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消费行业大变局时代中的破局之道

发布日期:2019-07-04 15:05
摘要:各细分行业进入存量争夺、需求分化、模式创新的大变局时代;GDP增长减缓将成为未来中长期国内商业环境的现实。



撰文 | 陈科

OR--商业新媒体 】改革开放40年,伴随着国际格局和商业环境的日益复杂,贸易战连带效应影响、基础工程建设日趋完善以及人口红利逐步消失三方面原因的长期影响,中国的经济增长进入平稳期将成为未来中国商业环境的现实。大消费行业依靠人口和流量红利的时期一去不复返,各细分行业进入存量争夺、需求分化、模式创新的大变局时代。

纵观四次工业革命带来的影响,第一、二次工业革命带来的效率提升,而第三、四次工业革命带来的思维模式、交互方式的改变。科学技术的提升为商业模式和管理方式转型提升提供了巨大的源动力,帮助企业更好的应对当前模糊多变的市场环境和复杂多元的市场需求。中国在新技术应用于商业消费领域的深度和广度毫无疑问处于全球领先地位,相较于欧美市场消费零售平台企业的“均分天下”格局,中国流量高度集中于头部平台的市场格局在提升发展效率的同时也深刻影响着行业发展形态和进程。

消费大变局

伴随着国际格局和商业环境的日益复杂,2018年我国的国民生产总值达成90万亿,增速回归到6.6%,创近十年新低。一方面,受中美贸易战及其连带效应的影响,出口阻力提升。另一方面,随着房地产市场的持续调控、城市及交通的基建工程逐步完善,投资将进一步受控、空间逐渐缩窄。同时,消费方面由于人口增速下滑、老年人口比例持续提升,人口红利逐步消失,减速减缓逐渐显现。综合这三方面的长期影响,GDP增长减缓将成为未来中长期国内商业环境的现实。在此环境下,拉动内需增长将成为重要的方向。

受宏观经济环境影响,大消费相关各领域都相应放缓进入了个位数增长状态。因整体增量空间有限,消费者需求体量增幅下滑,存量市场竞争将成为新常态,行业竞争的逐步加剧也将进一步威胁企业的利润水平。在此商业环境下,更好的把握行业的趋势和消费者的核心需求,借助技术进步和模式创新,进行差异化发展成为企业发展关键。

我国2018年4G覆盖率达到95%,智能终端的普及降低了各区域、各城市层级的信息壁垒,而社交和电商网络的发展加速了信息传递和生活方式的互通。消费环境上的迁移和互通加速打破过去各区域、城市层级间,由于区域文化、气候、购买力、圈层等原因导致的城乡二元化、年龄代际差等多维割裂市场巨大差异带来的发展壁垒,加速了各地消费升级需求和生活方式变革的可能和进程。

随着居民可支配收入的增加和大众消费心态成熟度提升,在技术进步带动的效率提升和交互助推下,消费者一方面开始更加注重精神相关的消费升级产品和服务。另一方面对于高频消费商品会更关注品质和价格,如食品饮料、服装等基础物质的成本和消费支出占比持续下降。

到2020年,我国的富裕及高净值人群将占比42%的整体消费支出,他们不再满足无差别的社会供给,追求能代表其自身阶层标识和品位的消费,例如设计师品牌。而以中产为代表的人群则更看重个性化,个性化小众品牌开始逐步替代大众品牌成为他们的偏好。对于低收入人群在追求品质的同时不愿意支付更多的溢价。

到2020年,18~30 岁的年轻人口将占全部城镇人口的1/3 以上。他们的年消费增长率为14%,是“上一代人”(35 岁以上)的两倍,他们喜欢个性化、定制化和场景化的消费形态,消费习惯更加多元,购买行为具有网络化特征,更多追求享乐和感官刺激。

传统的消费场景在被重塑的同时价值也被重新做出了定义。流量高度集中的头部平台通过建立消费数据获取平台,加上人工智能、人脸识别和大数据分析等技术加速重塑消费环境和商业环境,从关注单一场景和单一环节,到更为关注“个体”差异化消费场景的理解和满足。行业边界开始模糊并互相渗透,生态构建者和构成者逐渐步入历史舞台,整体的商业环境和商业模式变革成为现实。

破局之道

无论我们选择正视或者无视,变局就在眼前,破局是在未来商业格局中生存发展的唯一选择,消费企业可围绕三个维度的核心思路布局,并通过破局五式嬗变图强。

在未来的存量市场争夺中,竞争格局将呈现逐步整合的态势,而依照大部分行业和成熟市场的发展规律来看,龙头效应将在各个细分行业凸显,竞争终局将仅由少部分头部玩家组成。因此,未来赢家必然是在规模/频率/密度/排他/复杂维度上建立长板的企业。

结构破局:

存量市场竞争中,识别市场结构性变化并布局强势竞争赛道,从而抢夺存量市场中机会细分市场。随着消费理念演化及消费升级,大消费市场由“金字塔型”向“沙漏型”结构转变,向上升级和向下延伸是为顺应结构性变化势在必行的拓展方向。向下延伸目前仍以主打极致性价比整合白牌市场为主要路径,而向上升级则以更多占领细分市场和以场景创新抢夺用户心智着手布局。

底部整合(田忌赛马、合纵连横):拼多多通过切入10亿活跃微信和5-6亿活跃天猫淘宝用户之间的“边缘”人群,利用多对多社交网络裂变的方式快速崛起。小米发展初期依靠性价比在中低端脱颖而出,其主打的千元机品牌红米迅速挤占了大量山寨机市场。之后依靠消费者对小米“又好又便宜”的心智占领,在众多细分品类得到飞跃发展。

细分整合(战略纵深、多维推进):全球第三大体育用品公司安踏收购Amer Sports及旗下众多中高端品牌,除了满足安踏集团全球化布局以外,也对进一步完善了多品牌、多品类、多收入阶层的密网布局。戴森Dyson通过对消费者心智占领,2017年卖出23万台吸尘器、2万台取暖机…中国地区的销售额在近几年呈现200+%的年复合增长率。

核心延展(围绕核心、蓄势待发):日本茑屋书店通过“书+X”理念,以书为核心打造不同的品质生活场景。茑屋家电将场景扩充到“书+烹饪”、“书+居家”等场景。一系列融合创新场景模式使其成为日本最大的连锁书店。美国Sysco通过打造一站式食品全品类供应以及在餐厅装潢、厨房设备等品类的延展成为了全球最大的餐饮供应链公司,延展品类除了贡献近15%的销售额以外,也极大的增加了客户粘性和满意度。

共赢破局:

随着产业链的日趋成熟完善,企业通过补足短板来保持长久经营的“木桶理论”需要站在更广阔的行业边界重新思考。同时每个企业则需要思考如何在产业链中构建“不可或缺”的价值,而通过共赢模式的构建将是企业规模快速增长的核心策略。

赋能共赢:对于具备行业产业链核心能力的行业“老大哥”,选择打造产业链中枢平台,通过赋能输出,整合产业链上的分散资源。小米以自身品牌价值、资源整合能力及管理能力为核心,为产业链上下游提供了协作平台。该合作协同模式达成了以小米生态链为整体的产业链共赢。网红电商如涵电商通过自身在营销和供应链的综合服务能力,构建了首屈一指的网红孵化和变现能力。

协同共赢:在激烈竞争中能够知己知彼,通过重新定义“敌人”和“朋友”形成错位竞争布局,以开放姿态创造合作共赢。绿山咖啡将原有竞争对手重新定义为盟友,和星巴克等大型咖啡连锁企业共同抢占终端客户,在价值链细分环节上与对手雀巢胶囊咖啡形成错位竞争,借此逐渐成长为美国胶囊咖啡市场份额第一的品牌。星空联盟基于28个成员在各自地域的优势与联盟的资源网络进行互补协同发展,解决了航空公司在航路申请、获客能力及服务成本等核心痛点

平台共赢:供需两端的信息透明度及匹配精准和效率是确定平台和产业链共赢的核心。平台型企业通过高效撮合,快速实现流量和规模的提升。我们所熟知的滴滴、airbnb,同程旅游、淘宝等互联网平台都是以大数据、算法为技术基础,在为供应端降低运营风险的同时,也使需求端得到在价格/服务/类型等方面的多样化选择。

组织破局:

企业随着业务规模、地域等复杂性的增加,如何保持灵活高效的组织体系是“大”企业面临的核心挑战和诉求。华为、阿里巴巴提倡的“小前台、大中台”组织架构,业务中台对于各业务单元的知识、经验和能力产品化,形成跨业务单元的模块化共享服务能力,同时数据中台则可打通各业务单元间数据积累,通过强化大数据分析能力更好的服务目标客户。通过打造面向交互对象为核心的特种作战小组型前台交互作战单元,以实现快速响应及迭代的交互服务能力,最大限度地减少“重复造轮子”产生的时间与资源浪费。本质上,中台组织建设是以聚合的方式帮助前台快速匹配所需的能力及资源,进而实现针对用户快速变化需求的敏捷响应。

中台概念并不是一个新的概念,针对中国高速发展的大消费行业规模型企业这里需要强调两点。第一:中台概念的采用是基于相关多元化业务的相近职能才有实施的价值;第二:中台组织的采用和企业各个业务单元的发展阶段有直接的关系,包括规模体量和业务成熟度等。

管理破局:

数字化技术的快速发展和应用的迭代更新,使得针对消费者个体需求、差异化购物体验和精细化运营方面,实现从管理消费群体到管理消费个体、从“一刀切”管理方式向“分场景”管理方式、从管理结果向管理过程成为可能。

数字化赋能“个性化”消费洞察:电子商务和社交网络的发展在未来移动技术、物联网、数字可追溯等方面的能力和覆盖,以及机器人/无人机、3D扫描/打印和虚拟现实等技术发展都会促进消费者互动模式和消费体验管理体系的提升和改变。7-11等便利店企业实行根据门店所在位置的“千点多面”场景,针对性的提供相应的产品供应。阿里通过顾客在购物、搜索、娱乐、支付及物流等方面的消费数据打通,能够更好的做到精准的“以物荐物”,成为比消费者更加了解自己的消费和生活服务平台。

数字化提升“全渠道”运营效率:运营效率和经营业绩的双重提升是大消费行业永恒的话题。数字化技术在精准高效洞察消费者个性化需求的前提下,对于供应链的效率和成本、产品趋势的精准期、门店互动体验等方面都得到了广泛应用。优衣库和谷歌合作成立了ASL实验室进行商品趋势预测,通过门店AR数字化体验和“智能买手”提升门店体验和互动,大幅带动运营效率和经营业绩的提升。对于过去管理相对粗放的餐饮行业,科技智能相关技术也在各个职能领域中得到了广泛应用,如面向消费者环节的排队预约、自助点餐、移动支付、外送服务、以及会员和新零售管理得到了广泛而成熟的运用。

思维破局:

传统大消费行业的盈利模式是通过商品的交易差价和交易数量来获取利润,企业往往将自己的核心能力仅仅定义在产品本身上,当然产品是一切的核心和根本,但作为消费者期望获得的价值角度来说,他们是没有企业边界的,消费者定义的价值是由最低综合成本、最优品质和最好服务组合而成。存量竞争阶段,企业能够获取更多忠诚消费者的法宝就是尽可能多的占据消费者最为有限的资源-心智和时间,企业价值的破局思维需要从这里出发。美团通过团购、外卖等相关生活服务业务拥有了海量的用户流量和数据,在短期内颠覆同程旅游在订票领域第一和携程在订房领域第一的地位,究其原因就是美团在订票/订房领域提供给了消费者最优价值组合,美团的核心能力是流量和用户基础。亚马逊的飞轮理论也是在阐述了流量在企业持续增长中的意义。未来基于数据的“流量+变现”模式将为企业迎来更多的发展空间与衍生价值获取的可能性,流量背后是海量数据的资源,大数据的深度挖掘与分析成为企业战略部署和运营提升的助推器。同时大流量也为企业价值变现、价值衍生构建了巨大的想象空间。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)



摘要:各细分行业进入存量争夺、需求分化、模式创新的大变局时代;GDP增长减缓将成为未来中长期国内商业环境的现实。



撰文 | 陈科

OR--商业新媒体 】改革开放40年,伴随着国际格局和商业环境的日益复杂,贸易战连带效应影响、基础工程建设日趋完善以及人口红利逐步消失三方面原因的长期影响,中国的经济增长进入平稳期将成为未来中国商业环境的现实。大消费行业依靠人口和流量红利的时期一去不复返,各细分行业进入存量争夺、需求分化、模式创新的大变局时代。

纵观四次工业革命带来的影响,第一、二次工业革命带来的效率提升,而第三、四次工业革命带来的思维模式、交互方式的改变。科学技术的提升为商业模式和管理方式转型提升提供了巨大的源动力,帮助企业更好的应对当前模糊多变的市场环境和复杂多元的市场需求。中国在新技术应用于商业消费领域的深度和广度毫无疑问处于全球领先地位,相较于欧美市场消费零售平台企业的“均分天下”格局,中国流量高度集中于头部平台的市场格局在提升发展效率的同时也深刻影响着行业发展形态和进程。

消费大变局

伴随着国际格局和商业环境的日益复杂,2018年我国的国民生产总值达成90万亿,增速回归到6.6%,创近十年新低。一方面,受中美贸易战及其连带效应的影响,出口阻力提升。另一方面,随着房地产市场的持续调控、城市及交通的基建工程逐步完善,投资将进一步受控、空间逐渐缩窄。同时,消费方面由于人口增速下滑、老年人口比例持续提升,人口红利逐步消失,减速减缓逐渐显现。综合这三方面的长期影响,GDP增长减缓将成为未来中长期国内商业环境的现实。在此环境下,拉动内需增长将成为重要的方向。

受宏观经济环境影响,大消费相关各领域都相应放缓进入了个位数增长状态。因整体增量空间有限,消费者需求体量增幅下滑,存量市场竞争将成为新常态,行业竞争的逐步加剧也将进一步威胁企业的利润水平。在此商业环境下,更好的把握行业的趋势和消费者的核心需求,借助技术进步和模式创新,进行差异化发展成为企业发展关键。

我国2018年4G覆盖率达到95%,智能终端的普及降低了各区域、各城市层级的信息壁垒,而社交和电商网络的发展加速了信息传递和生活方式的互通。消费环境上的迁移和互通加速打破过去各区域、城市层级间,由于区域文化、气候、购买力、圈层等原因导致的城乡二元化、年龄代际差等多维割裂市场巨大差异带来的发展壁垒,加速了各地消费升级需求和生活方式变革的可能和进程。

随着居民可支配收入的增加和大众消费心态成熟度提升,在技术进步带动的效率提升和交互助推下,消费者一方面开始更加注重精神相关的消费升级产品和服务。另一方面对于高频消费商品会更关注品质和价格,如食品饮料、服装等基础物质的成本和消费支出占比持续下降。

到2020年,我国的富裕及高净值人群将占比42%的整体消费支出,他们不再满足无差别的社会供给,追求能代表其自身阶层标识和品位的消费,例如设计师品牌。而以中产为代表的人群则更看重个性化,个性化小众品牌开始逐步替代大众品牌成为他们的偏好。对于低收入人群在追求品质的同时不愿意支付更多的溢价。

到2020年,18~30 岁的年轻人口将占全部城镇人口的1/3 以上。他们的年消费增长率为14%,是“上一代人”(35 岁以上)的两倍,他们喜欢个性化、定制化和场景化的消费形态,消费习惯更加多元,购买行为具有网络化特征,更多追求享乐和感官刺激。

传统的消费场景在被重塑的同时价值也被重新做出了定义。流量高度集中的头部平台通过建立消费数据获取平台,加上人工智能、人脸识别和大数据分析等技术加速重塑消费环境和商业环境,从关注单一场景和单一环节,到更为关注“个体”差异化消费场景的理解和满足。行业边界开始模糊并互相渗透,生态构建者和构成者逐渐步入历史舞台,整体的商业环境和商业模式变革成为现实。

破局之道

无论我们选择正视或者无视,变局就在眼前,破局是在未来商业格局中生存发展的唯一选择,消费企业可围绕三个维度的核心思路布局,并通过破局五式嬗变图强。

在未来的存量市场争夺中,竞争格局将呈现逐步整合的态势,而依照大部分行业和成熟市场的发展规律来看,龙头效应将在各个细分行业凸显,竞争终局将仅由少部分头部玩家组成。因此,未来赢家必然是在规模/频率/密度/排他/复杂维度上建立长板的企业。

结构破局:

存量市场竞争中,识别市场结构性变化并布局强势竞争赛道,从而抢夺存量市场中机会细分市场。随着消费理念演化及消费升级,大消费市场由“金字塔型”向“沙漏型”结构转变,向上升级和向下延伸是为顺应结构性变化势在必行的拓展方向。向下延伸目前仍以主打极致性价比整合白牌市场为主要路径,而向上升级则以更多占领细分市场和以场景创新抢夺用户心智着手布局。

底部整合(田忌赛马、合纵连横):拼多多通过切入10亿活跃微信和5-6亿活跃天猫淘宝用户之间的“边缘”人群,利用多对多社交网络裂变的方式快速崛起。小米发展初期依靠性价比在中低端脱颖而出,其主打的千元机品牌红米迅速挤占了大量山寨机市场。之后依靠消费者对小米“又好又便宜”的心智占领,在众多细分品类得到飞跃发展。

细分整合(战略纵深、多维推进):全球第三大体育用品公司安踏收购Amer Sports及旗下众多中高端品牌,除了满足安踏集团全球化布局以外,也对进一步完善了多品牌、多品类、多收入阶层的密网布局。戴森Dyson通过对消费者心智占领,2017年卖出23万台吸尘器、2万台取暖机…中国地区的销售额在近几年呈现200+%的年复合增长率。

核心延展(围绕核心、蓄势待发):日本茑屋书店通过“书+X”理念,以书为核心打造不同的品质生活场景。茑屋家电将场景扩充到“书+烹饪”、“书+居家”等场景。一系列融合创新场景模式使其成为日本最大的连锁书店。美国Sysco通过打造一站式食品全品类供应以及在餐厅装潢、厨房设备等品类的延展成为了全球最大的餐饮供应链公司,延展品类除了贡献近15%的销售额以外,也极大的增加了客户粘性和满意度。

共赢破局:

随着产业链的日趋成熟完善,企业通过补足短板来保持长久经营的“木桶理论”需要站在更广阔的行业边界重新思考。同时每个企业则需要思考如何在产业链中构建“不可或缺”的价值,而通过共赢模式的构建将是企业规模快速增长的核心策略。

赋能共赢:对于具备行业产业链核心能力的行业“老大哥”,选择打造产业链中枢平台,通过赋能输出,整合产业链上的分散资源。小米以自身品牌价值、资源整合能力及管理能力为核心,为产业链上下游提供了协作平台。该合作协同模式达成了以小米生态链为整体的产业链共赢。网红电商如涵电商通过自身在营销和供应链的综合服务能力,构建了首屈一指的网红孵化和变现能力。

协同共赢:在激烈竞争中能够知己知彼,通过重新定义“敌人”和“朋友”形成错位竞争布局,以开放姿态创造合作共赢。绿山咖啡将原有竞争对手重新定义为盟友,和星巴克等大型咖啡连锁企业共同抢占终端客户,在价值链细分环节上与对手雀巢胶囊咖啡形成错位竞争,借此逐渐成长为美国胶囊咖啡市场份额第一的品牌。星空联盟基于28个成员在各自地域的优势与联盟的资源网络进行互补协同发展,解决了航空公司在航路申请、获客能力及服务成本等核心痛点

平台共赢:供需两端的信息透明度及匹配精准和效率是确定平台和产业链共赢的核心。平台型企业通过高效撮合,快速实现流量和规模的提升。我们所熟知的滴滴、airbnb,同程旅游、淘宝等互联网平台都是以大数据、算法为技术基础,在为供应端降低运营风险的同时,也使需求端得到在价格/服务/类型等方面的多样化选择。

组织破局:

企业随着业务规模、地域等复杂性的增加,如何保持灵活高效的组织体系是“大”企业面临的核心挑战和诉求。华为、阿里巴巴提倡的“小前台、大中台”组织架构,业务中台对于各业务单元的知识、经验和能力产品化,形成跨业务单元的模块化共享服务能力,同时数据中台则可打通各业务单元间数据积累,通过强化大数据分析能力更好的服务目标客户。通过打造面向交互对象为核心的特种作战小组型前台交互作战单元,以实现快速响应及迭代的交互服务能力,最大限度地减少“重复造轮子”产生的时间与资源浪费。本质上,中台组织建设是以聚合的方式帮助前台快速匹配所需的能力及资源,进而实现针对用户快速变化需求的敏捷响应。

中台概念并不是一个新的概念,针对中国高速发展的大消费行业规模型企业这里需要强调两点。第一:中台概念的采用是基于相关多元化业务的相近职能才有实施的价值;第二:中台组织的采用和企业各个业务单元的发展阶段有直接的关系,包括规模体量和业务成熟度等。

管理破局:

数字化技术的快速发展和应用的迭代更新,使得针对消费者个体需求、差异化购物体验和精细化运营方面,实现从管理消费群体到管理消费个体、从“一刀切”管理方式向“分场景”管理方式、从管理结果向管理过程成为可能。

数字化赋能“个性化”消费洞察:电子商务和社交网络的发展在未来移动技术、物联网、数字可追溯等方面的能力和覆盖,以及机器人/无人机、3D扫描/打印和虚拟现实等技术发展都会促进消费者互动模式和消费体验管理体系的提升和改变。7-11等便利店企业实行根据门店所在位置的“千点多面”场景,针对性的提供相应的产品供应。阿里通过顾客在购物、搜索、娱乐、支付及物流等方面的消费数据打通,能够更好的做到精准的“以物荐物”,成为比消费者更加了解自己的消费和生活服务平台。

数字化提升“全渠道”运营效率:运营效率和经营业绩的双重提升是大消费行业永恒的话题。数字化技术在精准高效洞察消费者个性化需求的前提下,对于供应链的效率和成本、产品趋势的精准期、门店互动体验等方面都得到了广泛应用。优衣库和谷歌合作成立了ASL实验室进行商品趋势预测,通过门店AR数字化体验和“智能买手”提升门店体验和互动,大幅带动运营效率和经营业绩的提升。对于过去管理相对粗放的餐饮行业,科技智能相关技术也在各个职能领域中得到了广泛应用,如面向消费者环节的排队预约、自助点餐、移动支付、外送服务、以及会员和新零售管理得到了广泛而成熟的运用。

思维破局:

传统大消费行业的盈利模式是通过商品的交易差价和交易数量来获取利润,企业往往将自己的核心能力仅仅定义在产品本身上,当然产品是一切的核心和根本,但作为消费者期望获得的价值角度来说,他们是没有企业边界的,消费者定义的价值是由最低综合成本、最优品质和最好服务组合而成。存量竞争阶段,企业能够获取更多忠诚消费者的法宝就是尽可能多的占据消费者最为有限的资源-心智和时间,企业价值的破局思维需要从这里出发。美团通过团购、外卖等相关生活服务业务拥有了海量的用户流量和数据,在短期内颠覆同程旅游在订票领域第一和携程在订房领域第一的地位,究其原因就是美团在订票/订房领域提供给了消费者最优价值组合,美团的核心能力是流量和用户基础。亚马逊的飞轮理论也是在阐述了流量在企业持续增长中的意义。未来基于数据的“流量+变现”模式将为企业迎来更多的发展空间与衍生价值获取的可能性,流量背后是海量数据的资源,大数据的深度挖掘与分析成为企业战略部署和运营提升的助推器。同时大流量也为企业价值变现、价值衍生构建了巨大的想象空间。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)




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纵观四次工业革命带来的影响,第一、二次工业革命带来的效率提升,而第三、四次工业革命带来的思维模式、交互方式的改变。科学技术的提升为商业模式和管理方式转型提升提供了巨大的源动力,帮助企业更好的应对当前模糊多变的市场环境和复杂多元的市场需求。中国在新技术应用于商业消费领域的深度和广度毫无疑问处于全球领先地位,相较于欧美市场消费零售平台企业的“均分天下”格局,中国流量高度集中于头部平台的市场格局在提升发展效率的同时也深刻影响着行业发展形态和进程。

消费大变局

伴随着国际格局和商业环境的日益复杂,2018年我国的国民生产总值达成90万亿,增速回归到6.6%,创近十年新低。一方面,受中美贸易战及其连带效应的影响,出口阻力提升。另一方面,随着房地产市场的持续调控、城市及交通的基建工程逐步完善,投资将进一步受控、空间逐渐缩窄。同时,消费方面由于人口增速下滑、老年人口比例持续提升,人口红利逐步消失,减速减缓逐渐显现。综合这三方面的长期影响,GDP增长减缓将成为未来中长期国内商业环境的现实。在此环境下,拉动内需增长将成为重要的方向。

受宏观经济环境影响,大消费相关各领域都相应放缓进入了个位数增长状态。因整体增量空间有限,消费者需求体量增幅下滑,存量市场竞争将成为新常态,行业竞争的逐步加剧也将进一步威胁企业的利润水平。在此商业环境下,更好的把握行业的趋势和消费者的核心需求,借助技术进步和模式创新,进行差异化发展成为企业发展关键。

我国2018年4G覆盖率达到95%,智能终端的普及降低了各区域、各城市层级的信息壁垒,而社交和电商网络的发展加速了信息传递和生活方式的互通。消费环境上的迁移和互通加速打破过去各区域、城市层级间,由于区域文化、气候、购买力、圈层等原因导致的城乡二元化、年龄代际差等多维割裂市场巨大差异带来的发展壁垒,加速了各地消费升级需求和生活方式变革的可能和进程。

随着居民可支配收入的增加和大众消费心态成熟度提升,在技术进步带动的效率提升和交互助推下,消费者一方面开始更加注重精神相关的消费升级产品和服务。另一方面对于高频消费商品会更关注品质和价格,如食品饮料、服装等基础物质的成本和消费支出占比持续下降。

到2020年,我国的富裕及高净值人群将占比42%的整体消费支出,他们不再满足无差别的社会供给,追求能代表其自身阶层标识和品位的消费,例如设计师品牌。而以中产为代表的人群则更看重个性化,个性化小众品牌开始逐步替代大众品牌成为他们的偏好。对于低收入人群在追求品质的同时不愿意支付更多的溢价。

到2020年,18~30 岁的年轻人口将占全部城镇人口的1/3 以上。他们的年消费增长率为14%,是“上一代人”(35 岁以上)的两倍,他们喜欢个性化、定制化和场景化的消费形态,消费习惯更加多元,购买行为具有网络化特征,更多追求享乐和感官刺激。

传统的消费场景在被重塑的同时价值也被重新做出了定义。流量高度集中的头部平台通过建立消费数据获取平台,加上人工智能、人脸识别和大数据分析等技术加速重塑消费环境和商业环境,从关注单一场景和单一环节,到更为关注“个体”差异化消费场景的理解和满足。行业边界开始模糊并互相渗透,生态构建者和构成者逐渐步入历史舞台,整体的商业环境和商业模式变革成为现实。

破局之道

无论我们选择正视或者无视,变局就在眼前,破局是在未来商业格局中生存发展的唯一选择,消费企业可围绕三个维度的核心思路布局,并通过破局五式嬗变图强。

在未来的存量市场争夺中,竞争格局将呈现逐步整合的态势,而依照大部分行业和成熟市场的发展规律来看,龙头效应将在各个细分行业凸显,竞争终局将仅由少部分头部玩家组成。因此,未来赢家必然是在规模/频率/密度/排他/复杂维度上建立长板的企业。

结构破局:

存量市场竞争中,识别市场结构性变化并布局强势竞争赛道,从而抢夺存量市场中机会细分市场。随着消费理念演化及消费升级,大消费市场由“金字塔型”向“沙漏型”结构转变,向上升级和向下延伸是为顺应结构性变化势在必行的拓展方向。向下延伸目前仍以主打极致性价比整合白牌市场为主要路径,而向上升级则以更多占领细分市场和以场景创新抢夺用户心智着手布局。

底部整合(田忌赛马、合纵连横):拼多多通过切入10亿活跃微信和5-6亿活跃天猫淘宝用户之间的“边缘”人群,利用多对多社交网络裂变的方式快速崛起。小米发展初期依靠性价比在中低端脱颖而出,其主打的千元机品牌红米迅速挤占了大量山寨机市场。之后依靠消费者对小米“又好又便宜”的心智占领,在众多细分品类得到飞跃发展。

细分整合(战略纵深、多维推进):全球第三大体育用品公司安踏收购Amer Sports及旗下众多中高端品牌,除了满足安踏集团全球化布局以外,也对进一步完善了多品牌、多品类、多收入阶层的密网布局。戴森Dyson通过对消费者心智占领,2017年卖出23万台吸尘器、2万台取暖机…中国地区的销售额在近几年呈现200+%的年复合增长率。

核心延展(围绕核心、蓄势待发):日本茑屋书店通过“书+X”理念,以书为核心打造不同的品质生活场景。茑屋家电将场景扩充到“书+烹饪”、“书+居家”等场景。一系列融合创新场景模式使其成为日本最大的连锁书店。美国Sysco通过打造一站式食品全品类供应以及在餐厅装潢、厨房设备等品类的延展成为了全球最大的餐饮供应链公司,延展品类除了贡献近15%的销售额以外,也极大的增加了客户粘性和满意度。

共赢破局:

随着产业链的日趋成熟完善,企业通过补足短板来保持长久经营的“木桶理论”需要站在更广阔的行业边界重新思考。同时每个企业则需要思考如何在产业链中构建“不可或缺”的价值,而通过共赢模式的构建将是企业规模快速增长的核心策略。

赋能共赢:对于具备行业产业链核心能力的行业“老大哥”,选择打造产业链中枢平台,通过赋能输出,整合产业链上的分散资源。小米以自身品牌价值、资源整合能力及管理能力为核心,为产业链上下游提供了协作平台。该合作协同模式达成了以小米生态链为整体的产业链共赢。网红电商如涵电商通过自身在营销和供应链的综合服务能力,构建了首屈一指的网红孵化和变现能力。

协同共赢:在激烈竞争中能够知己知彼,通过重新定义“敌人”和“朋友”形成错位竞争布局,以开放姿态创造合作共赢。绿山咖啡将原有竞争对手重新定义为盟友,和星巴克等大型咖啡连锁企业共同抢占终端客户,在价值链细分环节上与对手雀巢胶囊咖啡形成错位竞争,借此逐渐成长为美国胶囊咖啡市场份额第一的品牌。星空联盟基于28个成员在各自地域的优势与联盟的资源网络进行互补协同发展,解决了航空公司在航路申请、获客能力及服务成本等核心痛点

平台共赢:供需两端的信息透明度及匹配精准和效率是确定平台和产业链共赢的核心。平台型企业通过高效撮合,快速实现流量和规模的提升。我们所熟知的滴滴、airbnb,同程旅游、淘宝等互联网平台都是以大数据、算法为技术基础,在为供应端降低运营风险的同时,也使需求端得到在价格/服务/类型等方面的多样化选择。

组织破局:

企业随着业务规模、地域等复杂性的增加,如何保持灵活高效的组织体系是“大”企业面临的核心挑战和诉求。华为、阿里巴巴提倡的“小前台、大中台”组织架构,业务中台对于各业务单元的知识、经验和能力产品化,形成跨业务单元的模块化共享服务能力,同时数据中台则可打通各业务单元间数据积累,通过强化大数据分析能力更好的服务目标客户。通过打造面向交互对象为核心的特种作战小组型前台交互作战单元,以实现快速响应及迭代的交互服务能力,最大限度地减少“重复造轮子”产生的时间与资源浪费。本质上,中台组织建设是以聚合的方式帮助前台快速匹配所需的能力及资源,进而实现针对用户快速变化需求的敏捷响应。

中台概念并不是一个新的概念,针对中国高速发展的大消费行业规模型企业这里需要强调两点。第一:中台概念的采用是基于相关多元化业务的相近职能才有实施的价值;第二:中台组织的采用和企业各个业务单元的发展阶段有直接的关系,包括规模体量和业务成熟度等。

管理破局:

数字化技术的快速发展和应用的迭代更新,使得针对消费者个体需求、差异化购物体验和精细化运营方面,实现从管理消费群体到管理消费个体、从“一刀切”管理方式向“分场景”管理方式、从管理结果向管理过程成为可能。

数字化赋能“个性化”消费洞察:电子商务和社交网络的发展在未来移动技术、物联网、数字可追溯等方面的能力和覆盖,以及机器人/无人机、3D扫描/打印和虚拟现实等技术发展都会促进消费者互动模式和消费体验管理体系的提升和改变。7-11等便利店企业实行根据门店所在位置的“千点多面”场景,针对性的提供相应的产品供应。阿里通过顾客在购物、搜索、娱乐、支付及物流等方面的消费数据打通,能够更好的做到精准的“以物荐物”,成为比消费者更加了解自己的消费和生活服务平台。

数字化提升“全渠道”运营效率:运营效率和经营业绩的双重提升是大消费行业永恒的话题。数字化技术在精准高效洞察消费者个性化需求的前提下,对于供应链的效率和成本、产品趋势的精准期、门店互动体验等方面都得到了广泛应用。优衣库和谷歌合作成立了ASL实验室进行商品趋势预测,通过门店AR数字化体验和“智能买手”提升门店体验和互动,大幅带动运营效率和经营业绩的提升。对于过去管理相对粗放的餐饮行业,科技智能相关技术也在各个职能领域中得到了广泛应用,如面向消费者环节的排队预约、自助点餐、移动支付、外送服务、以及会员和新零售管理得到了广泛而成熟的运用。

思维破局:

传统大消费行业的盈利模式是通过商品的交易差价和交易数量来获取利润,企业往往将自己的核心能力仅仅定义在产品本身上,当然产品是一切的核心和根本,但作为消费者期望获得的价值角度来说,他们是没有企业边界的,消费者定义的价值是由最低综合成本、最优品质和最好服务组合而成。存量竞争阶段,企业能够获取更多忠诚消费者的法宝就是尽可能多的占据消费者最为有限的资源-心智和时间,企业价值的破局思维需要从这里出发。美团通过团购、外卖等相关生活服务业务拥有了海量的用户流量和数据,在短期内颠覆同程旅游在订票领域第一和携程在订房领域第一的地位,究其原因就是美团在订票/订房领域提供给了消费者最优价值组合,美团的核心能力是流量和用户基础。亚马逊的飞轮理论也是在阐述了流量在企业持续增长中的意义。未来基于数据的“流量+变现”模式将为企业迎来更多的发展空间与衍生价值获取的可能性,流量背后是海量数据的资源,大数据的深度挖掘与分析成为企业战略部署和运营提升的助推器。同时大流量也为企业价值变现、价值衍生构建了巨大的想象空间。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)





消费行业大变局时代中的破局之道

发布日期:2019-07-04 15:05
摘要:各细分行业进入存量争夺、需求分化、模式创新的大变局时代;GDP增长减缓将成为未来中长期国内商业环境的现实。



撰文 | 陈科

OR--商业新媒体 】改革开放40年,伴随着国际格局和商业环境的日益复杂,贸易战连带效应影响、基础工程建设日趋完善以及人口红利逐步消失三方面原因的长期影响,中国的经济增长进入平稳期将成为未来中国商业环境的现实。大消费行业依靠人口和流量红利的时期一去不复返,各细分行业进入存量争夺、需求分化、模式创新的大变局时代。

纵观四次工业革命带来的影响,第一、二次工业革命带来的效率提升,而第三、四次工业革命带来的思维模式、交互方式的改变。科学技术的提升为商业模式和管理方式转型提升提供了巨大的源动力,帮助企业更好的应对当前模糊多变的市场环境和复杂多元的市场需求。中国在新技术应用于商业消费领域的深度和广度毫无疑问处于全球领先地位,相较于欧美市场消费零售平台企业的“均分天下”格局,中国流量高度集中于头部平台的市场格局在提升发展效率的同时也深刻影响着行业发展形态和进程。

消费大变局

伴随着国际格局和商业环境的日益复杂,2018年我国的国民生产总值达成90万亿,增速回归到6.6%,创近十年新低。一方面,受中美贸易战及其连带效应的影响,出口阻力提升。另一方面,随着房地产市场的持续调控、城市及交通的基建工程逐步完善,投资将进一步受控、空间逐渐缩窄。同时,消费方面由于人口增速下滑、老年人口比例持续提升,人口红利逐步消失,减速减缓逐渐显现。综合这三方面的长期影响,GDP增长减缓将成为未来中长期国内商业环境的现实。在此环境下,拉动内需增长将成为重要的方向。

受宏观经济环境影响,大消费相关各领域都相应放缓进入了个位数增长状态。因整体增量空间有限,消费者需求体量增幅下滑,存量市场竞争将成为新常态,行业竞争的逐步加剧也将进一步威胁企业的利润水平。在此商业环境下,更好的把握行业的趋势和消费者的核心需求,借助技术进步和模式创新,进行差异化发展成为企业发展关键。

我国2018年4G覆盖率达到95%,智能终端的普及降低了各区域、各城市层级的信息壁垒,而社交和电商网络的发展加速了信息传递和生活方式的互通。消费环境上的迁移和互通加速打破过去各区域、城市层级间,由于区域文化、气候、购买力、圈层等原因导致的城乡二元化、年龄代际差等多维割裂市场巨大差异带来的发展壁垒,加速了各地消费升级需求和生活方式变革的可能和进程。

随着居民可支配收入的增加和大众消费心态成熟度提升,在技术进步带动的效率提升和交互助推下,消费者一方面开始更加注重精神相关的消费升级产品和服务。另一方面对于高频消费商品会更关注品质和价格,如食品饮料、服装等基础物质的成本和消费支出占比持续下降。

到2020年,我国的富裕及高净值人群将占比42%的整体消费支出,他们不再满足无差别的社会供给,追求能代表其自身阶层标识和品位的消费,例如设计师品牌。而以中产为代表的人群则更看重个性化,个性化小众品牌开始逐步替代大众品牌成为他们的偏好。对于低收入人群在追求品质的同时不愿意支付更多的溢价。

到2020年,18~30 岁的年轻人口将占全部城镇人口的1/3 以上。他们的年消费增长率为14%,是“上一代人”(35 岁以上)的两倍,他们喜欢个性化、定制化和场景化的消费形态,消费习惯更加多元,购买行为具有网络化特征,更多追求享乐和感官刺激。

传统的消费场景在被重塑的同时价值也被重新做出了定义。流量高度集中的头部平台通过建立消费数据获取平台,加上人工智能、人脸识别和大数据分析等技术加速重塑消费环境和商业环境,从关注单一场景和单一环节,到更为关注“个体”差异化消费场景的理解和满足。行业边界开始模糊并互相渗透,生态构建者和构成者逐渐步入历史舞台,整体的商业环境和商业模式变革成为现实。

破局之道

无论我们选择正视或者无视,变局就在眼前,破局是在未来商业格局中生存发展的唯一选择,消费企业可围绕三个维度的核心思路布局,并通过破局五式嬗变图强。

在未来的存量市场争夺中,竞争格局将呈现逐步整合的态势,而依照大部分行业和成熟市场的发展规律来看,龙头效应将在各个细分行业凸显,竞争终局将仅由少部分头部玩家组成。因此,未来赢家必然是在规模/频率/密度/排他/复杂维度上建立长板的企业。

结构破局:

存量市场竞争中,识别市场结构性变化并布局强势竞争赛道,从而抢夺存量市场中机会细分市场。随着消费理念演化及消费升级,大消费市场由“金字塔型”向“沙漏型”结构转变,向上升级和向下延伸是为顺应结构性变化势在必行的拓展方向。向下延伸目前仍以主打极致性价比整合白牌市场为主要路径,而向上升级则以更多占领细分市场和以场景创新抢夺用户心智着手布局。

底部整合(田忌赛马、合纵连横):拼多多通过切入10亿活跃微信和5-6亿活跃天猫淘宝用户之间的“边缘”人群,利用多对多社交网络裂变的方式快速崛起。小米发展初期依靠性价比在中低端脱颖而出,其主打的千元机品牌红米迅速挤占了大量山寨机市场。之后依靠消费者对小米“又好又便宜”的心智占领,在众多细分品类得到飞跃发展。

细分整合(战略纵深、多维推进):全球第三大体育用品公司安踏收购Amer Sports及旗下众多中高端品牌,除了满足安踏集团全球化布局以外,也对进一步完善了多品牌、多品类、多收入阶层的密网布局。戴森Dyson通过对消费者心智占领,2017年卖出23万台吸尘器、2万台取暖机…中国地区的销售额在近几年呈现200+%的年复合增长率。

核心延展(围绕核心、蓄势待发):日本茑屋书店通过“书+X”理念,以书为核心打造不同的品质生活场景。茑屋家电将场景扩充到“书+烹饪”、“书+居家”等场景。一系列融合创新场景模式使其成为日本最大的连锁书店。美国Sysco通过打造一站式食品全品类供应以及在餐厅装潢、厨房设备等品类的延展成为了全球最大的餐饮供应链公司,延展品类除了贡献近15%的销售额以外,也极大的增加了客户粘性和满意度。

共赢破局:

随着产业链的日趋成熟完善,企业通过补足短板来保持长久经营的“木桶理论”需要站在更广阔的行业边界重新思考。同时每个企业则需要思考如何在产业链中构建“不可或缺”的价值,而通过共赢模式的构建将是企业规模快速增长的核心策略。

赋能共赢:对于具备行业产业链核心能力的行业“老大哥”,选择打造产业链中枢平台,通过赋能输出,整合产业链上的分散资源。小米以自身品牌价值、资源整合能力及管理能力为核心,为产业链上下游提供了协作平台。该合作协同模式达成了以小米生态链为整体的产业链共赢。网红电商如涵电商通过自身在营销和供应链的综合服务能力,构建了首屈一指的网红孵化和变现能力。

协同共赢:在激烈竞争中能够知己知彼,通过重新定义“敌人”和“朋友”形成错位竞争布局,以开放姿态创造合作共赢。绿山咖啡将原有竞争对手重新定义为盟友,和星巴克等大型咖啡连锁企业共同抢占终端客户,在价值链细分环节上与对手雀巢胶囊咖啡形成错位竞争,借此逐渐成长为美国胶囊咖啡市场份额第一的品牌。星空联盟基于28个成员在各自地域的优势与联盟的资源网络进行互补协同发展,解决了航空公司在航路申请、获客能力及服务成本等核心痛点

平台共赢:供需两端的信息透明度及匹配精准和效率是确定平台和产业链共赢的核心。平台型企业通过高效撮合,快速实现流量和规模的提升。我们所熟知的滴滴、airbnb,同程旅游、淘宝等互联网平台都是以大数据、算法为技术基础,在为供应端降低运营风险的同时,也使需求端得到在价格/服务/类型等方面的多样化选择。

组织破局:

企业随着业务规模、地域等复杂性的增加,如何保持灵活高效的组织体系是“大”企业面临的核心挑战和诉求。华为、阿里巴巴提倡的“小前台、大中台”组织架构,业务中台对于各业务单元的知识、经验和能力产品化,形成跨业务单元的模块化共享服务能力,同时数据中台则可打通各业务单元间数据积累,通过强化大数据分析能力更好的服务目标客户。通过打造面向交互对象为核心的特种作战小组型前台交互作战单元,以实现快速响应及迭代的交互服务能力,最大限度地减少“重复造轮子”产生的时间与资源浪费。本质上,中台组织建设是以聚合的方式帮助前台快速匹配所需的能力及资源,进而实现针对用户快速变化需求的敏捷响应。

中台概念并不是一个新的概念,针对中国高速发展的大消费行业规模型企业这里需要强调两点。第一:中台概念的采用是基于相关多元化业务的相近职能才有实施的价值;第二:中台组织的采用和企业各个业务单元的发展阶段有直接的关系,包括规模体量和业务成熟度等。

管理破局:

数字化技术的快速发展和应用的迭代更新,使得针对消费者个体需求、差异化购物体验和精细化运营方面,实现从管理消费群体到管理消费个体、从“一刀切”管理方式向“分场景”管理方式、从管理结果向管理过程成为可能。

数字化赋能“个性化”消费洞察:电子商务和社交网络的发展在未来移动技术、物联网、数字可追溯等方面的能力和覆盖,以及机器人/无人机、3D扫描/打印和虚拟现实等技术发展都会促进消费者互动模式和消费体验管理体系的提升和改变。7-11等便利店企业实行根据门店所在位置的“千点多面”场景,针对性的提供相应的产品供应。阿里通过顾客在购物、搜索、娱乐、支付及物流等方面的消费数据打通,能够更好的做到精准的“以物荐物”,成为比消费者更加了解自己的消费和生活服务平台。

数字化提升“全渠道”运营效率:运营效率和经营业绩的双重提升是大消费行业永恒的话题。数字化技术在精准高效洞察消费者个性化需求的前提下,对于供应链的效率和成本、产品趋势的精准期、门店互动体验等方面都得到了广泛应用。优衣库和谷歌合作成立了ASL实验室进行商品趋势预测,通过门店AR数字化体验和“智能买手”提升门店体验和互动,大幅带动运营效率和经营业绩的提升。对于过去管理相对粗放的餐饮行业,科技智能相关技术也在各个职能领域中得到了广泛应用,如面向消费者环节的排队预约、自助点餐、移动支付、外送服务、以及会员和新零售管理得到了广泛而成熟的运用。

思维破局:

传统大消费行业的盈利模式是通过商品的交易差价和交易数量来获取利润,企业往往将自己的核心能力仅仅定义在产品本身上,当然产品是一切的核心和根本,但作为消费者期望获得的价值角度来说,他们是没有企业边界的,消费者定义的价值是由最低综合成本、最优品质和最好服务组合而成。存量竞争阶段,企业能够获取更多忠诚消费者的法宝就是尽可能多的占据消费者最为有限的资源-心智和时间,企业价值的破局思维需要从这里出发。美团通过团购、外卖等相关生活服务业务拥有了海量的用户流量和数据,在短期内颠覆同程旅游在订票领域第一和携程在订房领域第一的地位,究其原因就是美团在订票/订房领域提供给了消费者最优价值组合,美团的核心能力是流量和用户基础。亚马逊的飞轮理论也是在阐述了流量在企业持续增长中的意义。未来基于数据的“流量+变现”模式将为企业迎来更多的发展空间与衍生价值获取的可能性,流量背后是海量数据的资源,大数据的深度挖掘与分析成为企业战略部署和运营提升的助推器。同时大流量也为企业价值变现、价值衍生构建了巨大的想象空间。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)



摘要:各细分行业进入存量争夺、需求分化、模式创新的大变局时代;GDP增长减缓将成为未来中长期国内商业环境的现实。



撰文 | 陈科

OR--商业新媒体 】改革开放40年,伴随着国际格局和商业环境的日益复杂,贸易战连带效应影响、基础工程建设日趋完善以及人口红利逐步消失三方面原因的长期影响,中国的经济增长进入平稳期将成为未来中国商业环境的现实。大消费行业依靠人口和流量红利的时期一去不复返,各细分行业进入存量争夺、需求分化、模式创新的大变局时代。

纵观四次工业革命带来的影响,第一、二次工业革命带来的效率提升,而第三、四次工业革命带来的思维模式、交互方式的改变。科学技术的提升为商业模式和管理方式转型提升提供了巨大的源动力,帮助企业更好的应对当前模糊多变的市场环境和复杂多元的市场需求。中国在新技术应用于商业消费领域的深度和广度毫无疑问处于全球领先地位,相较于欧美市场消费零售平台企业的“均分天下”格局,中国流量高度集中于头部平台的市场格局在提升发展效率的同时也深刻影响着行业发展形态和进程。

消费大变局

伴随着国际格局和商业环境的日益复杂,2018年我国的国民生产总值达成90万亿,增速回归到6.6%,创近十年新低。一方面,受中美贸易战及其连带效应的影响,出口阻力提升。另一方面,随着房地产市场的持续调控、城市及交通的基建工程逐步完善,投资将进一步受控、空间逐渐缩窄。同时,消费方面由于人口增速下滑、老年人口比例持续提升,人口红利逐步消失,减速减缓逐渐显现。综合这三方面的长期影响,GDP增长减缓将成为未来中长期国内商业环境的现实。在此环境下,拉动内需增长将成为重要的方向。

受宏观经济环境影响,大消费相关各领域都相应放缓进入了个位数增长状态。因整体增量空间有限,消费者需求体量增幅下滑,存量市场竞争将成为新常态,行业竞争的逐步加剧也将进一步威胁企业的利润水平。在此商业环境下,更好的把握行业的趋势和消费者的核心需求,借助技术进步和模式创新,进行差异化发展成为企业发展关键。

我国2018年4G覆盖率达到95%,智能终端的普及降低了各区域、各城市层级的信息壁垒,而社交和电商网络的发展加速了信息传递和生活方式的互通。消费环境上的迁移和互通加速打破过去各区域、城市层级间,由于区域文化、气候、购买力、圈层等原因导致的城乡二元化、年龄代际差等多维割裂市场巨大差异带来的发展壁垒,加速了各地消费升级需求和生活方式变革的可能和进程。

随着居民可支配收入的增加和大众消费心态成熟度提升,在技术进步带动的效率提升和交互助推下,消费者一方面开始更加注重精神相关的消费升级产品和服务。另一方面对于高频消费商品会更关注品质和价格,如食品饮料、服装等基础物质的成本和消费支出占比持续下降。

到2020年,我国的富裕及高净值人群将占比42%的整体消费支出,他们不再满足无差别的社会供给,追求能代表其自身阶层标识和品位的消费,例如设计师品牌。而以中产为代表的人群则更看重个性化,个性化小众品牌开始逐步替代大众品牌成为他们的偏好。对于低收入人群在追求品质的同时不愿意支付更多的溢价。

到2020年,18~30 岁的年轻人口将占全部城镇人口的1/3 以上。他们的年消费增长率为14%,是“上一代人”(35 岁以上)的两倍,他们喜欢个性化、定制化和场景化的消费形态,消费习惯更加多元,购买行为具有网络化特征,更多追求享乐和感官刺激。

传统的消费场景在被重塑的同时价值也被重新做出了定义。流量高度集中的头部平台通过建立消费数据获取平台,加上人工智能、人脸识别和大数据分析等技术加速重塑消费环境和商业环境,从关注单一场景和单一环节,到更为关注“个体”差异化消费场景的理解和满足。行业边界开始模糊并互相渗透,生态构建者和构成者逐渐步入历史舞台,整体的商业环境和商业模式变革成为现实。

破局之道

无论我们选择正视或者无视,变局就在眼前,破局是在未来商业格局中生存发展的唯一选择,消费企业可围绕三个维度的核心思路布局,并通过破局五式嬗变图强。

在未来的存量市场争夺中,竞争格局将呈现逐步整合的态势,而依照大部分行业和成熟市场的发展规律来看,龙头效应将在各个细分行业凸显,竞争终局将仅由少部分头部玩家组成。因此,未来赢家必然是在规模/频率/密度/排他/复杂维度上建立长板的企业。

结构破局:

存量市场竞争中,识别市场结构性变化并布局强势竞争赛道,从而抢夺存量市场中机会细分市场。随着消费理念演化及消费升级,大消费市场由“金字塔型”向“沙漏型”结构转变,向上升级和向下延伸是为顺应结构性变化势在必行的拓展方向。向下延伸目前仍以主打极致性价比整合白牌市场为主要路径,而向上升级则以更多占领细分市场和以场景创新抢夺用户心智着手布局。

底部整合(田忌赛马、合纵连横):拼多多通过切入10亿活跃微信和5-6亿活跃天猫淘宝用户之间的“边缘”人群,利用多对多社交网络裂变的方式快速崛起。小米发展初期依靠性价比在中低端脱颖而出,其主打的千元机品牌红米迅速挤占了大量山寨机市场。之后依靠消费者对小米“又好又便宜”的心智占领,在众多细分品类得到飞跃发展。

细分整合(战略纵深、多维推进):全球第三大体育用品公司安踏收购Amer Sports及旗下众多中高端品牌,除了满足安踏集团全球化布局以外,也对进一步完善了多品牌、多品类、多收入阶层的密网布局。戴森Dyson通过对消费者心智占领,2017年卖出23万台吸尘器、2万台取暖机…中国地区的销售额在近几年呈现200+%的年复合增长率。

核心延展(围绕核心、蓄势待发):日本茑屋书店通过“书+X”理念,以书为核心打造不同的品质生活场景。茑屋家电将场景扩充到“书+烹饪”、“书+居家”等场景。一系列融合创新场景模式使其成为日本最大的连锁书店。美国Sysco通过打造一站式食品全品类供应以及在餐厅装潢、厨房设备等品类的延展成为了全球最大的餐饮供应链公司,延展品类除了贡献近15%的销售额以外,也极大的增加了客户粘性和满意度。

共赢破局:

随着产业链的日趋成熟完善,企业通过补足短板来保持长久经营的“木桶理论”需要站在更广阔的行业边界重新思考。同时每个企业则需要思考如何在产业链中构建“不可或缺”的价值,而通过共赢模式的构建将是企业规模快速增长的核心策略。

赋能共赢:对于具备行业产业链核心能力的行业“老大哥”,选择打造产业链中枢平台,通过赋能输出,整合产业链上的分散资源。小米以自身品牌价值、资源整合能力及管理能力为核心,为产业链上下游提供了协作平台。该合作协同模式达成了以小米生态链为整体的产业链共赢。网红电商如涵电商通过自身在营销和供应链的综合服务能力,构建了首屈一指的网红孵化和变现能力。

协同共赢:在激烈竞争中能够知己知彼,通过重新定义“敌人”和“朋友”形成错位竞争布局,以开放姿态创造合作共赢。绿山咖啡将原有竞争对手重新定义为盟友,和星巴克等大型咖啡连锁企业共同抢占终端客户,在价值链细分环节上与对手雀巢胶囊咖啡形成错位竞争,借此逐渐成长为美国胶囊咖啡市场份额第一的品牌。星空联盟基于28个成员在各自地域的优势与联盟的资源网络进行互补协同发展,解决了航空公司在航路申请、获客能力及服务成本等核心痛点

平台共赢:供需两端的信息透明度及匹配精准和效率是确定平台和产业链共赢的核心。平台型企业通过高效撮合,快速实现流量和规模的提升。我们所熟知的滴滴、airbnb,同程旅游、淘宝等互联网平台都是以大数据、算法为技术基础,在为供应端降低运营风险的同时,也使需求端得到在价格/服务/类型等方面的多样化选择。

组织破局:

企业随着业务规模、地域等复杂性的增加,如何保持灵活高效的组织体系是“大”企业面临的核心挑战和诉求。华为、阿里巴巴提倡的“小前台、大中台”组织架构,业务中台对于各业务单元的知识、经验和能力产品化,形成跨业务单元的模块化共享服务能力,同时数据中台则可打通各业务单元间数据积累,通过强化大数据分析能力更好的服务目标客户。通过打造面向交互对象为核心的特种作战小组型前台交互作战单元,以实现快速响应及迭代的交互服务能力,最大限度地减少“重复造轮子”产生的时间与资源浪费。本质上,中台组织建设是以聚合的方式帮助前台快速匹配所需的能力及资源,进而实现针对用户快速变化需求的敏捷响应。

中台概念并不是一个新的概念,针对中国高速发展的大消费行业规模型企业这里需要强调两点。第一:中台概念的采用是基于相关多元化业务的相近职能才有实施的价值;第二:中台组织的采用和企业各个业务单元的发展阶段有直接的关系,包括规模体量和业务成熟度等。

管理破局:

数字化技术的快速发展和应用的迭代更新,使得针对消费者个体需求、差异化购物体验和精细化运营方面,实现从管理消费群体到管理消费个体、从“一刀切”管理方式向“分场景”管理方式、从管理结果向管理过程成为可能。

数字化赋能“个性化”消费洞察:电子商务和社交网络的发展在未来移动技术、物联网、数字可追溯等方面的能力和覆盖,以及机器人/无人机、3D扫描/打印和虚拟现实等技术发展都会促进消费者互动模式和消费体验管理体系的提升和改变。7-11等便利店企业实行根据门店所在位置的“千点多面”场景,针对性的提供相应的产品供应。阿里通过顾客在购物、搜索、娱乐、支付及物流等方面的消费数据打通,能够更好的做到精准的“以物荐物”,成为比消费者更加了解自己的消费和生活服务平台。

数字化提升“全渠道”运营效率:运营效率和经营业绩的双重提升是大消费行业永恒的话题。数字化技术在精准高效洞察消费者个性化需求的前提下,对于供应链的效率和成本、产品趋势的精准期、门店互动体验等方面都得到了广泛应用。优衣库和谷歌合作成立了ASL实验室进行商品趋势预测,通过门店AR数字化体验和“智能买手”提升门店体验和互动,大幅带动运营效率和经营业绩的提升。对于过去管理相对粗放的餐饮行业,科技智能相关技术也在各个职能领域中得到了广泛应用,如面向消费者环节的排队预约、自助点餐、移动支付、外送服务、以及会员和新零售管理得到了广泛而成熟的运用。

思维破局:

传统大消费行业的盈利模式是通过商品的交易差价和交易数量来获取利润,企业往往将自己的核心能力仅仅定义在产品本身上,当然产品是一切的核心和根本,但作为消费者期望获得的价值角度来说,他们是没有企业边界的,消费者定义的价值是由最低综合成本、最优品质和最好服务组合而成。存量竞争阶段,企业能够获取更多忠诚消费者的法宝就是尽可能多的占据消费者最为有限的资源-心智和时间,企业价值的破局思维需要从这里出发。美团通过团购、外卖等相关生活服务业务拥有了海量的用户流量和数据,在短期内颠覆同程旅游在订票领域第一和携程在订房领域第一的地位,究其原因就是美团在订票/订房领域提供给了消费者最优价值组合,美团的核心能力是流量和用户基础。亚马逊的飞轮理论也是在阐述了流量在企业持续增长中的意义。未来基于数据的“流量+变现”模式将为企业迎来更多的发展空间与衍生价值获取的可能性,流量背后是海量数据的资源,大数据的深度挖掘与分析成为企业战略部署和运营提升的助推器。同时大流量也为企业价值变现、价值衍生构建了巨大的想象空间。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)




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