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日本抓了“救世主”

发布日期:2018-12-09 10:14
摘要」戈恩成也日产,败也日产。



撰文 / 李延磊

■ 法国人戈恩原本计划到日本后陪女儿共进午宴。可当天,计划被彻底打乱。

日产恩将仇报?

2018年11月19日,戈恩像往常一样乘专机抵达东京羽田机场。机舱门刚打开,就上来两个日本人,直接把他从机场带走。

在汽车业,戈恩的大名几乎无人不知,他同时掌控雷诺、日产、三菱三大汽车巨头。戈恩被捕的消息一经传出,引发剧烈“地震”。

日产在当晚召开紧急记者会,列出戈恩少报约50亿日元薪酬、公款用于私人投资以及搞个人独裁等多条罪状。日产CEO西川广人强调,戈恩集权统治对公司造成了负面影响。而他正是被戈恩一手提拔的。

戈恩被捕,两名日产高管立下“功劳”,一直协助内部调查,并同意做“污点证人”。

俨然一部“日产版宫斗剧”。

也有人力挺戈恩。

《现代商务》就指出,戈恩收入由日产汽车负责打理,不存在偷税漏税的企图和可能,少报是为了避免收入金额刺激到日籍员工。

戈恩的助手格雷格·凯利同样被调查。凯利称,戈恩的薪酬是和公司其他董事商讨后,以适当方式支付的。因他和戈恩同为法国人,被媒体解读为“日产在清除董事会的法国势力”。

许多法国媒体也提出戈恩被捕可能是“阴谋”,并有媒体指责日产恩将仇报。

在接受调查时,戈恩否认了日产针对他不当经济行为的一切指控。然而,这些言论都没能帮他挣脱困境。

11月22日,日产果断解除了戈恩的董事长职务。三菱也紧步日产后尘,于11月26日解除其董事长职务。

据《日经新闻》报道,日本检方预计最快将于下周一起诉戈恩。

锒铛入狱,丢掉两个车企巨头的掌控权,在汽车行业叱咤风云22年的“老司机”就这样在日本翻了车。

2.1万亿日元的烂摊子

2018年7月19日,《财富》世界500强排行榜公布,日产汽车高居第54位。

四个月后,戈恩被捕,与日产缘尽。

戈恩与日产结缘于1999年。当时不仅是日产,也是日本经济备受煎熬的时期。



上世纪90年代初,日本泡沫经济破裂,内伤未愈,97年再受亚洲金融危机影响,连续两年经济负增长。消费需求持续低迷,失业率逐年攀高,制造业萎靡不振,日本国内被悲观情绪所笼罩。

成立于1933年的日产也未能独善其身,一步步被逼到了悬崖边上。在最令日产人绝望的时刻,法国雷诺伸出了援手。

1999年5月28日,雷诺以48.6亿美元收购日产36.8%股份,并派驻17人进入日产。担任雷诺汽车副总裁三年的戈恩正是其中之一。他进入日产董事会,并担任公司首席运营官。

头衔光鲜,可戈恩接手的却是一个大烂摊子。

当时,日产一身大公司病,官僚气息浓厚,管理问题重重,成本居高不下。公司业绩连续26年下降,市场份额从6.6%降到不足5%,连续七年出现亏损,负债2.1万亿日元。

连战连败,日产公司上下士气消沉。在一些人看来,当时的日产一无是处。

日本还是个比较排外的国家,戈恩被贴上外来者标签,这对他的管理能力是个不小挑战。

但当时的戈恩并未惧怕。

“受困的公司对高管来说是一个机遇,能够真正彻底显现你的领导力。接手不好的公司,不要畏惧,一定要迎难而上。”

就这样,戈恩结缘日产,凭借着自身魄力,在几乎一片废墟的日产开启大刀阔斧的改革。

(三)神奇的拯救者

如何靠变革拯救濒临破产的日产?

戈恩的答案是:明晰变革的原因、规范变革的流程、清晰变革的目标。在他看来,这都是变革的重要要素,缺一不可。

初进日产,戈恩不了解日本文化,不了解日产公司。这种状态下,变革自然无从谈起。为了摸清楚问题所在,他扎根一线,狠下功夫。

他的足迹几乎踏遍总部办公室、生产车间、各地分支机构、经销商处、设计中心、制造工厂;他与同事、供应商等三四千人进行过沟通;他还开了日产高层的先河,第一个亲自测试公司生产的汽车。



一番调查后,戈恩认为一些人口中的金融危机、国内生产力过剩等因素,并不是日产衰败的关键。核心问题是员工缺乏危机意识,经营团队没有明确目标。

于是,上任7个月后,戈恩制定了“日产复兴计划”——2000财年实现扭亏为盈;2002财年利润达到或超过销售额的4.5%并将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。

定好目标,戈恩挥起改革的大刀。

他先后关闭5家工厂,3年时间陆续裁员超2万人,砍掉所有非汽车产业;通过成立跨界职能团队、引入欧美采购竞争机制等措施,削减采购、销售和管理等成本;零部件供应商从1300多家砍到600家。

改革触及了许多人的利益,有的被裁员工、供应商职工泪如雨下。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛,这是一种伴随着牺牲的疼痛,但是为了日产的再生,我们别无选择。”戈恩说。经过改革,曾经的机构臃肿、高成本大大改善。例如,关闭工厂让日产的生产能力利用率从51%上升到了74%。降低成本的毫不留情,为戈恩赢得“成本杀手”的称号。

公司瘦身,成本减下来的同时,戈恩开始提升战斗力。

日产等级制度森严,限制了公司内部活力。戈恩认为,只要有能力,不管资历年限,立即提拔,紧急事情可越级汇报。他还通过持股、现金奖励等措施激励员工。

以前,日产总盯着丰田这个竞争对手,戈恩则提出,根据市场需求和消费者消费偏好的变化,用最快的速度研制出消费者满意的产品,放眼海外市场。

就这样,在戈恩的一系列举措下,日产从死气沉沉中恢复生机。

仅用了一年多时间,连续7年亏损的日产就提前实现扭亏为盈,2000财政年度盈利27亿美元,堪称奇迹。那时,日产员工亲切地将戈恩称为“我们的戈恩”,外界叫他“神奇小子”。

充满战斗精神的戈恩,在日产复兴计划的基础上,2002年又进一步提出“108计划”。

“1”代表2004财年全球汽车年销量比2001财年多100万辆左右,“0”实现零负债,“8”即实现全球汽车制造商最高水平的8%经营利润率。

在不少人看来,如此短的时间内实现这样的目标几乎不可能。

但2005年9月,戈恩宣布“108计划”全面完成。

戈恩拯救了日产,帮助一度陷入低谷的日本商业恢复了信心,在日本赢得极高声望。日本经济研究所高级经济学家佐藤幸助评价戈恩:“他所做的事情是日本企业历史上前所未有的。”

因为商业上的成功,在日本这个漫画国度,戈恩被漫画家称为“超能量明星”,甚至还成了漫画主角。国外高管在日本很少见,而戈恩则成为日本最成功、最著名的外国企业家。
(四)从巅峰坠落低谷

2005年5月,因为在日产的成功,戈恩成为雷诺第9任CEO。相隔两万多公里的两大汽车巨头,同时被戈恩掌控。

2009年,奥巴马政府曾发出邀请,希望戈恩带领通用走出困境。虽然待遇丰厚,但戈恩还是果断拒绝,他的心思还在雷诺和日产。



2016年,戈恩掌舵的日产再出大手笔,通过收购成为三菱大股东。之后,戈恩同时掌控雷诺、日产、三菱,成为全球第一位兼任三家世界500强CEO的企业家。

次年,强大的雷诺-日产-三菱联盟出现。

戈恩更加忙碌,在法国、日本以及联盟设有工厂的几十个国家间来回奔波。戈恩称,每天十五、六个小时的工作,让他过得像个“和尚”。但收获和成就感,是他前进的动力。雷诺-日产-三菱联盟成立的第一年就不负众望,轻型车销量达到1061万辆,一举超过大众,成为全球最大轻型汽车制造商。戈恩更壮志雄心地提出,联盟在2022年实现价值100亿欧元的年度协同效应。

然而,他的背后早已暗流涌动。

今年日产曝出新车无资格检查问题时,CEO西川广人道了歉。戈恩因没有道歉,遭到股东质疑。戈恩回应:“现在日产的老板是西川社长。这是尊重一把手的责任,不是逃避责任。”如今,这对话想想都觉得尴尬。

但这并不是戈恩第一次被质疑。

2010财年,戈恩从日产获得9.82亿日元年薪,高居日本薪酬榜榜首。从那年起,他连续7年跻身日本薪酬榜前十。戈恩的高额薪金多次在董事会上遭到质疑,日产内部多有不满。因为此前的大幅裁员和戈恩的高薪对比,日产内部甚至有了“杀了日本人,肥了法国人”的声音。

日本人做事向来谨慎低调,而戈恩则高调张扬,曾喊出:“如果我失败了,我就变成哲学家。但如果我成功了,这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。”

戈恩管理强势,手腕强硬,在改革方面大刀阔斧,触及了不少日本人的利益,也与日本传统企业文化中的偏向保守、谨慎、慢工出细活等大相径庭。在拯救日产的危难时刻,这些逆反情绪被压抑着,但当日产发展到一定程度,矛盾会突出。

日产汽车早已不是戈恩刚接手时的那个烂摊子,销量远高于雷诺。据日经新闻报道,自1999年以来,雷诺已从日产分红超6000亿日元。近年来,雷诺的净收入中,日产贡献大约5成。

然而,雷诺持有日产43%股份,能任命公司高级管理人员。日产持有雷诺15%股份,但没有投票权。此外,法国政府还持有雷诺15%股份。

因此,关于法国和日本围绕日产控制权博弈的言论,一直沸沸扬扬。

今年5月,西川广人承认日产增持雷诺股权,但否认完全合并。同月,戈恩表示外界不应对日产和雷诺之间快速完成合并交易抱以期待。可6个月后,戈恩成也日产,败也日产。

15年前,戈恩在日产风生水起时曾说:“外来身份阻碍而非帮助我获得成功,倘若我是日本人,我的成绩单会更耀眼。”

现在再看这句话,意味深长。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

「或者 *OR」商业新媒体






摘要」戈恩成也日产,败也日产。



撰文 / 李延磊

■ 法国人戈恩原本计划到日本后陪女儿共进午宴。可当天,计划被彻底打乱。

日产恩将仇报?

2018年11月19日,戈恩像往常一样乘专机抵达东京羽田机场。机舱门刚打开,就上来两个日本人,直接把他从机场带走。

在汽车业,戈恩的大名几乎无人不知,他同时掌控雷诺、日产、三菱三大汽车巨头。戈恩被捕的消息一经传出,引发剧烈“地震”。

日产在当晚召开紧急记者会,列出戈恩少报约50亿日元薪酬、公款用于私人投资以及搞个人独裁等多条罪状。日产CEO西川广人强调,戈恩集权统治对公司造成了负面影响。而他正是被戈恩一手提拔的。

戈恩被捕,两名日产高管立下“功劳”,一直协助内部调查,并同意做“污点证人”。

俨然一部“日产版宫斗剧”。

也有人力挺戈恩。

《现代商务》就指出,戈恩收入由日产汽车负责打理,不存在偷税漏税的企图和可能,少报是为了避免收入金额刺激到日籍员工。

戈恩的助手格雷格·凯利同样被调查。凯利称,戈恩的薪酬是和公司其他董事商讨后,以适当方式支付的。因他和戈恩同为法国人,被媒体解读为“日产在清除董事会的法国势力”。

许多法国媒体也提出戈恩被捕可能是“阴谋”,并有媒体指责日产恩将仇报。

在接受调查时,戈恩否认了日产针对他不当经济行为的一切指控。然而,这些言论都没能帮他挣脱困境。

11月22日,日产果断解除了戈恩的董事长职务。三菱也紧步日产后尘,于11月26日解除其董事长职务。

据《日经新闻》报道,日本检方预计最快将于下周一起诉戈恩。

锒铛入狱,丢掉两个车企巨头的掌控权,在汽车行业叱咤风云22年的“老司机”就这样在日本翻了车。

2.1万亿日元的烂摊子

2018年7月19日,《财富》世界500强排行榜公布,日产汽车高居第54位。

四个月后,戈恩被捕,与日产缘尽。

戈恩与日产结缘于1999年。当时不仅是日产,也是日本经济备受煎熬的时期。



上世纪90年代初,日本泡沫经济破裂,内伤未愈,97年再受亚洲金融危机影响,连续两年经济负增长。消费需求持续低迷,失业率逐年攀高,制造业萎靡不振,日本国内被悲观情绪所笼罩。

成立于1933年的日产也未能独善其身,一步步被逼到了悬崖边上。在最令日产人绝望的时刻,法国雷诺伸出了援手。

1999年5月28日,雷诺以48.6亿美元收购日产36.8%股份,并派驻17人进入日产。担任雷诺汽车副总裁三年的戈恩正是其中之一。他进入日产董事会,并担任公司首席运营官。

头衔光鲜,可戈恩接手的却是一个大烂摊子。

当时,日产一身大公司病,官僚气息浓厚,管理问题重重,成本居高不下。公司业绩连续26年下降,市场份额从6.6%降到不足5%,连续七年出现亏损,负债2.1万亿日元。

连战连败,日产公司上下士气消沉。在一些人看来,当时的日产一无是处。

日本还是个比较排外的国家,戈恩被贴上外来者标签,这对他的管理能力是个不小挑战。

但当时的戈恩并未惧怕。

“受困的公司对高管来说是一个机遇,能够真正彻底显现你的领导力。接手不好的公司,不要畏惧,一定要迎难而上。”

就这样,戈恩结缘日产,凭借着自身魄力,在几乎一片废墟的日产开启大刀阔斧的改革。

(三)神奇的拯救者

如何靠变革拯救濒临破产的日产?

戈恩的答案是:明晰变革的原因、规范变革的流程、清晰变革的目标。在他看来,这都是变革的重要要素,缺一不可。

初进日产,戈恩不了解日本文化,不了解日产公司。这种状态下,变革自然无从谈起。为了摸清楚问题所在,他扎根一线,狠下功夫。

他的足迹几乎踏遍总部办公室、生产车间、各地分支机构、经销商处、设计中心、制造工厂;他与同事、供应商等三四千人进行过沟通;他还开了日产高层的先河,第一个亲自测试公司生产的汽车。



一番调查后,戈恩认为一些人口中的金融危机、国内生产力过剩等因素,并不是日产衰败的关键。核心问题是员工缺乏危机意识,经营团队没有明确目标。

于是,上任7个月后,戈恩制定了“日产复兴计划”——2000财年实现扭亏为盈;2002财年利润达到或超过销售额的4.5%并将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。

定好目标,戈恩挥起改革的大刀。

他先后关闭5家工厂,3年时间陆续裁员超2万人,砍掉所有非汽车产业;通过成立跨界职能团队、引入欧美采购竞争机制等措施,削减采购、销售和管理等成本;零部件供应商从1300多家砍到600家。

改革触及了许多人的利益,有的被裁员工、供应商职工泪如雨下。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛,这是一种伴随着牺牲的疼痛,但是为了日产的再生,我们别无选择。”戈恩说。经过改革,曾经的机构臃肿、高成本大大改善。例如,关闭工厂让日产的生产能力利用率从51%上升到了74%。降低成本的毫不留情,为戈恩赢得“成本杀手”的称号。

公司瘦身,成本减下来的同时,戈恩开始提升战斗力。

日产等级制度森严,限制了公司内部活力。戈恩认为,只要有能力,不管资历年限,立即提拔,紧急事情可越级汇报。他还通过持股、现金奖励等措施激励员工。

以前,日产总盯着丰田这个竞争对手,戈恩则提出,根据市场需求和消费者消费偏好的变化,用最快的速度研制出消费者满意的产品,放眼海外市场。

就这样,在戈恩的一系列举措下,日产从死气沉沉中恢复生机。

仅用了一年多时间,连续7年亏损的日产就提前实现扭亏为盈,2000财政年度盈利27亿美元,堪称奇迹。那时,日产员工亲切地将戈恩称为“我们的戈恩”,外界叫他“神奇小子”。

充满战斗精神的戈恩,在日产复兴计划的基础上,2002年又进一步提出“108计划”。

“1”代表2004财年全球汽车年销量比2001财年多100万辆左右,“0”实现零负债,“8”即实现全球汽车制造商最高水平的8%经营利润率。

在不少人看来,如此短的时间内实现这样的目标几乎不可能。

但2005年9月,戈恩宣布“108计划”全面完成。

戈恩拯救了日产,帮助一度陷入低谷的日本商业恢复了信心,在日本赢得极高声望。日本经济研究所高级经济学家佐藤幸助评价戈恩:“他所做的事情是日本企业历史上前所未有的。”

因为商业上的成功,在日本这个漫画国度,戈恩被漫画家称为“超能量明星”,甚至还成了漫画主角。国外高管在日本很少见,而戈恩则成为日本最成功、最著名的外国企业家。
(四)从巅峰坠落低谷

2005年5月,因为在日产的成功,戈恩成为雷诺第9任CEO。相隔两万多公里的两大汽车巨头,同时被戈恩掌控。

2009年,奥巴马政府曾发出邀请,希望戈恩带领通用走出困境。虽然待遇丰厚,但戈恩还是果断拒绝,他的心思还在雷诺和日产。



2016年,戈恩掌舵的日产再出大手笔,通过收购成为三菱大股东。之后,戈恩同时掌控雷诺、日产、三菱,成为全球第一位兼任三家世界500强CEO的企业家。

次年,强大的雷诺-日产-三菱联盟出现。

戈恩更加忙碌,在法国、日本以及联盟设有工厂的几十个国家间来回奔波。戈恩称,每天十五、六个小时的工作,让他过得像个“和尚”。但收获和成就感,是他前进的动力。雷诺-日产-三菱联盟成立的第一年就不负众望,轻型车销量达到1061万辆,一举超过大众,成为全球最大轻型汽车制造商。戈恩更壮志雄心地提出,联盟在2022年实现价值100亿欧元的年度协同效应。

然而,他的背后早已暗流涌动。

今年日产曝出新车无资格检查问题时,CEO西川广人道了歉。戈恩因没有道歉,遭到股东质疑。戈恩回应:“现在日产的老板是西川社长。这是尊重一把手的责任,不是逃避责任。”如今,这对话想想都觉得尴尬。

但这并不是戈恩第一次被质疑。

2010财年,戈恩从日产获得9.82亿日元年薪,高居日本薪酬榜榜首。从那年起,他连续7年跻身日本薪酬榜前十。戈恩的高额薪金多次在董事会上遭到质疑,日产内部多有不满。因为此前的大幅裁员和戈恩的高薪对比,日产内部甚至有了“杀了日本人,肥了法国人”的声音。

日本人做事向来谨慎低调,而戈恩则高调张扬,曾喊出:“如果我失败了,我就变成哲学家。但如果我成功了,这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。”

戈恩管理强势,手腕强硬,在改革方面大刀阔斧,触及了不少日本人的利益,也与日本传统企业文化中的偏向保守、谨慎、慢工出细活等大相径庭。在拯救日产的危难时刻,这些逆反情绪被压抑着,但当日产发展到一定程度,矛盾会突出。

日产汽车早已不是戈恩刚接手时的那个烂摊子,销量远高于雷诺。据日经新闻报道,自1999年以来,雷诺已从日产分红超6000亿日元。近年来,雷诺的净收入中,日产贡献大约5成。

然而,雷诺持有日产43%股份,能任命公司高级管理人员。日产持有雷诺15%股份,但没有投票权。此外,法国政府还持有雷诺15%股份。

因此,关于法国和日本围绕日产控制权博弈的言论,一直沸沸扬扬。

今年5月,西川广人承认日产增持雷诺股权,但否认完全合并。同月,戈恩表示外界不应对日产和雷诺之间快速完成合并交易抱以期待。可6个月后,戈恩成也日产,败也日产。

15年前,戈恩在日产风生水起时曾说:“外来身份阻碍而非帮助我获得成功,倘若我是日本人,我的成绩单会更耀眼。”

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11月22日,日产果断解除了戈恩的董事长职务。三菱也紧步日产后尘,于11月26日解除其董事长职务。

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1999年5月28日,雷诺以48.6亿美元收购日产36.8%股份,并派驻17人进入日产。担任雷诺汽车副总裁三年的戈恩正是其中之一。他进入日产董事会,并担任公司首席运营官。

头衔光鲜,可戈恩接手的却是一个大烂摊子。

当时,日产一身大公司病,官僚气息浓厚,管理问题重重,成本居高不下。公司业绩连续26年下降,市场份额从6.6%降到不足5%,连续七年出现亏损,负债2.1万亿日元。

连战连败,日产公司上下士气消沉。在一些人看来,当时的日产一无是处。

日本还是个比较排外的国家,戈恩被贴上外来者标签,这对他的管理能力是个不小挑战。

但当时的戈恩并未惧怕。

“受困的公司对高管来说是一个机遇,能够真正彻底显现你的领导力。接手不好的公司,不要畏惧,一定要迎难而上。”

就这样,戈恩结缘日产,凭借着自身魄力,在几乎一片废墟的日产开启大刀阔斧的改革。

(三)神奇的拯救者

如何靠变革拯救濒临破产的日产?

戈恩的答案是:明晰变革的原因、规范变革的流程、清晰变革的目标。在他看来,这都是变革的重要要素,缺一不可。

初进日产,戈恩不了解日本文化,不了解日产公司。这种状态下,变革自然无从谈起。为了摸清楚问题所在,他扎根一线,狠下功夫。

他的足迹几乎踏遍总部办公室、生产车间、各地分支机构、经销商处、设计中心、制造工厂;他与同事、供应商等三四千人进行过沟通;他还开了日产高层的先河,第一个亲自测试公司生产的汽车。



一番调查后,戈恩认为一些人口中的金融危机、国内生产力过剩等因素,并不是日产衰败的关键。核心问题是员工缺乏危机意识,经营团队没有明确目标。

于是,上任7个月后,戈恩制定了“日产复兴计划”——2000财年实现扭亏为盈;2002财年利润达到或超过销售额的4.5%并将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。

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2009年,奥巴马政府曾发出邀请,希望戈恩带领通用走出困境。虽然待遇丰厚,但戈恩还是果断拒绝,他的心思还在雷诺和日产。



2016年,戈恩掌舵的日产再出大手笔,通过收购成为三菱大股东。之后,戈恩同时掌控雷诺、日产、三菱,成为全球第一位兼任三家世界500强CEO的企业家。

次年,强大的雷诺-日产-三菱联盟出现。

戈恩更加忙碌,在法国、日本以及联盟设有工厂的几十个国家间来回奔波。戈恩称,每天十五、六个小时的工作,让他过得像个“和尚”。但收获和成就感,是他前进的动力。雷诺-日产-三菱联盟成立的第一年就不负众望,轻型车销量达到1061万辆,一举超过大众,成为全球最大轻型汽车制造商。戈恩更壮志雄心地提出,联盟在2022年实现价值100亿欧元的年度协同效应。

然而,他的背后早已暗流涌动。

今年日产曝出新车无资格检查问题时,CEO西川广人道了歉。戈恩因没有道歉,遭到股东质疑。戈恩回应:“现在日产的老板是西川社长。这是尊重一把手的责任,不是逃避责任。”如今,这对话想想都觉得尴尬。

但这并不是戈恩第一次被质疑。

2010财年,戈恩从日产获得9.82亿日元年薪,高居日本薪酬榜榜首。从那年起,他连续7年跻身日本薪酬榜前十。戈恩的高额薪金多次在董事会上遭到质疑,日产内部多有不满。因为此前的大幅裁员和戈恩的高薪对比,日产内部甚至有了“杀了日本人,肥了法国人”的声音。

日本人做事向来谨慎低调,而戈恩则高调张扬,曾喊出:“如果我失败了,我就变成哲学家。但如果我成功了,这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。”

戈恩管理强势,手腕强硬,在改革方面大刀阔斧,触及了不少日本人的利益,也与日本传统企业文化中的偏向保守、谨慎、慢工出细活等大相径庭。在拯救日产的危难时刻,这些逆反情绪被压抑着,但当日产发展到一定程度,矛盾会突出。

日产汽车早已不是戈恩刚接手时的那个烂摊子,销量远高于雷诺。据日经新闻报道,自1999年以来,雷诺已从日产分红超6000亿日元。近年来,雷诺的净收入中,日产贡献大约5成。

然而,雷诺持有日产43%股份,能任命公司高级管理人员。日产持有雷诺15%股份,但没有投票权。此外,法国政府还持有雷诺15%股份。

因此,关于法国和日本围绕日产控制权博弈的言论,一直沸沸扬扬。

今年5月,西川广人承认日产增持雷诺股权,但否认完全合并。同月,戈恩表示外界不应对日产和雷诺之间快速完成合并交易抱以期待。可6个月后,戈恩成也日产,败也日产。

15年前,戈恩在日产风生水起时曾说:“外来身份阻碍而非帮助我获得成功,倘若我是日本人,我的成绩单会更耀眼。”

现在再看这句话,意味深长。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

「或者 *OR」商业新媒体








日本抓了“救世主”

发布日期:2018-12-09 10:14
摘要」戈恩成也日产,败也日产。



撰文 / 李延磊

■ 法国人戈恩原本计划到日本后陪女儿共进午宴。可当天,计划被彻底打乱。

日产恩将仇报?

2018年11月19日,戈恩像往常一样乘专机抵达东京羽田机场。机舱门刚打开,就上来两个日本人,直接把他从机场带走。

在汽车业,戈恩的大名几乎无人不知,他同时掌控雷诺、日产、三菱三大汽车巨头。戈恩被捕的消息一经传出,引发剧烈“地震”。

日产在当晚召开紧急记者会,列出戈恩少报约50亿日元薪酬、公款用于私人投资以及搞个人独裁等多条罪状。日产CEO西川广人强调,戈恩集权统治对公司造成了负面影响。而他正是被戈恩一手提拔的。

戈恩被捕,两名日产高管立下“功劳”,一直协助内部调查,并同意做“污点证人”。

俨然一部“日产版宫斗剧”。

也有人力挺戈恩。

《现代商务》就指出,戈恩收入由日产汽车负责打理,不存在偷税漏税的企图和可能,少报是为了避免收入金额刺激到日籍员工。

戈恩的助手格雷格·凯利同样被调查。凯利称,戈恩的薪酬是和公司其他董事商讨后,以适当方式支付的。因他和戈恩同为法国人,被媒体解读为“日产在清除董事会的法国势力”。

许多法国媒体也提出戈恩被捕可能是“阴谋”,并有媒体指责日产恩将仇报。

在接受调查时,戈恩否认了日产针对他不当经济行为的一切指控。然而,这些言论都没能帮他挣脱困境。

11月22日,日产果断解除了戈恩的董事长职务。三菱也紧步日产后尘,于11月26日解除其董事长职务。

据《日经新闻》报道,日本检方预计最快将于下周一起诉戈恩。

锒铛入狱,丢掉两个车企巨头的掌控权,在汽车行业叱咤风云22年的“老司机”就这样在日本翻了车。

2.1万亿日元的烂摊子

2018年7月19日,《财富》世界500强排行榜公布,日产汽车高居第54位。

四个月后,戈恩被捕,与日产缘尽。

戈恩与日产结缘于1999年。当时不仅是日产,也是日本经济备受煎熬的时期。



上世纪90年代初,日本泡沫经济破裂,内伤未愈,97年再受亚洲金融危机影响,连续两年经济负增长。消费需求持续低迷,失业率逐年攀高,制造业萎靡不振,日本国内被悲观情绪所笼罩。

成立于1933年的日产也未能独善其身,一步步被逼到了悬崖边上。在最令日产人绝望的时刻,法国雷诺伸出了援手。

1999年5月28日,雷诺以48.6亿美元收购日产36.8%股份,并派驻17人进入日产。担任雷诺汽车副总裁三年的戈恩正是其中之一。他进入日产董事会,并担任公司首席运营官。

头衔光鲜,可戈恩接手的却是一个大烂摊子。

当时,日产一身大公司病,官僚气息浓厚,管理问题重重,成本居高不下。公司业绩连续26年下降,市场份额从6.6%降到不足5%,连续七年出现亏损,负债2.1万亿日元。

连战连败,日产公司上下士气消沉。在一些人看来,当时的日产一无是处。

日本还是个比较排外的国家,戈恩被贴上外来者标签,这对他的管理能力是个不小挑战。

但当时的戈恩并未惧怕。

“受困的公司对高管来说是一个机遇,能够真正彻底显现你的领导力。接手不好的公司,不要畏惧,一定要迎难而上。”

就这样,戈恩结缘日产,凭借着自身魄力,在几乎一片废墟的日产开启大刀阔斧的改革。

(三)神奇的拯救者

如何靠变革拯救濒临破产的日产?

戈恩的答案是:明晰变革的原因、规范变革的流程、清晰变革的目标。在他看来,这都是变革的重要要素,缺一不可。

初进日产,戈恩不了解日本文化,不了解日产公司。这种状态下,变革自然无从谈起。为了摸清楚问题所在,他扎根一线,狠下功夫。

他的足迹几乎踏遍总部办公室、生产车间、各地分支机构、经销商处、设计中心、制造工厂;他与同事、供应商等三四千人进行过沟通;他还开了日产高层的先河,第一个亲自测试公司生产的汽车。



一番调查后,戈恩认为一些人口中的金融危机、国内生产力过剩等因素,并不是日产衰败的关键。核心问题是员工缺乏危机意识,经营团队没有明确目标。

于是,上任7个月后,戈恩制定了“日产复兴计划”——2000财年实现扭亏为盈;2002财年利润达到或超过销售额的4.5%并将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。

定好目标,戈恩挥起改革的大刀。

他先后关闭5家工厂,3年时间陆续裁员超2万人,砍掉所有非汽车产业;通过成立跨界职能团队、引入欧美采购竞争机制等措施,削减采购、销售和管理等成本;零部件供应商从1300多家砍到600家。

改革触及了许多人的利益,有的被裁员工、供应商职工泪如雨下。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛,这是一种伴随着牺牲的疼痛,但是为了日产的再生,我们别无选择。”戈恩说。经过改革,曾经的机构臃肿、高成本大大改善。例如,关闭工厂让日产的生产能力利用率从51%上升到了74%。降低成本的毫不留情,为戈恩赢得“成本杀手”的称号。

公司瘦身,成本减下来的同时,戈恩开始提升战斗力。

日产等级制度森严,限制了公司内部活力。戈恩认为,只要有能力,不管资历年限,立即提拔,紧急事情可越级汇报。他还通过持股、现金奖励等措施激励员工。

以前,日产总盯着丰田这个竞争对手,戈恩则提出,根据市场需求和消费者消费偏好的变化,用最快的速度研制出消费者满意的产品,放眼海外市场。

就这样,在戈恩的一系列举措下,日产从死气沉沉中恢复生机。

仅用了一年多时间,连续7年亏损的日产就提前实现扭亏为盈,2000财政年度盈利27亿美元,堪称奇迹。那时,日产员工亲切地将戈恩称为“我们的戈恩”,外界叫他“神奇小子”。

充满战斗精神的戈恩,在日产复兴计划的基础上,2002年又进一步提出“108计划”。

“1”代表2004财年全球汽车年销量比2001财年多100万辆左右,“0”实现零负债,“8”即实现全球汽车制造商最高水平的8%经营利润率。

在不少人看来,如此短的时间内实现这样的目标几乎不可能。

但2005年9月,戈恩宣布“108计划”全面完成。

戈恩拯救了日产,帮助一度陷入低谷的日本商业恢复了信心,在日本赢得极高声望。日本经济研究所高级经济学家佐藤幸助评价戈恩:“他所做的事情是日本企业历史上前所未有的。”

因为商业上的成功,在日本这个漫画国度,戈恩被漫画家称为“超能量明星”,甚至还成了漫画主角。国外高管在日本很少见,而戈恩则成为日本最成功、最著名的外国企业家。
(四)从巅峰坠落低谷

2005年5月,因为在日产的成功,戈恩成为雷诺第9任CEO。相隔两万多公里的两大汽车巨头,同时被戈恩掌控。

2009年,奥巴马政府曾发出邀请,希望戈恩带领通用走出困境。虽然待遇丰厚,但戈恩还是果断拒绝,他的心思还在雷诺和日产。



2016年,戈恩掌舵的日产再出大手笔,通过收购成为三菱大股东。之后,戈恩同时掌控雷诺、日产、三菱,成为全球第一位兼任三家世界500强CEO的企业家。

次年,强大的雷诺-日产-三菱联盟出现。

戈恩更加忙碌,在法国、日本以及联盟设有工厂的几十个国家间来回奔波。戈恩称,每天十五、六个小时的工作,让他过得像个“和尚”。但收获和成就感,是他前进的动力。雷诺-日产-三菱联盟成立的第一年就不负众望,轻型车销量达到1061万辆,一举超过大众,成为全球最大轻型汽车制造商。戈恩更壮志雄心地提出,联盟在2022年实现价值100亿欧元的年度协同效应。

然而,他的背后早已暗流涌动。

今年日产曝出新车无资格检查问题时,CEO西川广人道了歉。戈恩因没有道歉,遭到股东质疑。戈恩回应:“现在日产的老板是西川社长。这是尊重一把手的责任,不是逃避责任。”如今,这对话想想都觉得尴尬。

但这并不是戈恩第一次被质疑。

2010财年,戈恩从日产获得9.82亿日元年薪,高居日本薪酬榜榜首。从那年起,他连续7年跻身日本薪酬榜前十。戈恩的高额薪金多次在董事会上遭到质疑,日产内部多有不满。因为此前的大幅裁员和戈恩的高薪对比,日产内部甚至有了“杀了日本人,肥了法国人”的声音。

日本人做事向来谨慎低调,而戈恩则高调张扬,曾喊出:“如果我失败了,我就变成哲学家。但如果我成功了,这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。”

戈恩管理强势,手腕强硬,在改革方面大刀阔斧,触及了不少日本人的利益,也与日本传统企业文化中的偏向保守、谨慎、慢工出细活等大相径庭。在拯救日产的危难时刻,这些逆反情绪被压抑着,但当日产发展到一定程度,矛盾会突出。

日产汽车早已不是戈恩刚接手时的那个烂摊子,销量远高于雷诺。据日经新闻报道,自1999年以来,雷诺已从日产分红超6000亿日元。近年来,雷诺的净收入中,日产贡献大约5成。

然而,雷诺持有日产43%股份,能任命公司高级管理人员。日产持有雷诺15%股份,但没有投票权。此外,法国政府还持有雷诺15%股份。

因此,关于法国和日本围绕日产控制权博弈的言论,一直沸沸扬扬。

今年5月,西川广人承认日产增持雷诺股权,但否认完全合并。同月,戈恩表示外界不应对日产和雷诺之间快速完成合并交易抱以期待。可6个月后,戈恩成也日产,败也日产。

15年前,戈恩在日产风生水起时曾说:“外来身份阻碍而非帮助我获得成功,倘若我是日本人,我的成绩单会更耀眼。”

现在再看这句话,意味深长。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

「或者 *OR」商业新媒体






摘要」戈恩成也日产,败也日产。



撰文 / 李延磊

■ 法国人戈恩原本计划到日本后陪女儿共进午宴。可当天,计划被彻底打乱。

日产恩将仇报?

2018年11月19日,戈恩像往常一样乘专机抵达东京羽田机场。机舱门刚打开,就上来两个日本人,直接把他从机场带走。

在汽车业,戈恩的大名几乎无人不知,他同时掌控雷诺、日产、三菱三大汽车巨头。戈恩被捕的消息一经传出,引发剧烈“地震”。

日产在当晚召开紧急记者会,列出戈恩少报约50亿日元薪酬、公款用于私人投资以及搞个人独裁等多条罪状。日产CEO西川广人强调,戈恩集权统治对公司造成了负面影响。而他正是被戈恩一手提拔的。

戈恩被捕,两名日产高管立下“功劳”,一直协助内部调查,并同意做“污点证人”。

俨然一部“日产版宫斗剧”。

也有人力挺戈恩。

《现代商务》就指出,戈恩收入由日产汽车负责打理,不存在偷税漏税的企图和可能,少报是为了避免收入金额刺激到日籍员工。

戈恩的助手格雷格·凯利同样被调查。凯利称,戈恩的薪酬是和公司其他董事商讨后,以适当方式支付的。因他和戈恩同为法国人,被媒体解读为“日产在清除董事会的法国势力”。

许多法国媒体也提出戈恩被捕可能是“阴谋”,并有媒体指责日产恩将仇报。

在接受调查时,戈恩否认了日产针对他不当经济行为的一切指控。然而,这些言论都没能帮他挣脱困境。

11月22日,日产果断解除了戈恩的董事长职务。三菱也紧步日产后尘,于11月26日解除其董事长职务。

据《日经新闻》报道,日本检方预计最快将于下周一起诉戈恩。

锒铛入狱,丢掉两个车企巨头的掌控权,在汽车行业叱咤风云22年的“老司机”就这样在日本翻了车。

2.1万亿日元的烂摊子

2018年7月19日,《财富》世界500强排行榜公布,日产汽车高居第54位。

四个月后,戈恩被捕,与日产缘尽。

戈恩与日产结缘于1999年。当时不仅是日产,也是日本经济备受煎熬的时期。



上世纪90年代初,日本泡沫经济破裂,内伤未愈,97年再受亚洲金融危机影响,连续两年经济负增长。消费需求持续低迷,失业率逐年攀高,制造业萎靡不振,日本国内被悲观情绪所笼罩。

成立于1933年的日产也未能独善其身,一步步被逼到了悬崖边上。在最令日产人绝望的时刻,法国雷诺伸出了援手。

1999年5月28日,雷诺以48.6亿美元收购日产36.8%股份,并派驻17人进入日产。担任雷诺汽车副总裁三年的戈恩正是其中之一。他进入日产董事会,并担任公司首席运营官。

头衔光鲜,可戈恩接手的却是一个大烂摊子。

当时,日产一身大公司病,官僚气息浓厚,管理问题重重,成本居高不下。公司业绩连续26年下降,市场份额从6.6%降到不足5%,连续七年出现亏损,负债2.1万亿日元。

连战连败,日产公司上下士气消沉。在一些人看来,当时的日产一无是处。

日本还是个比较排外的国家,戈恩被贴上外来者标签,这对他的管理能力是个不小挑战。

但当时的戈恩并未惧怕。

“受困的公司对高管来说是一个机遇,能够真正彻底显现你的领导力。接手不好的公司,不要畏惧,一定要迎难而上。”

就这样,戈恩结缘日产,凭借着自身魄力,在几乎一片废墟的日产开启大刀阔斧的改革。

(三)神奇的拯救者

如何靠变革拯救濒临破产的日产?

戈恩的答案是:明晰变革的原因、规范变革的流程、清晰变革的目标。在他看来,这都是变革的重要要素,缺一不可。

初进日产,戈恩不了解日本文化,不了解日产公司。这种状态下,变革自然无从谈起。为了摸清楚问题所在,他扎根一线,狠下功夫。

他的足迹几乎踏遍总部办公室、生产车间、各地分支机构、经销商处、设计中心、制造工厂;他与同事、供应商等三四千人进行过沟通;他还开了日产高层的先河,第一个亲自测试公司生产的汽车。



一番调查后,戈恩认为一些人口中的金融危机、国内生产力过剩等因素,并不是日产衰败的关键。核心问题是员工缺乏危机意识,经营团队没有明确目标。

于是,上任7个月后,戈恩制定了“日产复兴计划”——2000财年实现扭亏为盈;2002财年利润达到或超过销售额的4.5%并将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。

定好目标,戈恩挥起改革的大刀。

他先后关闭5家工厂,3年时间陆续裁员超2万人,砍掉所有非汽车产业;通过成立跨界职能团队、引入欧美采购竞争机制等措施,削减采购、销售和管理等成本;零部件供应商从1300多家砍到600家。

改革触及了许多人的利益,有的被裁员工、供应商职工泪如雨下。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛,这是一种伴随着牺牲的疼痛,但是为了日产的再生,我们别无选择。”戈恩说。经过改革,曾经的机构臃肿、高成本大大改善。例如,关闭工厂让日产的生产能力利用率从51%上升到了74%。降低成本的毫不留情,为戈恩赢得“成本杀手”的称号。

公司瘦身,成本减下来的同时,戈恩开始提升战斗力。

日产等级制度森严,限制了公司内部活力。戈恩认为,只要有能力,不管资历年限,立即提拔,紧急事情可越级汇报。他还通过持股、现金奖励等措施激励员工。

以前,日产总盯着丰田这个竞争对手,戈恩则提出,根据市场需求和消费者消费偏好的变化,用最快的速度研制出消费者满意的产品,放眼海外市场。

就这样,在戈恩的一系列举措下,日产从死气沉沉中恢复生机。

仅用了一年多时间,连续7年亏损的日产就提前实现扭亏为盈,2000财政年度盈利27亿美元,堪称奇迹。那时,日产员工亲切地将戈恩称为“我们的戈恩”,外界叫他“神奇小子”。

充满战斗精神的戈恩,在日产复兴计划的基础上,2002年又进一步提出“108计划”。

“1”代表2004财年全球汽车年销量比2001财年多100万辆左右,“0”实现零负债,“8”即实现全球汽车制造商最高水平的8%经营利润率。

在不少人看来,如此短的时间内实现这样的目标几乎不可能。

但2005年9月,戈恩宣布“108计划”全面完成。

戈恩拯救了日产,帮助一度陷入低谷的日本商业恢复了信心,在日本赢得极高声望。日本经济研究所高级经济学家佐藤幸助评价戈恩:“他所做的事情是日本企业历史上前所未有的。”

因为商业上的成功,在日本这个漫画国度,戈恩被漫画家称为“超能量明星”,甚至还成了漫画主角。国外高管在日本很少见,而戈恩则成为日本最成功、最著名的外国企业家。
(四)从巅峰坠落低谷

2005年5月,因为在日产的成功,戈恩成为雷诺第9任CEO。相隔两万多公里的两大汽车巨头,同时被戈恩掌控。

2009年,奥巴马政府曾发出邀请,希望戈恩带领通用走出困境。虽然待遇丰厚,但戈恩还是果断拒绝,他的心思还在雷诺和日产。



2016年,戈恩掌舵的日产再出大手笔,通过收购成为三菱大股东。之后,戈恩同时掌控雷诺、日产、三菱,成为全球第一位兼任三家世界500强CEO的企业家。

次年,强大的雷诺-日产-三菱联盟出现。

戈恩更加忙碌,在法国、日本以及联盟设有工厂的几十个国家间来回奔波。戈恩称,每天十五、六个小时的工作,让他过得像个“和尚”。但收获和成就感,是他前进的动力。雷诺-日产-三菱联盟成立的第一年就不负众望,轻型车销量达到1061万辆,一举超过大众,成为全球最大轻型汽车制造商。戈恩更壮志雄心地提出,联盟在2022年实现价值100亿欧元的年度协同效应。

然而,他的背后早已暗流涌动。

今年日产曝出新车无资格检查问题时,CEO西川广人道了歉。戈恩因没有道歉,遭到股东质疑。戈恩回应:“现在日产的老板是西川社长。这是尊重一把手的责任,不是逃避责任。”如今,这对话想想都觉得尴尬。

但这并不是戈恩第一次被质疑。

2010财年,戈恩从日产获得9.82亿日元年薪,高居日本薪酬榜榜首。从那年起,他连续7年跻身日本薪酬榜前十。戈恩的高额薪金多次在董事会上遭到质疑,日产内部多有不满。因为此前的大幅裁员和戈恩的高薪对比,日产内部甚至有了“杀了日本人,肥了法国人”的声音。

日本人做事向来谨慎低调,而戈恩则高调张扬,曾喊出:“如果我失败了,我就变成哲学家。但如果我成功了,这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。”

戈恩管理强势,手腕强硬,在改革方面大刀阔斧,触及了不少日本人的利益,也与日本传统企业文化中的偏向保守、谨慎、慢工出细活等大相径庭。在拯救日产的危难时刻,这些逆反情绪被压抑着,但当日产发展到一定程度,矛盾会突出。

日产汽车早已不是戈恩刚接手时的那个烂摊子,销量远高于雷诺。据日经新闻报道,自1999年以来,雷诺已从日产分红超6000亿日元。近年来,雷诺的净收入中,日产贡献大约5成。

然而,雷诺持有日产43%股份,能任命公司高级管理人员。日产持有雷诺15%股份,但没有投票权。此外,法国政府还持有雷诺15%股份。

因此,关于法国和日本围绕日产控制权博弈的言论,一直沸沸扬扬。

今年5月,西川广人承认日产增持雷诺股权,但否认完全合并。同月,戈恩表示外界不应对日产和雷诺之间快速完成合并交易抱以期待。可6个月后,戈恩成也日产,败也日产。

15年前,戈恩在日产风生水起时曾说:“外来身份阻碍而非帮助我获得成功,倘若我是日本人,我的成绩单会更耀眼。”

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