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助力客户企业成为各个领域的 “保时捷”

发布日期:2018-12-07 07:47
摘要」一个顶级品牌的秘诀。


保时捷管理咨询 CEO 文熠柏

撰文 / 杜思思

■ 如果你站在达美航空公司运营中心的玻璃窗前,会发现这里或许是世界上最繁忙的办公场所之一。在这里,人们全年无休,数十个部门24小时不间断地协作处理数百个流程。他们统筹指挥着从行李搬运工、乘务员到机长等全体职员,日均调度着5,600次航班的起落。然而这还只是最简单的情形,如果把不可控因素计算进去,会发现坏天气可以使机场陷入极度棘手的境遇。

去年,一场强飓风就曾使达美经历了一次空前的“运营灾难”,当天所有航班在地面滞留了7个小时,5天后机场依然不能安排航班照常起飞—航班随时可能被取消,航线随时可能被重新制定;机组、地勤人员可能突然不能及时出现在指定地点;航班也可能会临时迫降在不同的目的地。而如果中途有一架航班晚点抵达像亚特兰大这样规模的机场(该机场是全球旅客转乘量最大、最繁忙的机场之一),可能会给那些正在飞离当地的航班带来七八个问题,从而使对方陷入类似的非正常运营状态。

这对于航空公司来说意味着数百万美元的损失。每一次现实与原计划的偏离都会产生额外支出费用,而如果将它乘以日均5,600次航班,再乘以5天的停运整顿,就会得到一个天文数字。达美很快意识到自己必须尽快改变固有业务运作模式,他们向一家咨询公司发起求助,试图找到一种即便再次遭遇风暴,也能使他们保持安静有序,不至混乱嘈杂的解决办法。最终帮助他们达成这一愿景,并使其运营恢复时间大幅缩短的,是隶属于德国豪华跑车制造商保时捷的子公司—保时捷管理咨询有限公司(Porsche Consulting)。

对于多数企业而言,效率意味着金钱。来自咨询公司的专家们往往会被要求为客户找到减少产品或项目开发及交付时间的办法、避免工作流程中出现任何非增值环节,从而最大限度地提高其效益。“我们能帮助一架70多米长的空中客车将维修时间从36天减少到26天,让它可以提前升空;也能帮助工人们将花在建造游轮上的时间成本减少50%—这对于他们背后的公司而言是一大笔钱。”保时捷管理咨询CEO文熠柏(Eberhard Weiblen)解释道。在他每天的行程中,清晨的10分钟冥想和半小时的阅读都属于固定项—因为这有助于他解放思维,并能以哲学的角度进行反思。

保时捷管理咨询创立于1994年。当时,全球经济遭受重创,昂贵的保时捷跑车处境艰难。时任CEO发起内部重组计划,希望能尽快带领公司实现精益转型。(著名的精益制造思想是由日本丰田汽车公司的生产方式衍生而出的一种管理哲学,他们通过零库存、消除生产环节中的任何浪费、排除一切不产生价值的劳动,从而缩短了产品交付周期并确保其具备相较于对手更具竞争力的价格优势。据美国汽车数据公司公布的数据显示,这种精益管理使丰田汽车于2008年上半年成为了全球销量第一的汽车制造商,而其利润甚至超过了通用汽车、福特以及戴姆勒-克莱斯勒三大公司的总和。)公司将一行人派往日本丰田汽车供应商,在观察了对方的工作方式后,他们得出的结论之一:“我们需要一些顾问。”

保时捷管理咨询成立之初,创始团队仅有四人,文熠柏是随后加入的第五人。在辅助公司度过危机过程中积累的大量经验与知识,让他们很快意识到,自己可以用同样的方式帮助其他企业。一家德国家具公司成为了保时捷管理咨询的第一个外部客户—“当时我们没有向他们收钱,但他们提供了我们第一批办公所用的家具。”

如今,这个由保时捷孕育而生的团队已经发展成为一家业务遍布全球的咨询公司,每年为约200个客户提供咨询服务,其中三分之一的业务来自德国之外。目前,公司拥有包括众多工程师和经济学家在内的超过500名员工,其中约三分之二的人拥有实战经验。他们擅于将来自汽车行业久经考验的解决方案运用到其他行业—其中包括航空、金融服务、建筑及零售。五年前,在由德国著名商业杂志《WirtschaftsWoche》发起的一项针对决策管理层人士的调查中,保时捷管理咨询被评选为最佳咨询企业—这主要基于保时捷顾问为他们的客户带来的运营利润的高增值。如果说公司过去的咨询业务重点在于精益转型,那么今天则将数字化放在核心地位。

数字化转型是文熠柏认为企业在当今时代面临的最大转变,而这种转变正推动着几乎每一个领域的业务走向更大的范围。“以汽车工业为例,在过去几十年里,企业只销售汽车给用户。但现在,人们更关心的是‘机动性’,而不仅仅是一辆车。”他说,“如果企业转变思维模式,着眼一个更宽泛的背景,会发现下一个层级的业务模式可能将从单一的汽车销售扩展为提供‘移动服务’。于是,一些边界将被跨越,企业将得到更为广阔的业务范围。”

作为全球著名的跑车制造商,保时捷自身抓住了这一趋势,在大数据持续发酵的大背景下,其已于2016年创立了数字实验室,负责针对大数据、云技术、工业4.0及物联网等多种数字化领域进行探索,并将其转化为实际解决方案,从而重构汽车生态系统、改善交通环境;而在另一方面,这种大趋势也在一定程度上给予了咨询行业更大的发展空间,使全球对咨询服务的需求不断增长—在过去数年里,全球大批企业进入了包括互联网、人工智能、机器人、纳米科技等先进技术在内的新时代,而保时捷管理咨询公司将拥有更多机会融合这些新时代的产物,从而帮助各个正在经历根本性变化的企业实现战略转型。

文熠柏将自己公司的成功归于一种独特的思考方式。“就像一个简单的公式—战略思维加上实用主义,然后把‘人’放在中心,永远站在客户的角度思考问题。”这种核心思考模式得益于一堂艺术课的启迪。

两年前,文熠柏曾前往伦敦皇家艺术学院参观,一位教授正在为学生们布置课题:设计一座桥。于是,每个人都在画纸上设计了一座桥,教授在学生之间踱步一周后,向所有人提了一个问题:人在哪里?

“首先,你必须知道自己为什么要设计一座桥。因为无论你设计什么产品,都是为人设计的。”教授说,“第二个问题是,难道没有别的方法可以过河吗?为什么它必须是一座桥?第三,你们有没有思考过,人为什么要过河?”对于文熠柏而言,这种思维模式完美诠释了自己公司的思考方式。“如果你明白应当以‘人’为中心思考问题,则会产生完全不同的想法,得出完全不同的解决方案。”他说。

当本刊提出,若把中国公司作为一个整体,保时捷管理咨询将对他们提出怎样的建议时,文熠柏指出了三个点:专注创新;关注质量;努力塑造更清晰的企业形象,从而打造属于自己的国际品牌。

在文熠柏的理念中,声誉以及长期思考模式是一家企业成功的关键。他表示,踩下脚踏板有时是为了减速,相比于无法交付,适时失去客户反而更好。“在了解中国的历史后,我相信中国人属于长期思考者。企业也是一样,要力求建立一家稳定的企业,而不是盲目地抓取每一个机会—必要的时候,宁可失去金钱,也不应失去名誉。”

保时捷创始人费迪南德(Ferdinand Porsche)生前曾说过这样一句话:“我环顾四周,找不到我梦寐以求的车,于是我自己造了一辆。”至今,这句话依旧被公司视作使命宣言。它解释了这家公司持续不断的创新源动力(比如保时捷将于明年面市其首款全电动跑车),也揭示了这一创立70年国际车企成功的基础。

而文熠柏对这句话有更深层次的解读:“这句话里有许多东西,”他说,“首先,你要‘环顾四周’,寻找最好的方案,而不仅是独立思考;其次,要有梦想,脑海中拥有一个愿景;最后,当找不到心中的梦想,就果断一些,自己动手。”

***

你收获的人生最佳建议是什么?

文熠柏:第一个建议来自我的母亲。25年前,她去世了,让我一直牢记的是,她告诉我:“你必须过自己的生活。”我认为,你应该坚持自己的个人梦想,而不是像多数人那样为了能赚取更多的钱而选择自己的职业道路。不论是什么职业,只要你充满激情,充满憧憬,就会拥有更多机会取得成功。

第二个建议来自我登山的经历。就在三周以前,我刚刚在瑞士一座海拔4,000米高的山上呆了10分钟。山不是很高,但非常陡峭。在每踏一步前,你必须要想两次,因为一旦出错,你可能会落下来跌在同伴身上—做商业决策也是同样,你必须对自己的每一个决定负责,独自承担风险;而在另一方面,当遭遇危机,团队必须要懂得放弃无休止的争论,高效地执行管理层的指令。就如同登山教练教给我的建议,如果在山上遭遇险境(如恶劣天气),就必须第一时间放弃自己的主观判断,坚决执行他的命令—而这往往能拯救你的性命。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

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摘要」一个顶级品牌的秘诀。


保时捷管理咨询 CEO 文熠柏

撰文 / 杜思思

■ 如果你站在达美航空公司运营中心的玻璃窗前,会发现这里或许是世界上最繁忙的办公场所之一。在这里,人们全年无休,数十个部门24小时不间断地协作处理数百个流程。他们统筹指挥着从行李搬运工、乘务员到机长等全体职员,日均调度着5,600次航班的起落。然而这还只是最简单的情形,如果把不可控因素计算进去,会发现坏天气可以使机场陷入极度棘手的境遇。

去年,一场强飓风就曾使达美经历了一次空前的“运营灾难”,当天所有航班在地面滞留了7个小时,5天后机场依然不能安排航班照常起飞—航班随时可能被取消,航线随时可能被重新制定;机组、地勤人员可能突然不能及时出现在指定地点;航班也可能会临时迫降在不同的目的地。而如果中途有一架航班晚点抵达像亚特兰大这样规模的机场(该机场是全球旅客转乘量最大、最繁忙的机场之一),可能会给那些正在飞离当地的航班带来七八个问题,从而使对方陷入类似的非正常运营状态。

这对于航空公司来说意味着数百万美元的损失。每一次现实与原计划的偏离都会产生额外支出费用,而如果将它乘以日均5,600次航班,再乘以5天的停运整顿,就会得到一个天文数字。达美很快意识到自己必须尽快改变固有业务运作模式,他们向一家咨询公司发起求助,试图找到一种即便再次遭遇风暴,也能使他们保持安静有序,不至混乱嘈杂的解决办法。最终帮助他们达成这一愿景,并使其运营恢复时间大幅缩短的,是隶属于德国豪华跑车制造商保时捷的子公司—保时捷管理咨询有限公司(Porsche Consulting)。

对于多数企业而言,效率意味着金钱。来自咨询公司的专家们往往会被要求为客户找到减少产品或项目开发及交付时间的办法、避免工作流程中出现任何非增值环节,从而最大限度地提高其效益。“我们能帮助一架70多米长的空中客车将维修时间从36天减少到26天,让它可以提前升空;也能帮助工人们将花在建造游轮上的时间成本减少50%—这对于他们背后的公司而言是一大笔钱。”保时捷管理咨询CEO文熠柏(Eberhard Weiblen)解释道。在他每天的行程中,清晨的10分钟冥想和半小时的阅读都属于固定项—因为这有助于他解放思维,并能以哲学的角度进行反思。

保时捷管理咨询创立于1994年。当时,全球经济遭受重创,昂贵的保时捷跑车处境艰难。时任CEO发起内部重组计划,希望能尽快带领公司实现精益转型。(著名的精益制造思想是由日本丰田汽车公司的生产方式衍生而出的一种管理哲学,他们通过零库存、消除生产环节中的任何浪费、排除一切不产生价值的劳动,从而缩短了产品交付周期并确保其具备相较于对手更具竞争力的价格优势。据美国汽车数据公司公布的数据显示,这种精益管理使丰田汽车于2008年上半年成为了全球销量第一的汽车制造商,而其利润甚至超过了通用汽车、福特以及戴姆勒-克莱斯勒三大公司的总和。)公司将一行人派往日本丰田汽车供应商,在观察了对方的工作方式后,他们得出的结论之一:“我们需要一些顾问。”

保时捷管理咨询成立之初,创始团队仅有四人,文熠柏是随后加入的第五人。在辅助公司度过危机过程中积累的大量经验与知识,让他们很快意识到,自己可以用同样的方式帮助其他企业。一家德国家具公司成为了保时捷管理咨询的第一个外部客户—“当时我们没有向他们收钱,但他们提供了我们第一批办公所用的家具。”

如今,这个由保时捷孕育而生的团队已经发展成为一家业务遍布全球的咨询公司,每年为约200个客户提供咨询服务,其中三分之一的业务来自德国之外。目前,公司拥有包括众多工程师和经济学家在内的超过500名员工,其中约三分之二的人拥有实战经验。他们擅于将来自汽车行业久经考验的解决方案运用到其他行业—其中包括航空、金融服务、建筑及零售。五年前,在由德国著名商业杂志《WirtschaftsWoche》发起的一项针对决策管理层人士的调查中,保时捷管理咨询被评选为最佳咨询企业—这主要基于保时捷顾问为他们的客户带来的运营利润的高增值。如果说公司过去的咨询业务重点在于精益转型,那么今天则将数字化放在核心地位。

数字化转型是文熠柏认为企业在当今时代面临的最大转变,而这种转变正推动着几乎每一个领域的业务走向更大的范围。“以汽车工业为例,在过去几十年里,企业只销售汽车给用户。但现在,人们更关心的是‘机动性’,而不仅仅是一辆车。”他说,“如果企业转变思维模式,着眼一个更宽泛的背景,会发现下一个层级的业务模式可能将从单一的汽车销售扩展为提供‘移动服务’。于是,一些边界将被跨越,企业将得到更为广阔的业务范围。”

作为全球著名的跑车制造商,保时捷自身抓住了这一趋势,在大数据持续发酵的大背景下,其已于2016年创立了数字实验室,负责针对大数据、云技术、工业4.0及物联网等多种数字化领域进行探索,并将其转化为实际解决方案,从而重构汽车生态系统、改善交通环境;而在另一方面,这种大趋势也在一定程度上给予了咨询行业更大的发展空间,使全球对咨询服务的需求不断增长—在过去数年里,全球大批企业进入了包括互联网、人工智能、机器人、纳米科技等先进技术在内的新时代,而保时捷管理咨询公司将拥有更多机会融合这些新时代的产物,从而帮助各个正在经历根本性变化的企业实现战略转型。

文熠柏将自己公司的成功归于一种独特的思考方式。“就像一个简单的公式—战略思维加上实用主义,然后把‘人’放在中心,永远站在客户的角度思考问题。”这种核心思考模式得益于一堂艺术课的启迪。

两年前,文熠柏曾前往伦敦皇家艺术学院参观,一位教授正在为学生们布置课题:设计一座桥。于是,每个人都在画纸上设计了一座桥,教授在学生之间踱步一周后,向所有人提了一个问题:人在哪里?

“首先,你必须知道自己为什么要设计一座桥。因为无论你设计什么产品,都是为人设计的。”教授说,“第二个问题是,难道没有别的方法可以过河吗?为什么它必须是一座桥?第三,你们有没有思考过,人为什么要过河?”对于文熠柏而言,这种思维模式完美诠释了自己公司的思考方式。“如果你明白应当以‘人’为中心思考问题,则会产生完全不同的想法,得出完全不同的解决方案。”他说。

当本刊提出,若把中国公司作为一个整体,保时捷管理咨询将对他们提出怎样的建议时,文熠柏指出了三个点:专注创新;关注质量;努力塑造更清晰的企业形象,从而打造属于自己的国际品牌。

在文熠柏的理念中,声誉以及长期思考模式是一家企业成功的关键。他表示,踩下脚踏板有时是为了减速,相比于无法交付,适时失去客户反而更好。“在了解中国的历史后,我相信中国人属于长期思考者。企业也是一样,要力求建立一家稳定的企业,而不是盲目地抓取每一个机会—必要的时候,宁可失去金钱,也不应失去名誉。”

保时捷创始人费迪南德(Ferdinand Porsche)生前曾说过这样一句话:“我环顾四周,找不到我梦寐以求的车,于是我自己造了一辆。”至今,这句话依旧被公司视作使命宣言。它解释了这家公司持续不断的创新源动力(比如保时捷将于明年面市其首款全电动跑车),也揭示了这一创立70年国际车企成功的基础。

而文熠柏对这句话有更深层次的解读:“这句话里有许多东西,”他说,“首先,你要‘环顾四周’,寻找最好的方案,而不仅是独立思考;其次,要有梦想,脑海中拥有一个愿景;最后,当找不到心中的梦想,就果断一些,自己动手。”

***

你收获的人生最佳建议是什么?

文熠柏:第一个建议来自我的母亲。25年前,她去世了,让我一直牢记的是,她告诉我:“你必须过自己的生活。”我认为,你应该坚持自己的个人梦想,而不是像多数人那样为了能赚取更多的钱而选择自己的职业道路。不论是什么职业,只要你充满激情,充满憧憬,就会拥有更多机会取得成功。

第二个建议来自我登山的经历。就在三周以前,我刚刚在瑞士一座海拔4,000米高的山上呆了10分钟。山不是很高,但非常陡峭。在每踏一步前,你必须要想两次,因为一旦出错,你可能会落下来跌在同伴身上—做商业决策也是同样,你必须对自己的每一个决定负责,独自承担风险;而在另一方面,当遭遇危机,团队必须要懂得放弃无休止的争论,高效地执行管理层的指令。就如同登山教练教给我的建议,如果在山上遭遇险境(如恶劣天气),就必须第一时间放弃自己的主观判断,坚决执行他的命令—而这往往能拯救你的性命。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

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保时捷管理咨询 CEO 文熠柏

撰文 / 杜思思

■ 如果你站在达美航空公司运营中心的玻璃窗前,会发现这里或许是世界上最繁忙的办公场所之一。在这里,人们全年无休,数十个部门24小时不间断地协作处理数百个流程。他们统筹指挥着从行李搬运工、乘务员到机长等全体职员,日均调度着5,600次航班的起落。然而这还只是最简单的情形,如果把不可控因素计算进去,会发现坏天气可以使机场陷入极度棘手的境遇。

去年,一场强飓风就曾使达美经历了一次空前的“运营灾难”,当天所有航班在地面滞留了7个小时,5天后机场依然不能安排航班照常起飞—航班随时可能被取消,航线随时可能被重新制定;机组、地勤人员可能突然不能及时出现在指定地点;航班也可能会临时迫降在不同的目的地。而如果中途有一架航班晚点抵达像亚特兰大这样规模的机场(该机场是全球旅客转乘量最大、最繁忙的机场之一),可能会给那些正在飞离当地的航班带来七八个问题,从而使对方陷入类似的非正常运营状态。

这对于航空公司来说意味着数百万美元的损失。每一次现实与原计划的偏离都会产生额外支出费用,而如果将它乘以日均5,600次航班,再乘以5天的停运整顿,就会得到一个天文数字。达美很快意识到自己必须尽快改变固有业务运作模式,他们向一家咨询公司发起求助,试图找到一种即便再次遭遇风暴,也能使他们保持安静有序,不至混乱嘈杂的解决办法。最终帮助他们达成这一愿景,并使其运营恢复时间大幅缩短的,是隶属于德国豪华跑车制造商保时捷的子公司—保时捷管理咨询有限公司(Porsche Consulting)。

对于多数企业而言,效率意味着金钱。来自咨询公司的专家们往往会被要求为客户找到减少产品或项目开发及交付时间的办法、避免工作流程中出现任何非增值环节,从而最大限度地提高其效益。“我们能帮助一架70多米长的空中客车将维修时间从36天减少到26天,让它可以提前升空;也能帮助工人们将花在建造游轮上的时间成本减少50%—这对于他们背后的公司而言是一大笔钱。”保时捷管理咨询CEO文熠柏(Eberhard Weiblen)解释道。在他每天的行程中,清晨的10分钟冥想和半小时的阅读都属于固定项—因为这有助于他解放思维,并能以哲学的角度进行反思。

保时捷管理咨询创立于1994年。当时,全球经济遭受重创,昂贵的保时捷跑车处境艰难。时任CEO发起内部重组计划,希望能尽快带领公司实现精益转型。(著名的精益制造思想是由日本丰田汽车公司的生产方式衍生而出的一种管理哲学,他们通过零库存、消除生产环节中的任何浪费、排除一切不产生价值的劳动,从而缩短了产品交付周期并确保其具备相较于对手更具竞争力的价格优势。据美国汽车数据公司公布的数据显示,这种精益管理使丰田汽车于2008年上半年成为了全球销量第一的汽车制造商,而其利润甚至超过了通用汽车、福特以及戴姆勒-克莱斯勒三大公司的总和。)公司将一行人派往日本丰田汽车供应商,在观察了对方的工作方式后,他们得出的结论之一:“我们需要一些顾问。”

保时捷管理咨询成立之初,创始团队仅有四人,文熠柏是随后加入的第五人。在辅助公司度过危机过程中积累的大量经验与知识,让他们很快意识到,自己可以用同样的方式帮助其他企业。一家德国家具公司成为了保时捷管理咨询的第一个外部客户—“当时我们没有向他们收钱,但他们提供了我们第一批办公所用的家具。”

如今,这个由保时捷孕育而生的团队已经发展成为一家业务遍布全球的咨询公司,每年为约200个客户提供咨询服务,其中三分之一的业务来自德国之外。目前,公司拥有包括众多工程师和经济学家在内的超过500名员工,其中约三分之二的人拥有实战经验。他们擅于将来自汽车行业久经考验的解决方案运用到其他行业—其中包括航空、金融服务、建筑及零售。五年前,在由德国著名商业杂志《WirtschaftsWoche》发起的一项针对决策管理层人士的调查中,保时捷管理咨询被评选为最佳咨询企业—这主要基于保时捷顾问为他们的客户带来的运营利润的高增值。如果说公司过去的咨询业务重点在于精益转型,那么今天则将数字化放在核心地位。

数字化转型是文熠柏认为企业在当今时代面临的最大转变,而这种转变正推动着几乎每一个领域的业务走向更大的范围。“以汽车工业为例,在过去几十年里,企业只销售汽车给用户。但现在,人们更关心的是‘机动性’,而不仅仅是一辆车。”他说,“如果企业转变思维模式,着眼一个更宽泛的背景,会发现下一个层级的业务模式可能将从单一的汽车销售扩展为提供‘移动服务’。于是,一些边界将被跨越,企业将得到更为广阔的业务范围。”

作为全球著名的跑车制造商,保时捷自身抓住了这一趋势,在大数据持续发酵的大背景下,其已于2016年创立了数字实验室,负责针对大数据、云技术、工业4.0及物联网等多种数字化领域进行探索,并将其转化为实际解决方案,从而重构汽车生态系统、改善交通环境;而在另一方面,这种大趋势也在一定程度上给予了咨询行业更大的发展空间,使全球对咨询服务的需求不断增长—在过去数年里,全球大批企业进入了包括互联网、人工智能、机器人、纳米科技等先进技术在内的新时代,而保时捷管理咨询公司将拥有更多机会融合这些新时代的产物,从而帮助各个正在经历根本性变化的企业实现战略转型。

文熠柏将自己公司的成功归于一种独特的思考方式。“就像一个简单的公式—战略思维加上实用主义,然后把‘人’放在中心,永远站在客户的角度思考问题。”这种核心思考模式得益于一堂艺术课的启迪。

两年前,文熠柏曾前往伦敦皇家艺术学院参观,一位教授正在为学生们布置课题:设计一座桥。于是,每个人都在画纸上设计了一座桥,教授在学生之间踱步一周后,向所有人提了一个问题:人在哪里?

“首先,你必须知道自己为什么要设计一座桥。因为无论你设计什么产品,都是为人设计的。”教授说,“第二个问题是,难道没有别的方法可以过河吗?为什么它必须是一座桥?第三,你们有没有思考过,人为什么要过河?”对于文熠柏而言,这种思维模式完美诠释了自己公司的思考方式。“如果你明白应当以‘人’为中心思考问题,则会产生完全不同的想法,得出完全不同的解决方案。”他说。

当本刊提出,若把中国公司作为一个整体,保时捷管理咨询将对他们提出怎样的建议时,文熠柏指出了三个点:专注创新;关注质量;努力塑造更清晰的企业形象,从而打造属于自己的国际品牌。

在文熠柏的理念中,声誉以及长期思考模式是一家企业成功的关键。他表示,踩下脚踏板有时是为了减速,相比于无法交付,适时失去客户反而更好。“在了解中国的历史后,我相信中国人属于长期思考者。企业也是一样,要力求建立一家稳定的企业,而不是盲目地抓取每一个机会—必要的时候,宁可失去金钱,也不应失去名誉。”

保时捷创始人费迪南德(Ferdinand Porsche)生前曾说过这样一句话:“我环顾四周,找不到我梦寐以求的车,于是我自己造了一辆。”至今,这句话依旧被公司视作使命宣言。它解释了这家公司持续不断的创新源动力(比如保时捷将于明年面市其首款全电动跑车),也揭示了这一创立70年国际车企成功的基础。

而文熠柏对这句话有更深层次的解读:“这句话里有许多东西,”他说,“首先,你要‘环顾四周’,寻找最好的方案,而不仅是独立思考;其次,要有梦想,脑海中拥有一个愿景;最后,当找不到心中的梦想,就果断一些,自己动手。”

***

你收获的人生最佳建议是什么?

文熠柏:第一个建议来自我的母亲。25年前,她去世了,让我一直牢记的是,她告诉我:“你必须过自己的生活。”我认为,你应该坚持自己的个人梦想,而不是像多数人那样为了能赚取更多的钱而选择自己的职业道路。不论是什么职业,只要你充满激情,充满憧憬,就会拥有更多机会取得成功。

第二个建议来自我登山的经历。就在三周以前,我刚刚在瑞士一座海拔4,000米高的山上呆了10分钟。山不是很高,但非常陡峭。在每踏一步前,你必须要想两次,因为一旦出错,你可能会落下来跌在同伴身上—做商业决策也是同样,你必须对自己的每一个决定负责,独自承担风险;而在另一方面,当遭遇危机,团队必须要懂得放弃无休止的争论,高效地执行管理层的指令。就如同登山教练教给我的建议,如果在山上遭遇险境(如恶劣天气),就必须第一时间放弃自己的主观判断,坚决执行他的命令—而这往往能拯救你的性命。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

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助力客户企业成为各个领域的 “保时捷”

发布日期:2018-12-07 07:47
摘要」一个顶级品牌的秘诀。


保时捷管理咨询 CEO 文熠柏

撰文 / 杜思思

■ 如果你站在达美航空公司运营中心的玻璃窗前,会发现这里或许是世界上最繁忙的办公场所之一。在这里,人们全年无休,数十个部门24小时不间断地协作处理数百个流程。他们统筹指挥着从行李搬运工、乘务员到机长等全体职员,日均调度着5,600次航班的起落。然而这还只是最简单的情形,如果把不可控因素计算进去,会发现坏天气可以使机场陷入极度棘手的境遇。

去年,一场强飓风就曾使达美经历了一次空前的“运营灾难”,当天所有航班在地面滞留了7个小时,5天后机场依然不能安排航班照常起飞—航班随时可能被取消,航线随时可能被重新制定;机组、地勤人员可能突然不能及时出现在指定地点;航班也可能会临时迫降在不同的目的地。而如果中途有一架航班晚点抵达像亚特兰大这样规模的机场(该机场是全球旅客转乘量最大、最繁忙的机场之一),可能会给那些正在飞离当地的航班带来七八个问题,从而使对方陷入类似的非正常运营状态。

这对于航空公司来说意味着数百万美元的损失。每一次现实与原计划的偏离都会产生额外支出费用,而如果将它乘以日均5,600次航班,再乘以5天的停运整顿,就会得到一个天文数字。达美很快意识到自己必须尽快改变固有业务运作模式,他们向一家咨询公司发起求助,试图找到一种即便再次遭遇风暴,也能使他们保持安静有序,不至混乱嘈杂的解决办法。最终帮助他们达成这一愿景,并使其运营恢复时间大幅缩短的,是隶属于德国豪华跑车制造商保时捷的子公司—保时捷管理咨询有限公司(Porsche Consulting)。

对于多数企业而言,效率意味着金钱。来自咨询公司的专家们往往会被要求为客户找到减少产品或项目开发及交付时间的办法、避免工作流程中出现任何非增值环节,从而最大限度地提高其效益。“我们能帮助一架70多米长的空中客车将维修时间从36天减少到26天,让它可以提前升空;也能帮助工人们将花在建造游轮上的时间成本减少50%—这对于他们背后的公司而言是一大笔钱。”保时捷管理咨询CEO文熠柏(Eberhard Weiblen)解释道。在他每天的行程中,清晨的10分钟冥想和半小时的阅读都属于固定项—因为这有助于他解放思维,并能以哲学的角度进行反思。

保时捷管理咨询创立于1994年。当时,全球经济遭受重创,昂贵的保时捷跑车处境艰难。时任CEO发起内部重组计划,希望能尽快带领公司实现精益转型。(著名的精益制造思想是由日本丰田汽车公司的生产方式衍生而出的一种管理哲学,他们通过零库存、消除生产环节中的任何浪费、排除一切不产生价值的劳动,从而缩短了产品交付周期并确保其具备相较于对手更具竞争力的价格优势。据美国汽车数据公司公布的数据显示,这种精益管理使丰田汽车于2008年上半年成为了全球销量第一的汽车制造商,而其利润甚至超过了通用汽车、福特以及戴姆勒-克莱斯勒三大公司的总和。)公司将一行人派往日本丰田汽车供应商,在观察了对方的工作方式后,他们得出的结论之一:“我们需要一些顾问。”

保时捷管理咨询成立之初,创始团队仅有四人,文熠柏是随后加入的第五人。在辅助公司度过危机过程中积累的大量经验与知识,让他们很快意识到,自己可以用同样的方式帮助其他企业。一家德国家具公司成为了保时捷管理咨询的第一个外部客户—“当时我们没有向他们收钱,但他们提供了我们第一批办公所用的家具。”

如今,这个由保时捷孕育而生的团队已经发展成为一家业务遍布全球的咨询公司,每年为约200个客户提供咨询服务,其中三分之一的业务来自德国之外。目前,公司拥有包括众多工程师和经济学家在内的超过500名员工,其中约三分之二的人拥有实战经验。他们擅于将来自汽车行业久经考验的解决方案运用到其他行业—其中包括航空、金融服务、建筑及零售。五年前,在由德国著名商业杂志《WirtschaftsWoche》发起的一项针对决策管理层人士的调查中,保时捷管理咨询被评选为最佳咨询企业—这主要基于保时捷顾问为他们的客户带来的运营利润的高增值。如果说公司过去的咨询业务重点在于精益转型,那么今天则将数字化放在核心地位。

数字化转型是文熠柏认为企业在当今时代面临的最大转变,而这种转变正推动着几乎每一个领域的业务走向更大的范围。“以汽车工业为例,在过去几十年里,企业只销售汽车给用户。但现在,人们更关心的是‘机动性’,而不仅仅是一辆车。”他说,“如果企业转变思维模式,着眼一个更宽泛的背景,会发现下一个层级的业务模式可能将从单一的汽车销售扩展为提供‘移动服务’。于是,一些边界将被跨越,企业将得到更为广阔的业务范围。”

作为全球著名的跑车制造商,保时捷自身抓住了这一趋势,在大数据持续发酵的大背景下,其已于2016年创立了数字实验室,负责针对大数据、云技术、工业4.0及物联网等多种数字化领域进行探索,并将其转化为实际解决方案,从而重构汽车生态系统、改善交通环境;而在另一方面,这种大趋势也在一定程度上给予了咨询行业更大的发展空间,使全球对咨询服务的需求不断增长—在过去数年里,全球大批企业进入了包括互联网、人工智能、机器人、纳米科技等先进技术在内的新时代,而保时捷管理咨询公司将拥有更多机会融合这些新时代的产物,从而帮助各个正在经历根本性变化的企业实现战略转型。

文熠柏将自己公司的成功归于一种独特的思考方式。“就像一个简单的公式—战略思维加上实用主义,然后把‘人’放在中心,永远站在客户的角度思考问题。”这种核心思考模式得益于一堂艺术课的启迪。

两年前,文熠柏曾前往伦敦皇家艺术学院参观,一位教授正在为学生们布置课题:设计一座桥。于是,每个人都在画纸上设计了一座桥,教授在学生之间踱步一周后,向所有人提了一个问题:人在哪里?

“首先,你必须知道自己为什么要设计一座桥。因为无论你设计什么产品,都是为人设计的。”教授说,“第二个问题是,难道没有别的方法可以过河吗?为什么它必须是一座桥?第三,你们有没有思考过,人为什么要过河?”对于文熠柏而言,这种思维模式完美诠释了自己公司的思考方式。“如果你明白应当以‘人’为中心思考问题,则会产生完全不同的想法,得出完全不同的解决方案。”他说。

当本刊提出,若把中国公司作为一个整体,保时捷管理咨询将对他们提出怎样的建议时,文熠柏指出了三个点:专注创新;关注质量;努力塑造更清晰的企业形象,从而打造属于自己的国际品牌。

在文熠柏的理念中,声誉以及长期思考模式是一家企业成功的关键。他表示,踩下脚踏板有时是为了减速,相比于无法交付,适时失去客户反而更好。“在了解中国的历史后,我相信中国人属于长期思考者。企业也是一样,要力求建立一家稳定的企业,而不是盲目地抓取每一个机会—必要的时候,宁可失去金钱,也不应失去名誉。”

保时捷创始人费迪南德(Ferdinand Porsche)生前曾说过这样一句话:“我环顾四周,找不到我梦寐以求的车,于是我自己造了一辆。”至今,这句话依旧被公司视作使命宣言。它解释了这家公司持续不断的创新源动力(比如保时捷将于明年面市其首款全电动跑车),也揭示了这一创立70年国际车企成功的基础。

而文熠柏对这句话有更深层次的解读:“这句话里有许多东西,”他说,“首先,你要‘环顾四周’,寻找最好的方案,而不仅是独立思考;其次,要有梦想,脑海中拥有一个愿景;最后,当找不到心中的梦想,就果断一些,自己动手。”

***

你收获的人生最佳建议是什么?

文熠柏:第一个建议来自我的母亲。25年前,她去世了,让我一直牢记的是,她告诉我:“你必须过自己的生活。”我认为,你应该坚持自己的个人梦想,而不是像多数人那样为了能赚取更多的钱而选择自己的职业道路。不论是什么职业,只要你充满激情,充满憧憬,就会拥有更多机会取得成功。

第二个建议来自我登山的经历。就在三周以前,我刚刚在瑞士一座海拔4,000米高的山上呆了10分钟。山不是很高,但非常陡峭。在每踏一步前,你必须要想两次,因为一旦出错,你可能会落下来跌在同伴身上—做商业决策也是同样,你必须对自己的每一个决定负责,独自承担风险;而在另一方面,当遭遇危机,团队必须要懂得放弃无休止的争论,高效地执行管理层的指令。就如同登山教练教给我的建议,如果在山上遭遇险境(如恶劣天气),就必须第一时间放弃自己的主观判断,坚决执行他的命令—而这往往能拯救你的性命。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

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摘要」一个顶级品牌的秘诀。


保时捷管理咨询 CEO 文熠柏

撰文 / 杜思思

■ 如果你站在达美航空公司运营中心的玻璃窗前,会发现这里或许是世界上最繁忙的办公场所之一。在这里,人们全年无休,数十个部门24小时不间断地协作处理数百个流程。他们统筹指挥着从行李搬运工、乘务员到机长等全体职员,日均调度着5,600次航班的起落。然而这还只是最简单的情形,如果把不可控因素计算进去,会发现坏天气可以使机场陷入极度棘手的境遇。

去年,一场强飓风就曾使达美经历了一次空前的“运营灾难”,当天所有航班在地面滞留了7个小时,5天后机场依然不能安排航班照常起飞—航班随时可能被取消,航线随时可能被重新制定;机组、地勤人员可能突然不能及时出现在指定地点;航班也可能会临时迫降在不同的目的地。而如果中途有一架航班晚点抵达像亚特兰大这样规模的机场(该机场是全球旅客转乘量最大、最繁忙的机场之一),可能会给那些正在飞离当地的航班带来七八个问题,从而使对方陷入类似的非正常运营状态。

这对于航空公司来说意味着数百万美元的损失。每一次现实与原计划的偏离都会产生额外支出费用,而如果将它乘以日均5,600次航班,再乘以5天的停运整顿,就会得到一个天文数字。达美很快意识到自己必须尽快改变固有业务运作模式,他们向一家咨询公司发起求助,试图找到一种即便再次遭遇风暴,也能使他们保持安静有序,不至混乱嘈杂的解决办法。最终帮助他们达成这一愿景,并使其运营恢复时间大幅缩短的,是隶属于德国豪华跑车制造商保时捷的子公司—保时捷管理咨询有限公司(Porsche Consulting)。

对于多数企业而言,效率意味着金钱。来自咨询公司的专家们往往会被要求为客户找到减少产品或项目开发及交付时间的办法、避免工作流程中出现任何非增值环节,从而最大限度地提高其效益。“我们能帮助一架70多米长的空中客车将维修时间从36天减少到26天,让它可以提前升空;也能帮助工人们将花在建造游轮上的时间成本减少50%—这对于他们背后的公司而言是一大笔钱。”保时捷管理咨询CEO文熠柏(Eberhard Weiblen)解释道。在他每天的行程中,清晨的10分钟冥想和半小时的阅读都属于固定项—因为这有助于他解放思维,并能以哲学的角度进行反思。

保时捷管理咨询创立于1994年。当时,全球经济遭受重创,昂贵的保时捷跑车处境艰难。时任CEO发起内部重组计划,希望能尽快带领公司实现精益转型。(著名的精益制造思想是由日本丰田汽车公司的生产方式衍生而出的一种管理哲学,他们通过零库存、消除生产环节中的任何浪费、排除一切不产生价值的劳动,从而缩短了产品交付周期并确保其具备相较于对手更具竞争力的价格优势。据美国汽车数据公司公布的数据显示,这种精益管理使丰田汽车于2008年上半年成为了全球销量第一的汽车制造商,而其利润甚至超过了通用汽车、福特以及戴姆勒-克莱斯勒三大公司的总和。)公司将一行人派往日本丰田汽车供应商,在观察了对方的工作方式后,他们得出的结论之一:“我们需要一些顾问。”

保时捷管理咨询成立之初,创始团队仅有四人,文熠柏是随后加入的第五人。在辅助公司度过危机过程中积累的大量经验与知识,让他们很快意识到,自己可以用同样的方式帮助其他企业。一家德国家具公司成为了保时捷管理咨询的第一个外部客户—“当时我们没有向他们收钱,但他们提供了我们第一批办公所用的家具。”

如今,这个由保时捷孕育而生的团队已经发展成为一家业务遍布全球的咨询公司,每年为约200个客户提供咨询服务,其中三分之一的业务来自德国之外。目前,公司拥有包括众多工程师和经济学家在内的超过500名员工,其中约三分之二的人拥有实战经验。他们擅于将来自汽车行业久经考验的解决方案运用到其他行业—其中包括航空、金融服务、建筑及零售。五年前,在由德国著名商业杂志《WirtschaftsWoche》发起的一项针对决策管理层人士的调查中,保时捷管理咨询被评选为最佳咨询企业—这主要基于保时捷顾问为他们的客户带来的运营利润的高增值。如果说公司过去的咨询业务重点在于精益转型,那么今天则将数字化放在核心地位。

数字化转型是文熠柏认为企业在当今时代面临的最大转变,而这种转变正推动着几乎每一个领域的业务走向更大的范围。“以汽车工业为例,在过去几十年里,企业只销售汽车给用户。但现在,人们更关心的是‘机动性’,而不仅仅是一辆车。”他说,“如果企业转变思维模式,着眼一个更宽泛的背景,会发现下一个层级的业务模式可能将从单一的汽车销售扩展为提供‘移动服务’。于是,一些边界将被跨越,企业将得到更为广阔的业务范围。”

作为全球著名的跑车制造商,保时捷自身抓住了这一趋势,在大数据持续发酵的大背景下,其已于2016年创立了数字实验室,负责针对大数据、云技术、工业4.0及物联网等多种数字化领域进行探索,并将其转化为实际解决方案,从而重构汽车生态系统、改善交通环境;而在另一方面,这种大趋势也在一定程度上给予了咨询行业更大的发展空间,使全球对咨询服务的需求不断增长—在过去数年里,全球大批企业进入了包括互联网、人工智能、机器人、纳米科技等先进技术在内的新时代,而保时捷管理咨询公司将拥有更多机会融合这些新时代的产物,从而帮助各个正在经历根本性变化的企业实现战略转型。

文熠柏将自己公司的成功归于一种独特的思考方式。“就像一个简单的公式—战略思维加上实用主义,然后把‘人’放在中心,永远站在客户的角度思考问题。”这种核心思考模式得益于一堂艺术课的启迪。

两年前,文熠柏曾前往伦敦皇家艺术学院参观,一位教授正在为学生们布置课题:设计一座桥。于是,每个人都在画纸上设计了一座桥,教授在学生之间踱步一周后,向所有人提了一个问题:人在哪里?

“首先,你必须知道自己为什么要设计一座桥。因为无论你设计什么产品,都是为人设计的。”教授说,“第二个问题是,难道没有别的方法可以过河吗?为什么它必须是一座桥?第三,你们有没有思考过,人为什么要过河?”对于文熠柏而言,这种思维模式完美诠释了自己公司的思考方式。“如果你明白应当以‘人’为中心思考问题,则会产生完全不同的想法,得出完全不同的解决方案。”他说。

当本刊提出,若把中国公司作为一个整体,保时捷管理咨询将对他们提出怎样的建议时,文熠柏指出了三个点:专注创新;关注质量;努力塑造更清晰的企业形象,从而打造属于自己的国际品牌。

在文熠柏的理念中,声誉以及长期思考模式是一家企业成功的关键。他表示,踩下脚踏板有时是为了减速,相比于无法交付,适时失去客户反而更好。“在了解中国的历史后,我相信中国人属于长期思考者。企业也是一样,要力求建立一家稳定的企业,而不是盲目地抓取每一个机会—必要的时候,宁可失去金钱,也不应失去名誉。”

保时捷创始人费迪南德(Ferdinand Porsche)生前曾说过这样一句话:“我环顾四周,找不到我梦寐以求的车,于是我自己造了一辆。”至今,这句话依旧被公司视作使命宣言。它解释了这家公司持续不断的创新源动力(比如保时捷将于明年面市其首款全电动跑车),也揭示了这一创立70年国际车企成功的基础。

而文熠柏对这句话有更深层次的解读:“这句话里有许多东西,”他说,“首先,你要‘环顾四周’,寻找最好的方案,而不仅是独立思考;其次,要有梦想,脑海中拥有一个愿景;最后,当找不到心中的梦想,就果断一些,自己动手。”

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你收获的人生最佳建议是什么?

文熠柏:第一个建议来自我的母亲。25年前,她去世了,让我一直牢记的是,她告诉我:“你必须过自己的生活。”我认为,你应该坚持自己的个人梦想,而不是像多数人那样为了能赚取更多的钱而选择自己的职业道路。不论是什么职业,只要你充满激情,充满憧憬,就会拥有更多机会取得成功。

第二个建议来自我登山的经历。就在三周以前,我刚刚在瑞士一座海拔4,000米高的山上呆了10分钟。山不是很高,但非常陡峭。在每踏一步前,你必须要想两次,因为一旦出错,你可能会落下来跌在同伴身上—做商业决策也是同样,你必须对自己的每一个决定负责,独自承担风险;而在另一方面,当遭遇危机,团队必须要懂得放弃无休止的争论,高效地执行管理层的指令。就如同登山教练教给我的建议,如果在山上遭遇险境(如恶劣天气),就必须第一时间放弃自己的主观判断,坚决执行他的命令—而这往往能拯救你的性命。




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