特别推荐>>



好工作是怎么炼成的?

发布日期:2018-11-05 08:07
摘要」希尔:托恩教授认为加薪不足以成就一份好工作,人手安排宁多不少、尊重员工,才能营造员工满意、工作高效的环境。



撰文 / 安德鲁•希尔

■ 亚马逊(Amazon)十月决定提高员工最低工资,此事在零售商竞争对手中引发震荡,还激励了马萨诸塞州剑桥一个规模不大但雄心勃勃的非盈利组织。

Good Jobs Institute成立于去年,旨在创造更好的就业机会、从而帮助企业蓬勃发展。这个组织的构想来自泽伊内普•托恩(Zeynep Ton,见文首照片)。托恩自认是名供应链狂,在哈佛商学院(Harvard Business )念博士时,她研究了Borders——现已停业的连锁书店——等公司的库存问题。她意识到许多低利润的零售商陷入了一个恶性循环,而其员工往往是受害者。

在麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院(Sloan School of Management)的办公室里,托恩教授表示:“当你将人视为成本,你就会创建一整套组织绩效管理体系来尽可能降低成本。”

销售额下降会促使店铺经理减少人手,从而引发运营问题,进一步减少销售额。托恩教授说:“作为一名学者,眼睁睁看着大家的境况变糟,客户的境况变糟,股东的境况变糟,简直没道理。”


为了扭转这一恶性循环,她建议零售商采用另一种方法。它们应该简化店铺运营方式,标准化流程,培训员工身兼多职,人手安排留有余地,即安排比需要的更多的员工,以便他们能够更好地完成工作、主动招待顾客。给亚马逊和其他零售商传递的信息是:单靠提高工资不足以创造好工作。

1992年,托恩教授拿着排球奖学金离开了她的家乡土耳其,第一次来到美国。她分析了那些已成功实施上述良性循环、杜绝了“假性缺货”——库存列表里明明有这项商品,员工却找不到它们——等问题的公司。她2014年的著作《好工作策略》(The Good Jobs Strategy),主要讲述的就是这些公司及它们的满足感较高、薪水也不错的员工的故事。

例如,她讲述了美国连锁店好市多(Costco)依靠雇佣比需要的更多员工的策略省了钱。员工们利用多出来的时间发现问题,提出节约成本的建议,包括改善包装,挖一口水井灌溉佛罗里达州一家门店外的景观区域等等。Mercadona是一家西班牙超市连锁店,它培训员工身兼多职,让他们既可以帮助客户,又可以管理产品流转,还可以订购产品和盘点库存。

自2014年以来,零售商的压力有所增加。表现之一是美国零售商西尔斯(Sears)刚刚申请了破产保护。随着服务业从业者在美国就业岗位中比例加大,改善他们境况的需求也增加了。

托恩教授说:“这些都是非常差劲的工作,薪资在贫困线水平。”这些工作没有一个可预测的时间表,没有自主权,雪上加霜的是制度糟糕且普遍不受尊重。托恩教授谈到自己与这些被压榨的员工的会面:“我不断听到尊重这个词。因为他们没有决策权,因为他们不掌握信息,因为他们每天都在顾客面前受挫,有时他们还被置于一种让他们面对顾客时感觉自己很愚蠢的境地。因此,听到这些故事令人很悲伤。”

这本书出版后,零售商开始致电托恩教授寻求帮助。而她的固定答复是:“我不是一名顾问,我是一名学者。”直到罗杰•马丁(Roger Martin)——现罗特曼管理学院(Rotman School of Management)马丁繁荣研究所(Martin Prosperity Institute)所长——指出,如果她想改变工人的生活,她将不得不学习如何将她的理论付诸实践。而成果之一就是Good Jobs Institute,该组织员工不多,马丁教授是董事之一。

托恩教授离开了终身教职的轨道。经过一系列挫折,包括错失哈佛大学的晋升机会,她问自己:“我这辈子到底想做什么?”

她作出了决定:“我希望致力于为这个世界带来一点好的改变。”现年44岁的托恩教授将六成时间分配给麻省理工学院,剩下四成用于“课外活动”,包括领导Good Jobs Institute和养育她的四个孩子。

托恩教授理论的简单逻辑打动了一批零售商,其中包括沃尔玛——“低价零售商中那头800磅的大猩猩”。托恩教授在书里严厉批评了沃尔玛的种种做法,包括变化无常的员工日程表,福利过低等等。她写道:“沃尔玛选择以这种方式运营,迫使整个行业都往这个方向走。”

不过这头大猩猩似乎正在改变它的方式。沃尔玛美国区负责人高福澜(Greg Foran)去年向《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)表示:“我读到这本书时,当时就觉得,‘说对了!’”

托恩教授还未正式与高福澜合作,不过他们已经见过面并讨论了她的想法。沃尔玛表示它在2014年之前就已着手改进,提高员工薪资,增加培训,而且现在“改变了卖场内几乎所有流程”,因为它采用了一种名为“最佳方式”(One Best Way)的标准操作程序,类似于《好工作策略》中的“标准化和赋权”。员工积极性和客户满意度都有所提高。

托恩教授在接受采访时说:“他们在朝着正确的方向前进吗?从外部看似乎绝对如此。”但她指出:“我们能指望他们在几年内做出改变吗?不。我们与规模小得多的公司合作过,你会发现需要数年才能实现一定的改变。”

既没跟上电子商务的趋势,又争不过沃尔玛、好市多和亚马逊,导致了西尔斯的失败。但线上压力可能也会推动零售商采取“好工作策略”。

实体零售商现在越来越多地将门店用作“线上订购、线下提货”(click-and-collect)中心。通过收购全食超市(Whole Foods Market),亚马逊已将业务扩展到实体店。托恩教授表示:“你店内的员工最好工作高效……你要有很好的流程,为前来提货的顾客创造始终如一的服务。”

她说亚马逊加薪应该对这家公司有好处,“有利于提高竞争力,在政治上也有好处”。虽然加薪是必要的,但工资“不足以让一份工作成为一份好工作,或为公司创造好的业绩”。

托恩教授说全食超市在被亚马逊收购之前就是运营效率低下的一个例子。提高工资后,亚马逊现在“必须提高员工的生产力,贡献度和积极性。亚马逊需要让自己的成功更加倚赖自己的员工”。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

「或者 *OR」商业新媒体






摘要」希尔:托恩教授认为加薪不足以成就一份好工作,人手安排宁多不少、尊重员工,才能营造员工满意、工作高效的环境。



撰文 / 安德鲁•希尔

■ 亚马逊(Amazon)十月决定提高员工最低工资,此事在零售商竞争对手中引发震荡,还激励了马萨诸塞州剑桥一个规模不大但雄心勃勃的非盈利组织。

Good Jobs Institute成立于去年,旨在创造更好的就业机会、从而帮助企业蓬勃发展。这个组织的构想来自泽伊内普•托恩(Zeynep Ton,见文首照片)。托恩自认是名供应链狂,在哈佛商学院(Harvard Business )念博士时,她研究了Borders——现已停业的连锁书店——等公司的库存问题。她意识到许多低利润的零售商陷入了一个恶性循环,而其员工往往是受害者。

在麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院(Sloan School of Management)的办公室里,托恩教授表示:“当你将人视为成本,你就会创建一整套组织绩效管理体系来尽可能降低成本。”

销售额下降会促使店铺经理减少人手,从而引发运营问题,进一步减少销售额。托恩教授说:“作为一名学者,眼睁睁看着大家的境况变糟,客户的境况变糟,股东的境况变糟,简直没道理。”


为了扭转这一恶性循环,她建议零售商采用另一种方法。它们应该简化店铺运营方式,标准化流程,培训员工身兼多职,人手安排留有余地,即安排比需要的更多的员工,以便他们能够更好地完成工作、主动招待顾客。给亚马逊和其他零售商传递的信息是:单靠提高工资不足以创造好工作。

1992年,托恩教授拿着排球奖学金离开了她的家乡土耳其,第一次来到美国。她分析了那些已成功实施上述良性循环、杜绝了“假性缺货”——库存列表里明明有这项商品,员工却找不到它们——等问题的公司。她2014年的著作《好工作策略》(The Good Jobs Strategy),主要讲述的就是这些公司及它们的满足感较高、薪水也不错的员工的故事。

例如,她讲述了美国连锁店好市多(Costco)依靠雇佣比需要的更多员工的策略省了钱。员工们利用多出来的时间发现问题,提出节约成本的建议,包括改善包装,挖一口水井灌溉佛罗里达州一家门店外的景观区域等等。Mercadona是一家西班牙超市连锁店,它培训员工身兼多职,让他们既可以帮助客户,又可以管理产品流转,还可以订购产品和盘点库存。

自2014年以来,零售商的压力有所增加。表现之一是美国零售商西尔斯(Sears)刚刚申请了破产保护。随着服务业从业者在美国就业岗位中比例加大,改善他们境况的需求也增加了。

托恩教授说:“这些都是非常差劲的工作,薪资在贫困线水平。”这些工作没有一个可预测的时间表,没有自主权,雪上加霜的是制度糟糕且普遍不受尊重。托恩教授谈到自己与这些被压榨的员工的会面:“我不断听到尊重这个词。因为他们没有决策权,因为他们不掌握信息,因为他们每天都在顾客面前受挫,有时他们还被置于一种让他们面对顾客时感觉自己很愚蠢的境地。因此,听到这些故事令人很悲伤。”

这本书出版后,零售商开始致电托恩教授寻求帮助。而她的固定答复是:“我不是一名顾问,我是一名学者。”直到罗杰•马丁(Roger Martin)——现罗特曼管理学院(Rotman School of Management)马丁繁荣研究所(Martin Prosperity Institute)所长——指出,如果她想改变工人的生活,她将不得不学习如何将她的理论付诸实践。而成果之一就是Good Jobs Institute,该组织员工不多,马丁教授是董事之一。

托恩教授离开了终身教职的轨道。经过一系列挫折,包括错失哈佛大学的晋升机会,她问自己:“我这辈子到底想做什么?”

她作出了决定:“我希望致力于为这个世界带来一点好的改变。”现年44岁的托恩教授将六成时间分配给麻省理工学院,剩下四成用于“课外活动”,包括领导Good Jobs Institute和养育她的四个孩子。

托恩教授理论的简单逻辑打动了一批零售商,其中包括沃尔玛——“低价零售商中那头800磅的大猩猩”。托恩教授在书里严厉批评了沃尔玛的种种做法,包括变化无常的员工日程表,福利过低等等。她写道:“沃尔玛选择以这种方式运营,迫使整个行业都往这个方向走。”

不过这头大猩猩似乎正在改变它的方式。沃尔玛美国区负责人高福澜(Greg Foran)去年向《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)表示:“我读到这本书时,当时就觉得,‘说对了!’”

托恩教授还未正式与高福澜合作,不过他们已经见过面并讨论了她的想法。沃尔玛表示它在2014年之前就已着手改进,提高员工薪资,增加培训,而且现在“改变了卖场内几乎所有流程”,因为它采用了一种名为“最佳方式”(One Best Way)的标准操作程序,类似于《好工作策略》中的“标准化和赋权”。员工积极性和客户满意度都有所提高。

托恩教授在接受采访时说:“他们在朝着正确的方向前进吗?从外部看似乎绝对如此。”但她指出:“我们能指望他们在几年内做出改变吗?不。我们与规模小得多的公司合作过,你会发现需要数年才能实现一定的改变。”

既没跟上电子商务的趋势,又争不过沃尔玛、好市多和亚马逊,导致了西尔斯的失败。但线上压力可能也会推动零售商采取“好工作策略”。

实体零售商现在越来越多地将门店用作“线上订购、线下提货”(click-and-collect)中心。通过收购全食超市(Whole Foods Market),亚马逊已将业务扩展到实体店。托恩教授表示:“你店内的员工最好工作高效……你要有很好的流程,为前来提货的顾客创造始终如一的服务。”

她说亚马逊加薪应该对这家公司有好处,“有利于提高竞争力,在政治上也有好处”。虽然加薪是必要的,但工资“不足以让一份工作成为一份好工作,或为公司创造好的业绩”。

托恩教授说全食超市在被亚马逊收购之前就是运营效率低下的一个例子。提高工资后,亚马逊现在“必须提高员工的生产力,贡献度和积极性。亚马逊需要让自己的成功更加倚赖自己的员工”。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

「或者 *OR」商业新媒体







读者评论


您可能感兴趣的资讯
OR


最新资讯
OR


摘要」希尔:托恩教授认为加薪不足以成就一份好工作,人手安排宁多不少、尊重员工,才能营造员工满意、工作高效的环境。



撰文 / 安德鲁•希尔

■ 亚马逊(Amazon)十月决定提高员工最低工资,此事在零售商竞争对手中引发震荡,还激励了马萨诸塞州剑桥一个规模不大但雄心勃勃的非盈利组织。

Good Jobs Institute成立于去年,旨在创造更好的就业机会、从而帮助企业蓬勃发展。这个组织的构想来自泽伊内普•托恩(Zeynep Ton,见文首照片)。托恩自认是名供应链狂,在哈佛商学院(Harvard Business )念博士时,她研究了Borders——现已停业的连锁书店——等公司的库存问题。她意识到许多低利润的零售商陷入了一个恶性循环,而其员工往往是受害者。

在麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院(Sloan School of Management)的办公室里,托恩教授表示:“当你将人视为成本,你就会创建一整套组织绩效管理体系来尽可能降低成本。”

销售额下降会促使店铺经理减少人手,从而引发运营问题,进一步减少销售额。托恩教授说:“作为一名学者,眼睁睁看着大家的境况变糟,客户的境况变糟,股东的境况变糟,简直没道理。”


为了扭转这一恶性循环,她建议零售商采用另一种方法。它们应该简化店铺运营方式,标准化流程,培训员工身兼多职,人手安排留有余地,即安排比需要的更多的员工,以便他们能够更好地完成工作、主动招待顾客。给亚马逊和其他零售商传递的信息是:单靠提高工资不足以创造好工作。

1992年,托恩教授拿着排球奖学金离开了她的家乡土耳其,第一次来到美国。她分析了那些已成功实施上述良性循环、杜绝了“假性缺货”——库存列表里明明有这项商品,员工却找不到它们——等问题的公司。她2014年的著作《好工作策略》(The Good Jobs Strategy),主要讲述的就是这些公司及它们的满足感较高、薪水也不错的员工的故事。

例如,她讲述了美国连锁店好市多(Costco)依靠雇佣比需要的更多员工的策略省了钱。员工们利用多出来的时间发现问题,提出节约成本的建议,包括改善包装,挖一口水井灌溉佛罗里达州一家门店外的景观区域等等。Mercadona是一家西班牙超市连锁店,它培训员工身兼多职,让他们既可以帮助客户,又可以管理产品流转,还可以订购产品和盘点库存。

自2014年以来,零售商的压力有所增加。表现之一是美国零售商西尔斯(Sears)刚刚申请了破产保护。随着服务业从业者在美国就业岗位中比例加大,改善他们境况的需求也增加了。

托恩教授说:“这些都是非常差劲的工作,薪资在贫困线水平。”这些工作没有一个可预测的时间表,没有自主权,雪上加霜的是制度糟糕且普遍不受尊重。托恩教授谈到自己与这些被压榨的员工的会面:“我不断听到尊重这个词。因为他们没有决策权,因为他们不掌握信息,因为他们每天都在顾客面前受挫,有时他们还被置于一种让他们面对顾客时感觉自己很愚蠢的境地。因此,听到这些故事令人很悲伤。”

这本书出版后,零售商开始致电托恩教授寻求帮助。而她的固定答复是:“我不是一名顾问,我是一名学者。”直到罗杰•马丁(Roger Martin)——现罗特曼管理学院(Rotman School of Management)马丁繁荣研究所(Martin Prosperity Institute)所长——指出,如果她想改变工人的生活,她将不得不学习如何将她的理论付诸实践。而成果之一就是Good Jobs Institute,该组织员工不多,马丁教授是董事之一。

托恩教授离开了终身教职的轨道。经过一系列挫折,包括错失哈佛大学的晋升机会,她问自己:“我这辈子到底想做什么?”

她作出了决定:“我希望致力于为这个世界带来一点好的改变。”现年44岁的托恩教授将六成时间分配给麻省理工学院,剩下四成用于“课外活动”,包括领导Good Jobs Institute和养育她的四个孩子。

托恩教授理论的简单逻辑打动了一批零售商,其中包括沃尔玛——“低价零售商中那头800磅的大猩猩”。托恩教授在书里严厉批评了沃尔玛的种种做法,包括变化无常的员工日程表,福利过低等等。她写道:“沃尔玛选择以这种方式运营,迫使整个行业都往这个方向走。”

不过这头大猩猩似乎正在改变它的方式。沃尔玛美国区负责人高福澜(Greg Foran)去年向《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)表示:“我读到这本书时,当时就觉得,‘说对了!’”

托恩教授还未正式与高福澜合作,不过他们已经见过面并讨论了她的想法。沃尔玛表示它在2014年之前就已着手改进,提高员工薪资,增加培训,而且现在“改变了卖场内几乎所有流程”,因为它采用了一种名为“最佳方式”(One Best Way)的标准操作程序,类似于《好工作策略》中的“标准化和赋权”。员工积极性和客户满意度都有所提高。

托恩教授在接受采访时说:“他们在朝着正确的方向前进吗?从外部看似乎绝对如此。”但她指出:“我们能指望他们在几年内做出改变吗?不。我们与规模小得多的公司合作过,你会发现需要数年才能实现一定的改变。”

既没跟上电子商务的趋势,又争不过沃尔玛、好市多和亚马逊,导致了西尔斯的失败。但线上压力可能也会推动零售商采取“好工作策略”。

实体零售商现在越来越多地将门店用作“线上订购、线下提货”(click-and-collect)中心。通过收购全食超市(Whole Foods Market),亚马逊已将业务扩展到实体店。托恩教授表示:“你店内的员工最好工作高效……你要有很好的流程,为前来提货的顾客创造始终如一的服务。”

她说亚马逊加薪应该对这家公司有好处,“有利于提高竞争力,在政治上也有好处”。虽然加薪是必要的,但工资“不足以让一份工作成为一份好工作,或为公司创造好的业绩”。

托恩教授说全食超市在被亚马逊收购之前就是运营效率低下的一个例子。提高工资后,亚马逊现在“必须提高员工的生产力,贡献度和积极性。亚马逊需要让自己的成功更加倚赖自己的员工”。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

「或者 *OR」商业新媒体








好工作是怎么炼成的?

发布日期:2018-11-05 08:07
摘要」希尔:托恩教授认为加薪不足以成就一份好工作,人手安排宁多不少、尊重员工,才能营造员工满意、工作高效的环境。



撰文 / 安德鲁•希尔

■ 亚马逊(Amazon)十月决定提高员工最低工资,此事在零售商竞争对手中引发震荡,还激励了马萨诸塞州剑桥一个规模不大但雄心勃勃的非盈利组织。

Good Jobs Institute成立于去年,旨在创造更好的就业机会、从而帮助企业蓬勃发展。这个组织的构想来自泽伊内普•托恩(Zeynep Ton,见文首照片)。托恩自认是名供应链狂,在哈佛商学院(Harvard Business )念博士时,她研究了Borders——现已停业的连锁书店——等公司的库存问题。她意识到许多低利润的零售商陷入了一个恶性循环,而其员工往往是受害者。

在麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院(Sloan School of Management)的办公室里,托恩教授表示:“当你将人视为成本,你就会创建一整套组织绩效管理体系来尽可能降低成本。”

销售额下降会促使店铺经理减少人手,从而引发运营问题,进一步减少销售额。托恩教授说:“作为一名学者,眼睁睁看着大家的境况变糟,客户的境况变糟,股东的境况变糟,简直没道理。”


为了扭转这一恶性循环,她建议零售商采用另一种方法。它们应该简化店铺运营方式,标准化流程,培训员工身兼多职,人手安排留有余地,即安排比需要的更多的员工,以便他们能够更好地完成工作、主动招待顾客。给亚马逊和其他零售商传递的信息是:单靠提高工资不足以创造好工作。

1992年,托恩教授拿着排球奖学金离开了她的家乡土耳其,第一次来到美国。她分析了那些已成功实施上述良性循环、杜绝了“假性缺货”——库存列表里明明有这项商品,员工却找不到它们——等问题的公司。她2014年的著作《好工作策略》(The Good Jobs Strategy),主要讲述的就是这些公司及它们的满足感较高、薪水也不错的员工的故事。

例如,她讲述了美国连锁店好市多(Costco)依靠雇佣比需要的更多员工的策略省了钱。员工们利用多出来的时间发现问题,提出节约成本的建议,包括改善包装,挖一口水井灌溉佛罗里达州一家门店外的景观区域等等。Mercadona是一家西班牙超市连锁店,它培训员工身兼多职,让他们既可以帮助客户,又可以管理产品流转,还可以订购产品和盘点库存。

自2014年以来,零售商的压力有所增加。表现之一是美国零售商西尔斯(Sears)刚刚申请了破产保护。随着服务业从业者在美国就业岗位中比例加大,改善他们境况的需求也增加了。

托恩教授说:“这些都是非常差劲的工作,薪资在贫困线水平。”这些工作没有一个可预测的时间表,没有自主权,雪上加霜的是制度糟糕且普遍不受尊重。托恩教授谈到自己与这些被压榨的员工的会面:“我不断听到尊重这个词。因为他们没有决策权,因为他们不掌握信息,因为他们每天都在顾客面前受挫,有时他们还被置于一种让他们面对顾客时感觉自己很愚蠢的境地。因此,听到这些故事令人很悲伤。”

这本书出版后,零售商开始致电托恩教授寻求帮助。而她的固定答复是:“我不是一名顾问,我是一名学者。”直到罗杰•马丁(Roger Martin)——现罗特曼管理学院(Rotman School of Management)马丁繁荣研究所(Martin Prosperity Institute)所长——指出,如果她想改变工人的生活,她将不得不学习如何将她的理论付诸实践。而成果之一就是Good Jobs Institute,该组织员工不多,马丁教授是董事之一。

托恩教授离开了终身教职的轨道。经过一系列挫折,包括错失哈佛大学的晋升机会,她问自己:“我这辈子到底想做什么?”

她作出了决定:“我希望致力于为这个世界带来一点好的改变。”现年44岁的托恩教授将六成时间分配给麻省理工学院,剩下四成用于“课外活动”,包括领导Good Jobs Institute和养育她的四个孩子。

托恩教授理论的简单逻辑打动了一批零售商,其中包括沃尔玛——“低价零售商中那头800磅的大猩猩”。托恩教授在书里严厉批评了沃尔玛的种种做法,包括变化无常的员工日程表,福利过低等等。她写道:“沃尔玛选择以这种方式运营,迫使整个行业都往这个方向走。”

不过这头大猩猩似乎正在改变它的方式。沃尔玛美国区负责人高福澜(Greg Foran)去年向《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)表示:“我读到这本书时,当时就觉得,‘说对了!’”

托恩教授还未正式与高福澜合作,不过他们已经见过面并讨论了她的想法。沃尔玛表示它在2014年之前就已着手改进,提高员工薪资,增加培训,而且现在“改变了卖场内几乎所有流程”,因为它采用了一种名为“最佳方式”(One Best Way)的标准操作程序,类似于《好工作策略》中的“标准化和赋权”。员工积极性和客户满意度都有所提高。

托恩教授在接受采访时说:“他们在朝着正确的方向前进吗?从外部看似乎绝对如此。”但她指出:“我们能指望他们在几年内做出改变吗?不。我们与规模小得多的公司合作过,你会发现需要数年才能实现一定的改变。”

既没跟上电子商务的趋势,又争不过沃尔玛、好市多和亚马逊,导致了西尔斯的失败。但线上压力可能也会推动零售商采取“好工作策略”。

实体零售商现在越来越多地将门店用作“线上订购、线下提货”(click-and-collect)中心。通过收购全食超市(Whole Foods Market),亚马逊已将业务扩展到实体店。托恩教授表示:“你店内的员工最好工作高效……你要有很好的流程,为前来提货的顾客创造始终如一的服务。”

她说亚马逊加薪应该对这家公司有好处,“有利于提高竞争力,在政治上也有好处”。虽然加薪是必要的,但工资“不足以让一份工作成为一份好工作,或为公司创造好的业绩”。

托恩教授说全食超市在被亚马逊收购之前就是运营效率低下的一个例子。提高工资后,亚马逊现在“必须提高员工的生产力,贡献度和积极性。亚马逊需要让自己的成功更加倚赖自己的员工”。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

「或者 *OR」商业新媒体






摘要」希尔:托恩教授认为加薪不足以成就一份好工作,人手安排宁多不少、尊重员工,才能营造员工满意、工作高效的环境。



撰文 / 安德鲁•希尔

■ 亚马逊(Amazon)十月决定提高员工最低工资,此事在零售商竞争对手中引发震荡,还激励了马萨诸塞州剑桥一个规模不大但雄心勃勃的非盈利组织。

Good Jobs Institute成立于去年,旨在创造更好的就业机会、从而帮助企业蓬勃发展。这个组织的构想来自泽伊内普•托恩(Zeynep Ton,见文首照片)。托恩自认是名供应链狂,在哈佛商学院(Harvard Business )念博士时,她研究了Borders——现已停业的连锁书店——等公司的库存问题。她意识到许多低利润的零售商陷入了一个恶性循环,而其员工往往是受害者。

在麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院(Sloan School of Management)的办公室里,托恩教授表示:“当你将人视为成本,你就会创建一整套组织绩效管理体系来尽可能降低成本。”

销售额下降会促使店铺经理减少人手,从而引发运营问题,进一步减少销售额。托恩教授说:“作为一名学者,眼睁睁看着大家的境况变糟,客户的境况变糟,股东的境况变糟,简直没道理。”


为了扭转这一恶性循环,她建议零售商采用另一种方法。它们应该简化店铺运营方式,标准化流程,培训员工身兼多职,人手安排留有余地,即安排比需要的更多的员工,以便他们能够更好地完成工作、主动招待顾客。给亚马逊和其他零售商传递的信息是:单靠提高工资不足以创造好工作。

1992年,托恩教授拿着排球奖学金离开了她的家乡土耳其,第一次来到美国。她分析了那些已成功实施上述良性循环、杜绝了“假性缺货”——库存列表里明明有这项商品,员工却找不到它们——等问题的公司。她2014年的著作《好工作策略》(The Good Jobs Strategy),主要讲述的就是这些公司及它们的满足感较高、薪水也不错的员工的故事。

例如,她讲述了美国连锁店好市多(Costco)依靠雇佣比需要的更多员工的策略省了钱。员工们利用多出来的时间发现问题,提出节约成本的建议,包括改善包装,挖一口水井灌溉佛罗里达州一家门店外的景观区域等等。Mercadona是一家西班牙超市连锁店,它培训员工身兼多职,让他们既可以帮助客户,又可以管理产品流转,还可以订购产品和盘点库存。

自2014年以来,零售商的压力有所增加。表现之一是美国零售商西尔斯(Sears)刚刚申请了破产保护。随着服务业从业者在美国就业岗位中比例加大,改善他们境况的需求也增加了。

托恩教授说:“这些都是非常差劲的工作,薪资在贫困线水平。”这些工作没有一个可预测的时间表,没有自主权,雪上加霜的是制度糟糕且普遍不受尊重。托恩教授谈到自己与这些被压榨的员工的会面:“我不断听到尊重这个词。因为他们没有决策权,因为他们不掌握信息,因为他们每天都在顾客面前受挫,有时他们还被置于一种让他们面对顾客时感觉自己很愚蠢的境地。因此,听到这些故事令人很悲伤。”

这本书出版后,零售商开始致电托恩教授寻求帮助。而她的固定答复是:“我不是一名顾问,我是一名学者。”直到罗杰•马丁(Roger Martin)——现罗特曼管理学院(Rotman School of Management)马丁繁荣研究所(Martin Prosperity Institute)所长——指出,如果她想改变工人的生活,她将不得不学习如何将她的理论付诸实践。而成果之一就是Good Jobs Institute,该组织员工不多,马丁教授是董事之一。

托恩教授离开了终身教职的轨道。经过一系列挫折,包括错失哈佛大学的晋升机会,她问自己:“我这辈子到底想做什么?”

她作出了决定:“我希望致力于为这个世界带来一点好的改变。”现年44岁的托恩教授将六成时间分配给麻省理工学院,剩下四成用于“课外活动”,包括领导Good Jobs Institute和养育她的四个孩子。

托恩教授理论的简单逻辑打动了一批零售商,其中包括沃尔玛——“低价零售商中那头800磅的大猩猩”。托恩教授在书里严厉批评了沃尔玛的种种做法,包括变化无常的员工日程表,福利过低等等。她写道:“沃尔玛选择以这种方式运营,迫使整个行业都往这个方向走。”

不过这头大猩猩似乎正在改变它的方式。沃尔玛美国区负责人高福澜(Greg Foran)去年向《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)表示:“我读到这本书时,当时就觉得,‘说对了!’”

托恩教授还未正式与高福澜合作,不过他们已经见过面并讨论了她的想法。沃尔玛表示它在2014年之前就已着手改进,提高员工薪资,增加培训,而且现在“改变了卖场内几乎所有流程”,因为它采用了一种名为“最佳方式”(One Best Way)的标准操作程序,类似于《好工作策略》中的“标准化和赋权”。员工积极性和客户满意度都有所提高。

托恩教授在接受采访时说:“他们在朝着正确的方向前进吗?从外部看似乎绝对如此。”但她指出:“我们能指望他们在几年内做出改变吗?不。我们与规模小得多的公司合作过,你会发现需要数年才能实现一定的改变。”

既没跟上电子商务的趋势,又争不过沃尔玛、好市多和亚马逊,导致了西尔斯的失败。但线上压力可能也会推动零售商采取“好工作策略”。

实体零售商现在越来越多地将门店用作“线上订购、线下提货”(click-and-collect)中心。通过收购全食超市(Whole Foods Market),亚马逊已将业务扩展到实体店。托恩教授表示:“你店内的员工最好工作高效……你要有很好的流程,为前来提货的顾客创造始终如一的服务。”

她说亚马逊加薪应该对这家公司有好处,“有利于提高竞争力,在政治上也有好处”。虽然加薪是必要的,但工资“不足以让一份工作成为一份好工作,或为公司创造好的业绩”。

托恩教授说全食超市在被亚马逊收购之前就是运营效率低下的一个例子。提高工资后,亚马逊现在“必须提高员工的生产力,贡献度和积极性。亚马逊需要让自己的成功更加倚赖自己的员工”。




(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)

「或者 *OR」商业新媒体







读者评论


您可能感兴趣的资讯
OR



最新资讯
OR