吗?

A:当然,现在的中国手机市场不太好打,因为排在前面有好几家。不过,我们会继续打。除了中国手机市场,我们还会重点关注印度手机市场。

Q:你刚才说到多元化发展时,也提到数据中心业务。起初做这一块业务时,联想的境遇是怎样的?

A:数据中心业务,一开始,说实在的真是外行。今天看当初的情况,我觉得我们的胆子挺大的。那完全是进入到一个新的领域。不过,我们的高性能计算非常强,堪称全球No.1的高性能计算供应商。人工智能需要高性能计算。最领先的25家科研院所里,有22家用的是我们的高性能计算。还有超大规模云计算的业务,国内的互联网巨头,甚至美国的互联网巨头,都是我们联想的客户。

Q:最近的两三年,关于联想的报道,大多数是负面的,拿联想同华为,同BAT进行比较。你那时候怎么面对这些风风雨 雨?

A:一开始的时候非常不适应,好像是一个好学生,怎么突然就来了那么多的批评,很委屈。但是到后来,我觉得要多多检讨自己,要么是自己有问题,要么是没有认识清楚环境的变化。

这种环境的变化,来自于互联网的作用。它让信息变得高度透明,让每一个人的发言都有影响力。我们过去因为没有认识到,所以可能会有委屈感,而现在如果对这些认识到了,我觉得反倒让我释放了。因为环境的变化,所以每个企业都相当于会被放在显微镜下让别人看。可能越是好的企业越会被别人放在显微镜下看。

这中间,可能会有一些来自于市场的误判或误解,当然也不排除有些人是存心的,有意歪曲事实,来搞你。但是,我觉得不管怎么样,我自己也好,我要求联想人也好,都要有正确的心态。人家用显微镜来看我们,其实是帮我们挑身上的细菌、杂质。我们自身就要抱着“有则改之、无则加勉”的态度。最终,心态决定你扛不扛得了压力。

Q:你自己觉得,最难的时候是2004年到2008年的那个阶段,还是2013年、2014年到现在的这个阶段?

A:当然是2004年到2008年的那个阶段。摊子更大一些,更难做一些,当然给别人挑刺的范围也更大一些。我刚才讲联想集团是十年一个阶段,都是从“4”开始的。1994年,我接PC业务;2004年,我们买IBM的PC业务;2014年,我们并购了摩托罗拉和IBM的X86服务器。现在,我跟团队讲,每十年一个阶段,所以我们当下的十年这个阶段中,还有6年时间,看看我们能够做到什么样的地步。

Q:你刚才讲到数据中心业务、移动业务和PC业务,你们这几年的营收会分业务来源。苹果会特别分软件、硬件和服务的营收比例。

A:是的,我们这次专门把软件和服务拉出来。我们这次有6.88亿美元来自于软件和服务收入,占比第一次达到5%以上。硬件占比还是比较高。那当然,占比还是比较高。我们在联想TechWorld的活动上,把联想的愿景说得非常清楚,即我们希望能够做智能化变革时代的引领者和赋能者。在这个愿景下面,我们要把握住现在几个大的技术趋势,包括IOT、云计算、边缘计算、大数据、人工智能。

大家现在不仅仅对联想业绩有信心,还对我们的战略方向、转型目标也看得越来越清晰,也越来越有信心。

Q:戴尔和惠普都做过手机,但后来都放弃了。你们怎么看这种状况?

A:手机,我们肯定会继续做的,不会放弃。我们没有说过我们不做2C。IOT现在是大趋势,其中,找来找去,没有一件物品能赶得上PC和手机。其实,就要把手机当成IOT当中的最重要物件来做。

所有的IOT都要有计算基础和通讯基础,手机给你通讯基础,PC给你计算基础。还有,你去观察IOT领域,很多物件都是嵌入式的PC。我们现在的产品组合非常适合去做IOT。这个事让我们有了更好的优势去发展IOT。

Q:你说过,像无人商店,都跟IOT相关。

A:对,你要搞垂直行业的解决方案,其中就包括物联网的终端。物联网终端设置有传感器,从而能将数据收集起来,进而让业务流程智能化以及业务决策智能化。现在大家都知道智能的三个要素:数据、计算力和算法。数据很多来自于IOT。我们做IOT,除了IOT本身赚钱以外,可能我们要推动建立垂直行业的解决方案。

我们需要从IOT产生的数据中帮助垂直行业做智能解决方案。做垂直行业的解决方案,要有计算力的支撑。就此,高性能计算来保证算法的有效;通过推动云计算和边缘计算来实现无处不在的计算。有了数据,有了计算力,有了算法的支持,我才能围绕着智能制造、智能医疗、智能零售等领域做一些解决方案。

Q:联想现在的最大竞争对手是互联网公司,还是像惠普、戴尔这样的公司?

A:我觉得很幸运,现在没有看到类似的竞争对手。但是,我相信,将来的领先者不是今天的领先者。我觉得在全球化、国际化方面,联想绝对是中国企业的佼佼者。

Q:你现在的时间更多的是在国内还是全球 飞?

A:全球飞,基本上每个星期都在飞。中国、北美、拉美、欧洲这四大块都是你们的主战场?在每个地方,我们的业务非常均衡,这是绝大多数中国企业所不具备的优势。我们的海外业务占比高达75%,是中国企业里面堪称全球化的,为数不多的企业之一。我觉得国人应该为此感到骄傲才对。■ 



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