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管理者做决策时最常犯的四大错误

发布日期:2019-08-09 15:59
摘要:第一大错误:告诉员工他们可以自行决定,但却只是做做样子。



撰文 | Robert I. Sutton

OR--商业新媒体 】众所周知,做决策是领导力中最关键的几个方面之一。

但你有所不知:研究表明,管理者如何制定决策与决策内容本身同样重要。

方式对了,员工们对工作和老板的满意度将大大提升,工作成绩会更出色,也会对企业更忠诚。方式错了,员工们则会士气低迷、心存怨恨、困惑迷茫——工作也会变得低效。

不幸的是,有太多的管理者在这方面缘木求鱼。

那么,决策过程中到底哪里出了问题?管理者如何才能做对?以下是管理者容易闯入的四大误区。

只是“假装”让员工有影响力

好的决策过程必然要求征求主要利益相关方的意见——并且根据他们的意见确定最终选项。这样做可以提升决策的质量,加大员工们执行决策的动力。

但是有太多时候,上级向下级征求意见不过是走个过场。看上去煞有介事,但老板们不过是在制造假象,让人以为其他人的意见能对最终决定产生影响罢了。

一些领导者希望通过这种虚情假意的参与仪式糊弄“无权力”但却“有用处”的员工——他们会无条件地拥护其决策并勤勉地执行。而其他领导者则将这种形式主义的参与,视作即便毫无作用却也十分必要的规矩,因为当地传统和程序历来如此;他们这么做是因为大家一直都是这么做。而且一些领导者相信,即便员工意识到自己的想法不会被采纳,但哪怕是有表达意见的宝贵机会,也多少能提升他们对领导者和组织的印象。

然而,研究表明,过场式参与包含的许多元素——包括欺骗、不敬及缺乏对决策的影响力等,最终将令员工士气大跌。

让我来举个例子。几年前,我认识的一位教授加入了由大学管理人员组建的一个委员会,目的是将教师、学生和工作人员的意见纳入到学校一座新楼的设计中。

结果这个委员会形同虚设:几乎所有设计决策在委员会开会讨论之前就已经敲定。我的这位同事称,学校管理人员和建筑师们此前已经决定,大多数人都将在开放的空间内办公——尽管受访的办公室使用者将私密性列为第一优先考虑事项,而且这位教授列举的多项研究也支持上述偏好,这些研究表明开放式办公室会降低生产力、工作满意度和社交互动。

几个月之后,我的这位同事万般沮丧,向委员会提交了辞呈。

他说觉得自己被利用了,因为“我自始至终表达的所有观点、做出的所有争辩根本无关紧要”。现在,几年过去了,他仍然因为当时所浪费的时间,因为自己被误导和欺骗而感到愤懑。

这个例子告诉我们,聪明的领导者善于发展、细化并沟通决策权。他们会开诚布公地说明谁拥有制定特定决策的权力、谁的意见将被纳入考虑,谁的看法没有影响力。让无关人员排除在外好过假惺惺地征求根本不会有影响力的意见。假装重视员工的意见是不尊重员工时间的做法,会让领导者失掉人心,与那些原本兢兢业业、有助于推动决策执行的员工渐行渐远。

没错,有些人会因为自己无法参与到决策中而受到伤害或感到失落。不过,希望自己能参与决策但却无法实现的负面效应,要远远小于被告知能参与决策而结果却发现并非如此。

不懂得何时放慢脚步

传统观点认为,由于领导者的优柔寡断和拖延成性,“分析式瘫痪”( paralysis by analysis)困扰很多企业。最优秀的领导者在做多数决策时都是迅速果断的。员工喜欢与充满自信、不浪费时间的老板共事。

但是,员工们也很清楚,某些决定的确需要深思熟虑,尤其是风险较高、影响重大、较为复杂并且撤回成本巨大(甚至不可能撤回)的决定。在这类情况下,如果老板仓促做决定,结果就不是决策可能失误那么简单了。整个过程也会降低员工们对领导者及其决策的信任度,并且导致员工执行决策的动力不足。这就是聪明而自信的决定与自大而仓促的决定之间的区别。

精明的老板懂得何时放慢脚步。我曾经访谈过一位高管,他曾在一家陷入困境的采矿和能源企业担任CEO,肩负帮助公司扭转局面的重任。当时,这家公司CEO的职位已空缺近一年的时间,公司利润大幅下滑,并且最新的几个大项目都以失败告终。

他说,“当你接手一家处境艰难的企业时,每个人都希望你做点什么,所以你要做的第一件事情是,非常淡定地宣布,‘咱们今天什么也不做。’”

他没有匆忙展开行动,而是首先致信公司的前80名骨干员工,让他们每个人写一份两页纸的备忘录,就以下问题进行解释:1. 你是谁?2. 你认为哪些事情最为紧迫?3. 如果你是我,你会怎么做?接下来,他和每个人当面讨论备忘录,时间都在一个小时以上。

此后,这位CEO拟定了一份80页的纲领文件,阐述了公司战略,列出了公司的价值观、目标和成功路径。接着他开始制定重大决策,包括关闭一间每月亏损1,000万美元的工厂,并出售一些非核心业务。

由于这位领导者做了正确的决策,并且他做决策的方式增加了员工们对那些艰难决定的认同感,公司很快绝地反击:他上任当年,公司亏损额超过10亿美元,但仅仅几年之后,公司的年利润就超过10亿美元。

对“最终”决策反复纠结

许多缺乏安全感的老板都有一个危害极大的习惯:在一个决策已经做出,并经充分沟通且启动执行之后,安全感的缺失迫使他们过于迅速且频繁地对决策进行重估。几处抱怨、初期的一个小挫败或者仅仅是对这项决定的焦虑都可能引发这种不必要的重新考量。

所有这些不安全感和焦虑情绪都会感染到团队成员,从而影响大家对决策的信任,挫伤大家执行决策的热情。

我就认识一位因这种倾向而痛苦不堪的管理者。在他的团队已经制定并执行一项决策后,他总是要担心决策会不会做错了。于是他召集团队成员,告诉他们自己又重新斟酌了一番,让他们收集更多的数据,鼓励他们进行更多的探讨和辩论。结果几乎每次大家最终仍认为最初的决定正确(或者判定对错为时过早)。所有不必要的焦虑和反复不过是浪费了大家的时间,并引起了沮丧和不满,甚至导致几个人离职。

若干年前,已故英特尔公司联合创始人兼CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)就精明的领导者如何在自信与怀疑之间找准平衡给出了一段非常棒的阐述。他解释道,大多数决定不容等待,“该决定时你必须决定。”同时,鉴于领导者总是做出一些坏的决定,“我认为以下两件事非常重要:第一,权且把你暂时的决定当成最终决策来实施;第二,一旦意识到决定错误,迅速纠正”。

用决策代替行动

“决定本身改变不了任何事情”,这句话的道理很明了。若不加以执行,重新安排饮食或者开始锻炼的决定本身无济于事。但不幸的是,正如杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)和我在《管理者的误区》(The Know-Doing Gap)一书中所说,有太多领导者的表现就像是,一旦制定了某个决策,或者传达了某个指令,就万事大吉了。

但事实是,一切才刚刚开始。

在我们曾经研究过的一个组织内部,高层决定公司要向以项目为基础的架构转型。他们向普通员工宣告这一变动即将发生。然而,一年过去了,这项结构重组根本就没有实施:没有规划,没有预算,没有时间表,也没有指定任何人员负责实施。

该组织实际上坠入了“光说不练的陷阱”( the smart-talk trap)。正如菲佛博士和我在书中写道,在这些组织,“员工收到的信息是:不要担心你的实际成果,只要确保自己说得好听就行。”这类组织雇佣、奖励和提拔的也大多是那些能提出振奋人心的想法的领导者,而不是确保想法和决定落到实地的人。就仿佛决定做好某件事就等于已经切实做好了这件事情。

相反,最优秀的领导者将正确的决策视作必要但却并不足够的环节之一。他们分配、追踪并回报员工,以确保这些好的想法最终化为有效的行动。

说到底,正如我的同事哈吉·拉奥(Huggy Rao)和我在涉及范围更广的“摩擦项目”(译者注:friction project,一个专注于研究破坏性组织冲突成因及解决方案的项目)中所列出的,所有这些问题归根结底都源于一个简单的事实:组织在管理方面有太多盲点。它们往往将正确的事情搞得难度太大,令人受挫,却让错误的事情无比简单易行。我们需要找到改变这一状况的方法。■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)



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撰文 | Robert I. Sutton

OR--商业新媒体 】众所周知,做决策是领导力中最关键的几个方面之一。

但你有所不知:研究表明,管理者如何制定决策与决策内容本身同样重要。

方式对了,员工们对工作和老板的满意度将大大提升,工作成绩会更出色,也会对企业更忠诚。方式错了,员工们则会士气低迷、心存怨恨、困惑迷茫——工作也会变得低效。

不幸的是,有太多的管理者在这方面缘木求鱼。

那么,决策过程中到底哪里出了问题?管理者如何才能做对?以下是管理者容易闯入的四大误区。

只是“假装”让员工有影响力

好的决策过程必然要求征求主要利益相关方的意见——并且根据他们的意见确定最终选项。这样做可以提升决策的质量,加大员工们执行决策的动力。

但是有太多时候,上级向下级征求意见不过是走个过场。看上去煞有介事,但老板们不过是在制造假象,让人以为其他人的意见能对最终决定产生影响罢了。

一些领导者希望通过这种虚情假意的参与仪式糊弄“无权力”但却“有用处”的员工——他们会无条件地拥护其决策并勤勉地执行。而其他领导者则将这种形式主义的参与,视作即便毫无作用却也十分必要的规矩,因为当地传统和程序历来如此;他们这么做是因为大家一直都是这么做。而且一些领导者相信,即便员工意识到自己的想法不会被采纳,但哪怕是有表达意见的宝贵机会,也多少能提升他们对领导者和组织的印象。

然而,研究表明,过场式参与包含的许多元素——包括欺骗、不敬及缺乏对决策的影响力等,最终将令员工士气大跌。

让我来举个例子。几年前,我认识的一位教授加入了由大学管理人员组建的一个委员会,目的是将教师、学生和工作人员的意见纳入到学校一座新楼的设计中。

结果这个委员会形同虚设:几乎所有设计决策在委员会开会讨论之前就已经敲定。我的这位同事称,学校管理人员和建筑师们此前已经决定,大多数人都将在开放的空间内办公——尽管受访的办公室使用者将私密性列为第一优先考虑事项,而且这位教授列举的多项研究也支持上述偏好,这些研究表明开放式办公室会降低生产力、工作满意度和社交互动。

几个月之后,我的这位同事万般沮丧,向委员会提交了辞呈。

他说觉得自己被利用了,因为“我自始至终表达的所有观点、做出的所有争辩根本无关紧要”。现在,几年过去了,他仍然因为当时所浪费的时间,因为自己被误导和欺骗而感到愤懑。

这个例子告诉我们,聪明的领导者善于发展、细化并沟通决策权。他们会开诚布公地说明谁拥有制定特定决策的权力、谁的意见将被纳入考虑,谁的看法没有影响力。让无关人员排除在外好过假惺惺地征求根本不会有影响力的意见。假装重视员工的意见是不尊重员工时间的做法,会让领导者失掉人心,与那些原本兢兢业业、有助于推动决策执行的员工渐行渐远。

没错,有些人会因为自己无法参与到决策中而受到伤害或感到失落。不过,希望自己能参与决策但却无法实现的负面效应,要远远小于被告知能参与决策而结果却发现并非如此。

不懂得何时放慢脚步

传统观点认为,由于领导者的优柔寡断和拖延成性,“分析式瘫痪”( paralysis by analysis)困扰很多企业。最优秀的领导者在做多数决策时都是迅速果断的。员工喜欢与充满自信、不浪费时间的老板共事。

但是,员工们也很清楚,某些决定的确需要深思熟虑,尤其是风险较高、影响重大、较为复杂并且撤回成本巨大(甚至不可能撤回)的决定。在这类情况下,如果老板仓促做决定,结果就不是决策可能失误那么简单了。整个过程也会降低员工们对领导者及其决策的信任度,并且导致员工执行决策的动力不足。这就是聪明而自信的决定与自大而仓促的决定之间的区别。

精明的老板懂得何时放慢脚步。我曾经访谈过一位高管,他曾在一家陷入困境的采矿和能源企业担任CEO,肩负帮助公司扭转局面的重任。当时,这家公司CEO的职位已空缺近一年的时间,公司利润大幅下滑,并且最新的几个大项目都以失败告终。

他说,“当你接手一家处境艰难的企业时,每个人都希望你做点什么,所以你要做的第一件事情是,非常淡定地宣布,‘咱们今天什么也不做。’”

他没有匆忙展开行动,而是首先致信公司的前80名骨干员工,让他们每个人写一份两页纸的备忘录,就以下问题进行解释:1. 你是谁?2. 你认为哪些事情最为紧迫?3. 如果你是我,你会怎么做?接下来,他和每个人当面讨论备忘录,时间都在一个小时以上。

此后,这位CEO拟定了一份80页的纲领文件,阐述了公司战略,列出了公司的价值观、目标和成功路径。接着他开始制定重大决策,包括关闭一间每月亏损1,000万美元的工厂,并出售一些非核心业务。

由于这位领导者做了正确的决策,并且他做决策的方式增加了员工们对那些艰难决定的认同感,公司很快绝地反击:他上任当年,公司亏损额超过10亿美元,但仅仅几年之后,公司的年利润就超过10亿美元。

对“最终”决策反复纠结

许多缺乏安全感的老板都有一个危害极大的习惯:在一个决策已经做出,并经充分沟通且启动执行之后,安全感的缺失迫使他们过于迅速且频繁地对决策进行重估。几处抱怨、初期的一个小挫败或者仅仅是对这项决定的焦虑都可能引发这种不必要的重新考量。

所有这些不安全感和焦虑情绪都会感染到团队成员,从而影响大家对决策的信任,挫伤大家执行决策的热情。

我就认识一位因这种倾向而痛苦不堪的管理者。在他的团队已经制定并执行一项决策后,他总是要担心决策会不会做错了。于是他召集团队成员,告诉他们自己又重新斟酌了一番,让他们收集更多的数据,鼓励他们进行更多的探讨和辩论。结果几乎每次大家最终仍认为最初的决定正确(或者判定对错为时过早)。所有不必要的焦虑和反复不过是浪费了大家的时间,并引起了沮丧和不满,甚至导致几个人离职。

若干年前,已故英特尔公司联合创始人兼CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)就精明的领导者如何在自信与怀疑之间找准平衡给出了一段非常棒的阐述。他解释道,大多数决定不容等待,“该决定时你必须决定。”同时,鉴于领导者总是做出一些坏的决定,“我认为以下两件事非常重要:第一,权且把你暂时的决定当成最终决策来实施;第二,一旦意识到决定错误,迅速纠正”。

用决策代替行动

“决定本身改变不了任何事情”,这句话的道理很明了。若不加以执行,重新安排饮食或者开始锻炼的决定本身无济于事。但不幸的是,正如杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)和我在《管理者的误区》(The Know-Doing Gap)一书中所说,有太多领导者的表现就像是,一旦制定了某个决策,或者传达了某个指令,就万事大吉了。

但事实是,一切才刚刚开始。

在我们曾经研究过的一个组织内部,高层决定公司要向以项目为基础的架构转型。他们向普通员工宣告这一变动即将发生。然而,一年过去了,这项结构重组根本就没有实施:没有规划,没有预算,没有时间表,也没有指定任何人员负责实施。

该组织实际上坠入了“光说不练的陷阱”( the smart-talk trap)。正如菲佛博士和我在书中写道,在这些组织,“员工收到的信息是:不要担心你的实际成果,只要确保自己说得好听就行。”这类组织雇佣、奖励和提拔的也大多是那些能提出振奋人心的想法的领导者,而不是确保想法和决定落到实地的人。就仿佛决定做好某件事就等于已经切实做好了这件事情。

相反,最优秀的领导者将正确的决策视作必要但却并不足够的环节之一。他们分配、追踪并回报员工,以确保这些好的想法最终化为有效的行动。

说到底,正如我的同事哈吉·拉奥(Huggy Rao)和我在涉及范围更广的“摩擦项目”(译者注:friction project,一个专注于研究破坏性组织冲突成因及解决方案的项目)中所列出的,所有这些问题归根结底都源于一个简单的事实:组织在管理方面有太多盲点。它们往往将正确的事情搞得难度太大,令人受挫,却让错误的事情无比简单易行。我们需要找到改变这一状况的方法。■ 



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但你有所不知:研究表明,管理者如何制定决策与决策内容本身同样重要。

方式对了,员工们对工作和老板的满意度将大大提升,工作成绩会更出色,也会对企业更忠诚。方式错了,员工们则会士气低迷、心存怨恨、困惑迷茫——工作也会变得低效。

不幸的是,有太多的管理者在这方面缘木求鱼。

那么,决策过程中到底哪里出了问题?管理者如何才能做对?以下是管理者容易闯入的四大误区。

只是“假装”让员工有影响力

好的决策过程必然要求征求主要利益相关方的意见——并且根据他们的意见确定最终选项。这样做可以提升决策的质量,加大员工们执行决策的动力。

但是有太多时候,上级向下级征求意见不过是走个过场。看上去煞有介事,但老板们不过是在制造假象,让人以为其他人的意见能对最终决定产生影响罢了。

一些领导者希望通过这种虚情假意的参与仪式糊弄“无权力”但却“有用处”的员工——他们会无条件地拥护其决策并勤勉地执行。而其他领导者则将这种形式主义的参与,视作即便毫无作用却也十分必要的规矩,因为当地传统和程序历来如此;他们这么做是因为大家一直都是这么做。而且一些领导者相信,即便员工意识到自己的想法不会被采纳,但哪怕是有表达意见的宝贵机会,也多少能提升他们对领导者和组织的印象。

然而,研究表明,过场式参与包含的许多元素——包括欺骗、不敬及缺乏对决策的影响力等,最终将令员工士气大跌。

让我来举个例子。几年前,我认识的一位教授加入了由大学管理人员组建的一个委员会,目的是将教师、学生和工作人员的意见纳入到学校一座新楼的设计中。

结果这个委员会形同虚设:几乎所有设计决策在委员会开会讨论之前就已经敲定。我的这位同事称,学校管理人员和建筑师们此前已经决定,大多数人都将在开放的空间内办公——尽管受访的办公室使用者将私密性列为第一优先考虑事项,而且这位教授列举的多项研究也支持上述偏好,这些研究表明开放式办公室会降低生产力、工作满意度和社交互动。

几个月之后,我的这位同事万般沮丧,向委员会提交了辞呈。

他说觉得自己被利用了,因为“我自始至终表达的所有观点、做出的所有争辩根本无关紧要”。现在,几年过去了,他仍然因为当时所浪费的时间,因为自己被误导和欺骗而感到愤懑。

这个例子告诉我们,聪明的领导者善于发展、细化并沟通决策权。他们会开诚布公地说明谁拥有制定特定决策的权力、谁的意见将被纳入考虑,谁的看法没有影响力。让无关人员排除在外好过假惺惺地征求根本不会有影响力的意见。假装重视员工的意见是不尊重员工时间的做法,会让领导者失掉人心,与那些原本兢兢业业、有助于推动决策执行的员工渐行渐远。

没错,有些人会因为自己无法参与到决策中而受到伤害或感到失落。不过,希望自己能参与决策但却无法实现的负面效应,要远远小于被告知能参与决策而结果却发现并非如此。

不懂得何时放慢脚步

传统观点认为,由于领导者的优柔寡断和拖延成性,“分析式瘫痪”( paralysis by analysis)困扰很多企业。最优秀的领导者在做多数决策时都是迅速果断的。员工喜欢与充满自信、不浪费时间的老板共事。

但是,员工们也很清楚,某些决定的确需要深思熟虑,尤其是风险较高、影响重大、较为复杂并且撤回成本巨大(甚至不可能撤回)的决定。在这类情况下,如果老板仓促做决定,结果就不是决策可能失误那么简单了。整个过程也会降低员工们对领导者及其决策的信任度,并且导致员工执行决策的动力不足。这就是聪明而自信的决定与自大而仓促的决定之间的区别。

精明的老板懂得何时放慢脚步。我曾经访谈过一位高管,他曾在一家陷入困境的采矿和能源企业担任CEO,肩负帮助公司扭转局面的重任。当时,这家公司CEO的职位已空缺近一年的时间,公司利润大幅下滑,并且最新的几个大项目都以失败告终。

他说,“当你接手一家处境艰难的企业时,每个人都希望你做点什么,所以你要做的第一件事情是,非常淡定地宣布,‘咱们今天什么也不做。’”

他没有匆忙展开行动,而是首先致信公司的前80名骨干员工,让他们每个人写一份两页纸的备忘录,就以下问题进行解释:1. 你是谁?2. 你认为哪些事情最为紧迫?3. 如果你是我,你会怎么做?接下来,他和每个人当面讨论备忘录,时间都在一个小时以上。

此后,这位CEO拟定了一份80页的纲领文件,阐述了公司战略,列出了公司的价值观、目标和成功路径。接着他开始制定重大决策,包括关闭一间每月亏损1,000万美元的工厂,并出售一些非核心业务。

由于这位领导者做了正确的决策,并且他做决策的方式增加了员工们对那些艰难决定的认同感,公司很快绝地反击:他上任当年,公司亏损额超过10亿美元,但仅仅几年之后,公司的年利润就超过10亿美元。

对“最终”决策反复纠结

许多缺乏安全感的老板都有一个危害极大的习惯:在一个决策已经做出,并经充分沟通且启动执行之后,安全感的缺失迫使他们过于迅速且频繁地对决策进行重估。几处抱怨、初期的一个小挫败或者仅仅是对这项决定的焦虑都可能引发这种不必要的重新考量。

所有这些不安全感和焦虑情绪都会感染到团队成员,从而影响大家对决策的信任,挫伤大家执行决策的热情。

我就认识一位因这种倾向而痛苦不堪的管理者。在他的团队已经制定并执行一项决策后,他总是要担心决策会不会做错了。于是他召集团队成员,告诉他们自己又重新斟酌了一番,让他们收集更多的数据,鼓励他们进行更多的探讨和辩论。结果几乎每次大家最终仍认为最初的决定正确(或者判定对错为时过早)。所有不必要的焦虑和反复不过是浪费了大家的时间,并引起了沮丧和不满,甚至导致几个人离职。

若干年前,已故英特尔公司联合创始人兼CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)就精明的领导者如何在自信与怀疑之间找准平衡给出了一段非常棒的阐述。他解释道,大多数决定不容等待,“该决定时你必须决定。”同时,鉴于领导者总是做出一些坏的决定,“我认为以下两件事非常重要:第一,权且把你暂时的决定当成最终决策来实施;第二,一旦意识到决定错误,迅速纠正”。

用决策代替行动

“决定本身改变不了任何事情”,这句话的道理很明了。若不加以执行,重新安排饮食或者开始锻炼的决定本身无济于事。但不幸的是,正如杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)和我在《管理者的误区》(The Know-Doing Gap)一书中所说,有太多领导者的表现就像是,一旦制定了某个决策,或者传达了某个指令,就万事大吉了。

但事实是,一切才刚刚开始。

在我们曾经研究过的一个组织内部,高层决定公司要向以项目为基础的架构转型。他们向普通员工宣告这一变动即将发生。然而,一年过去了,这项结构重组根本就没有实施:没有规划,没有预算,没有时间表,也没有指定任何人员负责实施。

该组织实际上坠入了“光说不练的陷阱”( the smart-talk trap)。正如菲佛博士和我在书中写道,在这些组织,“员工收到的信息是:不要担心你的实际成果,只要确保自己说得好听就行。”这类组织雇佣、奖励和提拔的也大多是那些能提出振奋人心的想法的领导者,而不是确保想法和决定落到实地的人。就仿佛决定做好某件事就等于已经切实做好了这件事情。

相反,最优秀的领导者将正确的决策视作必要但却并不足够的环节之一。他们分配、追踪并回报员工,以确保这些好的想法最终化为有效的行动。

说到底,正如我的同事哈吉·拉奥(Huggy Rao)和我在涉及范围更广的“摩擦项目”(译者注:friction project,一个专注于研究破坏性组织冲突成因及解决方案的项目)中所列出的,所有这些问题归根结底都源于一个简单的事实:组织在管理方面有太多盲点。它们往往将正确的事情搞得难度太大,令人受挫,却让错误的事情无比简单易行。我们需要找到改变这一状况的方法。■ 



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发布日期:2019-08-09 15:59
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OR--商业新媒体 】众所周知,做决策是领导力中最关键的几个方面之一。

但你有所不知:研究表明,管理者如何制定决策与决策内容本身同样重要。

方式对了,员工们对工作和老板的满意度将大大提升,工作成绩会更出色,也会对企业更忠诚。方式错了,员工们则会士气低迷、心存怨恨、困惑迷茫——工作也会变得低效。

不幸的是,有太多的管理者在这方面缘木求鱼。

那么,决策过程中到底哪里出了问题?管理者如何才能做对?以下是管理者容易闯入的四大误区。

只是“假装”让员工有影响力

好的决策过程必然要求征求主要利益相关方的意见——并且根据他们的意见确定最终选项。这样做可以提升决策的质量,加大员工们执行决策的动力。

但是有太多时候,上级向下级征求意见不过是走个过场。看上去煞有介事,但老板们不过是在制造假象,让人以为其他人的意见能对最终决定产生影响罢了。

一些领导者希望通过这种虚情假意的参与仪式糊弄“无权力”但却“有用处”的员工——他们会无条件地拥护其决策并勤勉地执行。而其他领导者则将这种形式主义的参与,视作即便毫无作用却也十分必要的规矩,因为当地传统和程序历来如此;他们这么做是因为大家一直都是这么做。而且一些领导者相信,即便员工意识到自己的想法不会被采纳,但哪怕是有表达意见的宝贵机会,也多少能提升他们对领导者和组织的印象。

然而,研究表明,过场式参与包含的许多元素——包括欺骗、不敬及缺乏对决策的影响力等,最终将令员工士气大跌。

让我来举个例子。几年前,我认识的一位教授加入了由大学管理人员组建的一个委员会,目的是将教师、学生和工作人员的意见纳入到学校一座新楼的设计中。

结果这个委员会形同虚设:几乎所有设计决策在委员会开会讨论之前就已经敲定。我的这位同事称,学校管理人员和建筑师们此前已经决定,大多数人都将在开放的空间内办公——尽管受访的办公室使用者将私密性列为第一优先考虑事项,而且这位教授列举的多项研究也支持上述偏好,这些研究表明开放式办公室会降低生产力、工作满意度和社交互动。

几个月之后,我的这位同事万般沮丧,向委员会提交了辞呈。

他说觉得自己被利用了,因为“我自始至终表达的所有观点、做出的所有争辩根本无关紧要”。现在,几年过去了,他仍然因为当时所浪费的时间,因为自己被误导和欺骗而感到愤懑。

这个例子告诉我们,聪明的领导者善于发展、细化并沟通决策权。他们会开诚布公地说明谁拥有制定特定决策的权力、谁的意见将被纳入考虑,谁的看法没有影响力。让无关人员排除在外好过假惺惺地征求根本不会有影响力的意见。假装重视员工的意见是不尊重员工时间的做法,会让领导者失掉人心,与那些原本兢兢业业、有助于推动决策执行的员工渐行渐远。

没错,有些人会因为自己无法参与到决策中而受到伤害或感到失落。不过,希望自己能参与决策但却无法实现的负面效应,要远远小于被告知能参与决策而结果却发现并非如此。

不懂得何时放慢脚步

传统观点认为,由于领导者的优柔寡断和拖延成性,“分析式瘫痪”( paralysis by analysis)困扰很多企业。最优秀的领导者在做多数决策时都是迅速果断的。员工喜欢与充满自信、不浪费时间的老板共事。

但是,员工们也很清楚,某些决定的确需要深思熟虑,尤其是风险较高、影响重大、较为复杂并且撤回成本巨大(甚至不可能撤回)的决定。在这类情况下,如果老板仓促做决定,结果就不是决策可能失误那么简单了。整个过程也会降低员工们对领导者及其决策的信任度,并且导致员工执行决策的动力不足。这就是聪明而自信的决定与自大而仓促的决定之间的区别。

精明的老板懂得何时放慢脚步。我曾经访谈过一位高管,他曾在一家陷入困境的采矿和能源企业担任CEO,肩负帮助公司扭转局面的重任。当时,这家公司CEO的职位已空缺近一年的时间,公司利润大幅下滑,并且最新的几个大项目都以失败告终。

他说,“当你接手一家处境艰难的企业时,每个人都希望你做点什么,所以你要做的第一件事情是,非常淡定地宣布,‘咱们今天什么也不做。’”

他没有匆忙展开行动,而是首先致信公司的前80名骨干员工,让他们每个人写一份两页纸的备忘录,就以下问题进行解释:1. 你是谁?2. 你认为哪些事情最为紧迫?3. 如果你是我,你会怎么做?接下来,他和每个人当面讨论备忘录,时间都在一个小时以上。

此后,这位CEO拟定了一份80页的纲领文件,阐述了公司战略,列出了公司的价值观、目标和成功路径。接着他开始制定重大决策,包括关闭一间每月亏损1,000万美元的工厂,并出售一些非核心业务。

由于这位领导者做了正确的决策,并且他做决策的方式增加了员工们对那些艰难决定的认同感,公司很快绝地反击:他上任当年,公司亏损额超过10亿美元,但仅仅几年之后,公司的年利润就超过10亿美元。

对“最终”决策反复纠结

许多缺乏安全感的老板都有一个危害极大的习惯:在一个决策已经做出,并经充分沟通且启动执行之后,安全感的缺失迫使他们过于迅速且频繁地对决策进行重估。几处抱怨、初期的一个小挫败或者仅仅是对这项决定的焦虑都可能引发这种不必要的重新考量。

所有这些不安全感和焦虑情绪都会感染到团队成员,从而影响大家对决策的信任,挫伤大家执行决策的热情。

我就认识一位因这种倾向而痛苦不堪的管理者。在他的团队已经制定并执行一项决策后,他总是要担心决策会不会做错了。于是他召集团队成员,告诉他们自己又重新斟酌了一番,让他们收集更多的数据,鼓励他们进行更多的探讨和辩论。结果几乎每次大家最终仍认为最初的决定正确(或者判定对错为时过早)。所有不必要的焦虑和反复不过是浪费了大家的时间,并引起了沮丧和不满,甚至导致几个人离职。

若干年前,已故英特尔公司联合创始人兼CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)就精明的领导者如何在自信与怀疑之间找准平衡给出了一段非常棒的阐述。他解释道,大多数决定不容等待,“该决定时你必须决定。”同时,鉴于领导者总是做出一些坏的决定,“我认为以下两件事非常重要:第一,权且把你暂时的决定当成最终决策来实施;第二,一旦意识到决定错误,迅速纠正”。

用决策代替行动

“决定本身改变不了任何事情”,这句话的道理很明了。若不加以执行,重新安排饮食或者开始锻炼的决定本身无济于事。但不幸的是,正如杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)和我在《管理者的误区》(The Know-Doing Gap)一书中所说,有太多领导者的表现就像是,一旦制定了某个决策,或者传达了某个指令,就万事大吉了。

但事实是,一切才刚刚开始。

在我们曾经研究过的一个组织内部,高层决定公司要向以项目为基础的架构转型。他们向普通员工宣告这一变动即将发生。然而,一年过去了,这项结构重组根本就没有实施:没有规划,没有预算,没有时间表,也没有指定任何人员负责实施。

该组织实际上坠入了“光说不练的陷阱”( the smart-talk trap)。正如菲佛博士和我在书中写道,在这些组织,“员工收到的信息是:不要担心你的实际成果,只要确保自己说得好听就行。”这类组织雇佣、奖励和提拔的也大多是那些能提出振奋人心的想法的领导者,而不是确保想法和决定落到实地的人。就仿佛决定做好某件事就等于已经切实做好了这件事情。

相反,最优秀的领导者将正确的决策视作必要但却并不足够的环节之一。他们分配、追踪并回报员工,以确保这些好的想法最终化为有效的行动。

说到底,正如我的同事哈吉·拉奥(Huggy Rao)和我在涉及范围更广的“摩擦项目”(译者注:friction project,一个专注于研究破坏性组织冲突成因及解决方案的项目)中所列出的,所有这些问题归根结底都源于一个简单的事实:组织在管理方面有太多盲点。它们往往将正确的事情搞得难度太大,令人受挫,却让错误的事情无比简单易行。我们需要找到改变这一状况的方法。■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)



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摘要:第一大错误:告诉员工他们可以自行决定,但却只是做做样子。



撰文 | Robert I. Sutton

OR--商业新媒体 】众所周知,做决策是领导力中最关键的几个方面之一。

但你有所不知:研究表明,管理者如何制定决策与决策内容本身同样重要。

方式对了,员工们对工作和老板的满意度将大大提升,工作成绩会更出色,也会对企业更忠诚。方式错了,员工们则会士气低迷、心存怨恨、困惑迷茫——工作也会变得低效。

不幸的是,有太多的管理者在这方面缘木求鱼。

那么,决策过程中到底哪里出了问题?管理者如何才能做对?以下是管理者容易闯入的四大误区。

只是“假装”让员工有影响力

好的决策过程必然要求征求主要利益相关方的意见——并且根据他们的意见确定最终选项。这样做可以提升决策的质量,加大员工们执行决策的动力。

但是有太多时候,上级向下级征求意见不过是走个过场。看上去煞有介事,但老板们不过是在制造假象,让人以为其他人的意见能对最终决定产生影响罢了。

一些领导者希望通过这种虚情假意的参与仪式糊弄“无权力”但却“有用处”的员工——他们会无条件地拥护其决策并勤勉地执行。而其他领导者则将这种形式主义的参与,视作即便毫无作用却也十分必要的规矩,因为当地传统和程序历来如此;他们这么做是因为大家一直都是这么做。而且一些领导者相信,即便员工意识到自己的想法不会被采纳,但哪怕是有表达意见的宝贵机会,也多少能提升他们对领导者和组织的印象。

然而,研究表明,过场式参与包含的许多元素——包括欺骗、不敬及缺乏对决策的影响力等,最终将令员工士气大跌。

让我来举个例子。几年前,我认识的一位教授加入了由大学管理人员组建的一个委员会,目的是将教师、学生和工作人员的意见纳入到学校一座新楼的设计中。

结果这个委员会形同虚设:几乎所有设计决策在委员会开会讨论之前就已经敲定。我的这位同事称,学校管理人员和建筑师们此前已经决定,大多数人都将在开放的空间内办公——尽管受访的办公室使用者将私密性列为第一优先考虑事项,而且这位教授列举的多项研究也支持上述偏好,这些研究表明开放式办公室会降低生产力、工作满意度和社交互动。

几个月之后,我的这位同事万般沮丧,向委员会提交了辞呈。

他说觉得自己被利用了,因为“我自始至终表达的所有观点、做出的所有争辩根本无关紧要”。现在,几年过去了,他仍然因为当时所浪费的时间,因为自己被误导和欺骗而感到愤懑。

这个例子告诉我们,聪明的领导者善于发展、细化并沟通决策权。他们会开诚布公地说明谁拥有制定特定决策的权力、谁的意见将被纳入考虑,谁的看法没有影响力。让无关人员排除在外好过假惺惺地征求根本不会有影响力的意见。假装重视员工的意见是不尊重员工时间的做法,会让领导者失掉人心,与那些原本兢兢业业、有助于推动决策执行的员工渐行渐远。

没错,有些人会因为自己无法参与到决策中而受到伤害或感到失落。不过,希望自己能参与决策但却无法实现的负面效应,要远远小于被告知能参与决策而结果却发现并非如此。

不懂得何时放慢脚步

传统观点认为,由于领导者的优柔寡断和拖延成性,“分析式瘫痪”( paralysis by analysis)困扰很多企业。最优秀的领导者在做多数决策时都是迅速果断的。员工喜欢与充满自信、不浪费时间的老板共事。

但是,员工们也很清楚,某些决定的确需要深思熟虑,尤其是风险较高、影响重大、较为复杂并且撤回成本巨大(甚至不可能撤回)的决定。在这类情况下,如果老板仓促做决定,结果就不是决策可能失误那么简单了。整个过程也会降低员工们对领导者及其决策的信任度,并且导致员工执行决策的动力不足。这就是聪明而自信的决定与自大而仓促的决定之间的区别。

精明的老板懂得何时放慢脚步。我曾经访谈过一位高管,他曾在一家陷入困境的采矿和能源企业担任CEO,肩负帮助公司扭转局面的重任。当时,这家公司CEO的职位已空缺近一年的时间,公司利润大幅下滑,并且最新的几个大项目都以失败告终。

他说,“当你接手一家处境艰难的企业时,每个人都希望你做点什么,所以你要做的第一件事情是,非常淡定地宣布,‘咱们今天什么也不做。’”

他没有匆忙展开行动,而是首先致信公司的前80名骨干员工,让他们每个人写一份两页纸的备忘录,就以下问题进行解释:1. 你是谁?2. 你认为哪些事情最为紧迫?3. 如果你是我,你会怎么做?接下来,他和每个人当面讨论备忘录,时间都在一个小时以上。

此后,这位CEO拟定了一份80页的纲领文件,阐述了公司战略,列出了公司的价值观、目标和成功路径。接着他开始制定重大决策,包括关闭一间每月亏损1,000万美元的工厂,并出售一些非核心业务。

由于这位领导者做了正确的决策,并且他做决策的方式增加了员工们对那些艰难决定的认同感,公司很快绝地反击:他上任当年,公司亏损额超过10亿美元,但仅仅几年之后,公司的年利润就超过10亿美元。

对“最终”决策反复纠结

许多缺乏安全感的老板都有一个危害极大的习惯:在一个决策已经做出,并经充分沟通且启动执行之后,安全感的缺失迫使他们过于迅速且频繁地对决策进行重估。几处抱怨、初期的一个小挫败或者仅仅是对这项决定的焦虑都可能引发这种不必要的重新考量。

所有这些不安全感和焦虑情绪都会感染到团队成员,从而影响大家对决策的信任,挫伤大家执行决策的热情。

我就认识一位因这种倾向而痛苦不堪的管理者。在他的团队已经制定并执行一项决策后,他总是要担心决策会不会做错了。于是他召集团队成员,告诉他们自己又重新斟酌了一番,让他们收集更多的数据,鼓励他们进行更多的探讨和辩论。结果几乎每次大家最终仍认为最初的决定正确(或者判定对错为时过早)。所有不必要的焦虑和反复不过是浪费了大家的时间,并引起了沮丧和不满,甚至导致几个人离职。

若干年前,已故英特尔公司联合创始人兼CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)就精明的领导者如何在自信与怀疑之间找准平衡给出了一段非常棒的阐述。他解释道,大多数决定不容等待,“该决定时你必须决定。”同时,鉴于领导者总是做出一些坏的决定,“我认为以下两件事非常重要:第一,权且把你暂时的决定当成最终决策来实施;第二,一旦意识到决定错误,迅速纠正”。

用决策代替行动

“决定本身改变不了任何事情”,这句话的道理很明了。若不加以执行,重新安排饮食或者开始锻炼的决定本身无济于事。但不幸的是,正如杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)和我在《管理者的误区》(The Know-Doing Gap)一书中所说,有太多领导者的表现就像是,一旦制定了某个决策,或者传达了某个指令,就万事大吉了。

但事实是,一切才刚刚开始。

在我们曾经研究过的一个组织内部,高层决定公司要向以项目为基础的架构转型。他们向普通员工宣告这一变动即将发生。然而,一年过去了,这项结构重组根本就没有实施:没有规划,没有预算,没有时间表,也没有指定任何人员负责实施。

该组织实际上坠入了“光说不练的陷阱”( the smart-talk trap)。正如菲佛博士和我在书中写道,在这些组织,“员工收到的信息是:不要担心你的实际成果,只要确保自己说得好听就行。”这类组织雇佣、奖励和提拔的也大多是那些能提出振奋人心的想法的领导者,而不是确保想法和决定落到实地的人。就仿佛决定做好某件事就等于已经切实做好了这件事情。

相反,最优秀的领导者将正确的决策视作必要但却并不足够的环节之一。他们分配、追踪并回报员工,以确保这些好的想法最终化为有效的行动。

说到底,正如我的同事哈吉·拉奥(Huggy Rao)和我在涉及范围更广的“摩擦项目”(译者注:friction project,一个专注于研究破坏性组织冲突成因及解决方案的项目)中所列出的,所有这些问题归根结底都源于一个简单的事实:组织在管理方面有太多盲点。它们往往将正确的事情搞得难度太大,令人受挫,却让错误的事情无比简单易行。我们需要找到改变这一状况的方法。■ 



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