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怎么当个好下属?

发布日期:2018-07-17 07:40
摘要」管理书籍都在讲述如何当一个好领导,那么其他人该怎么办?总结数十年来当下属的实践经验,我有两条建议。



「或者 *OR」--我正在思考管理这个问题,因为最近,在当了许多年的团队成员之后,我重新当上了一个小领导。我快速地翻阅了这些书,想要找点建议——结果,让我惊讶的却是,没有哪个专家提供关于怎么当个好下属的建议。我们中的很多人——包括我——同时是下属和管理者。这种空白似乎很奇怪。

如果说有必要明确我们对优秀团队领袖和管理者的期待,为什么没必要明确一下其他所有人的角色?无论我们身处企业等级中的哪一层级,适当自省永远错不了。

既然缺乏专业的指导意见,我又在下属的角色中积累了数十年的实践经验,在此我提出两条建议。

首先,也最重要的是,不承担任何额外责任的纯粹的下属,拥有自私的特权——而且应该有意识和明智地行使这一特权。

管理者感到自己需要对团队负责,总是背负着同时向上和向下负责的压力,而纯粹的下属就不需要操心那些事情。这让人极大地获得解放。

我有一些最有才华和最有成就感的同事,就是把一部分心思放在工作之外的人。有些人写书。有些人在工作之外还有兼职。有一个同事在慈善机构当志愿者。有一些年,我每周工作3天——这样当然升不了职,但却让我有时间担当慈善机构受托人,陪我的孩子们度过一个个下午,参与学校家长联合会的事务。

对很多人来说,专注于自己擅长的工作所带来的满足感往往远大于晋升到管理层,因为担当管理者可能远离他们的舒适区和能力范围。好下属可能会比他们的上司更清楚地认识到这一点。在职场上,焦点往往总是“晋升”和“职业发展”。然而这并不是每个人想要的或者需要的。

要说极端自私的人,我们都曾与这样的人共事过:看点等下班的,交差即可、分外的工作一点儿不沾的,以及总在公假前后“生病”的。这些人永远不会改变。

然而,对于我们大多数人来说,我们需要在以下二者之间达到一个平衡:我们对整个团队的成功抱有多大的责任感,以及我们应该在多大程度上专注于我们自身的需求。

有时,这些事情是相互冲突的。我们可能本能地想要支持我们的同事,比如帮助分担繁重的工作,或者在有人生病的时候顶上。但如果这些充满压力的状况是管理不善导致的,事情就棘手了。身处团队底端,可能会让人感到痛苦和困惑。

当一个得力下属的第二个关键,在于我们与上司的关系。确保这段关系的成功是我们的分内之事吗?当我问一些非管理者时,一些人极为笃定地认为,职责是自上而下分配的。他们告诉我们做什么,我们就做什么。保证我们的工作效率和福利是他们的责任。

我不认同这个观点。下属——尤其是我们之中那些同时要向上和向下负责的人——需要发挥作用,让这段关系成功,不过听说很多管理者都幻想自己的下属会赞美他们很伟大时我觉得挺不可思议的。大多数人应该从来没想过赞美他们的上司吧?(很可能这就是我做错的地方,我被人说“目无领导”好多次了。)

但管理者需要的不是拍马屁,而是诚实。一位睿智的人告诉我,一个好下属全身心投入工作,有团队意识,跟随公司的整体目标——但不会惧怕告诉上司团队里真正发生的事情。尽管事情可能很糟糕。

这或许是说起来容易做起来难,但这无疑是正确的目标。我们这些下属只要注意不要把它搞得好像一个问题就行了。管理者真的、真的讨厌问题。

我希望我的新管理生涯会比大约20年前的第一次尝试要成功。当时,还是一个年轻记者的我获得提拔,掌管另一份报纸的一个新闻组。第一天,我们组里最有经验的一位记者发表了一份意向声明:“无意冒犯,但我不会理会你说的任何事情。我不会接受比我还小的人的任何命令。”

事实果然如其所说。





(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)


摘要」管理书籍都在讲述如何当一个好领导,那么其他人该怎么办?总结数十年来当下属的实践经验,我有两条建议。



「或者 *OR」--我正在思考管理这个问题,因为最近,在当了许多年的团队成员之后,我重新当上了一个小领导。我快速地翻阅了这些书,想要找点建议——结果,让我惊讶的却是,没有哪个专家提供关于怎么当个好下属的建议。我们中的很多人——包括我——同时是下属和管理者。这种空白似乎很奇怪。

如果说有必要明确我们对优秀团队领袖和管理者的期待,为什么没必要明确一下其他所有人的角色?无论我们身处企业等级中的哪一层级,适当自省永远错不了。

既然缺乏专业的指导意见,我又在下属的角色中积累了数十年的实践经验,在此我提出两条建议。

首先,也最重要的是,不承担任何额外责任的纯粹的下属,拥有自私的特权——而且应该有意识和明智地行使这一特权。

管理者感到自己需要对团队负责,总是背负着同时向上和向下负责的压力,而纯粹的下属就不需要操心那些事情。这让人极大地获得解放。

我有一些最有才华和最有成就感的同事,就是把一部分心思放在工作之外的人。有些人写书。有些人在工作之外还有兼职。有一个同事在慈善机构当志愿者。有一些年,我每周工作3天——这样当然升不了职,但却让我有时间担当慈善机构受托人,陪我的孩子们度过一个个下午,参与学校家长联合会的事务。

对很多人来说,专注于自己擅长的工作所带来的满足感往往远大于晋升到管理层,因为担当管理者可能远离他们的舒适区和能力范围。好下属可能会比他们的上司更清楚地认识到这一点。在职场上,焦点往往总是“晋升”和“职业发展”。然而这并不是每个人想要的或者需要的。

要说极端自私的人,我们都曾与这样的人共事过:看点等下班的,交差即可、分外的工作一点儿不沾的,以及总在公假前后“生病”的。这些人永远不会改变。

然而,对于我们大多数人来说,我们需要在以下二者之间达到一个平衡:我们对整个团队的成功抱有多大的责任感,以及我们应该在多大程度上专注于我们自身的需求。

有时,这些事情是相互冲突的。我们可能本能地想要支持我们的同事,比如帮助分担繁重的工作,或者在有人生病的时候顶上。但如果这些充满压力的状况是管理不善导致的,事情就棘手了。身处团队底端,可能会让人感到痛苦和困惑。

当一个得力下属的第二个关键,在于我们与上司的关系。确保这段关系的成功是我们的分内之事吗?当我问一些非管理者时,一些人极为笃定地认为,职责是自上而下分配的。他们告诉我们做什么,我们就做什么。保证我们的工作效率和福利是他们的责任。

我不认同这个观点。下属——尤其是我们之中那些同时要向上和向下负责的人——需要发挥作用,让这段关系成功,不过听说很多管理者都幻想自己的下属会赞美他们很伟大时我觉得挺不可思议的。大多数人应该从来没想过赞美他们的上司吧?(很可能这就是我做错的地方,我被人说“目无领导”好多次了。)

但管理者需要的不是拍马屁,而是诚实。一位睿智的人告诉我,一个好下属全身心投入工作,有团队意识,跟随公司的整体目标——但不会惧怕告诉上司团队里真正发生的事情。尽管事情可能很糟糕。

这或许是说起来容易做起来难,但这无疑是正确的目标。我们这些下属只要注意不要把它搞得好像一个问题就行了。管理者真的、真的讨厌问题。

我希望我的新管理生涯会比大约20年前的第一次尝试要成功。当时,还是一个年轻记者的我获得提拔,掌管另一份报纸的一个新闻组。第一天,我们组里最有经验的一位记者发表了一份意向声明:“无意冒犯,但我不会理会你说的任何事情。我不会接受比我还小的人的任何命令。”

事实果然如其所说。





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如果说有必要明确我们对优秀团队领袖和管理者的期待,为什么没必要明确一下其他所有人的角色?无论我们身处企业等级中的哪一层级,适当自省永远错不了。

既然缺乏专业的指导意见,我又在下属的角色中积累了数十年的实践经验,在此我提出两条建议。

首先,也最重要的是,不承担任何额外责任的纯粹的下属,拥有自私的特权——而且应该有意识和明智地行使这一特权。

管理者感到自己需要对团队负责,总是背负着同时向上和向下负责的压力,而纯粹的下属就不需要操心那些事情。这让人极大地获得解放。

我有一些最有才华和最有成就感的同事,就是把一部分心思放在工作之外的人。有些人写书。有些人在工作之外还有兼职。有一个同事在慈善机构当志愿者。有一些年,我每周工作3天——这样当然升不了职,但却让我有时间担当慈善机构受托人,陪我的孩子们度过一个个下午,参与学校家长联合会的事务。

对很多人来说,专注于自己擅长的工作所带来的满足感往往远大于晋升到管理层,因为担当管理者可能远离他们的舒适区和能力范围。好下属可能会比他们的上司更清楚地认识到这一点。在职场上,焦点往往总是“晋升”和“职业发展”。然而这并不是每个人想要的或者需要的。

要说极端自私的人,我们都曾与这样的人共事过:看点等下班的,交差即可、分外的工作一点儿不沾的,以及总在公假前后“生病”的。这些人永远不会改变。

然而,对于我们大多数人来说,我们需要在以下二者之间达到一个平衡:我们对整个团队的成功抱有多大的责任感,以及我们应该在多大程度上专注于我们自身的需求。

有时,这些事情是相互冲突的。我们可能本能地想要支持我们的同事,比如帮助分担繁重的工作,或者在有人生病的时候顶上。但如果这些充满压力的状况是管理不善导致的,事情就棘手了。身处团队底端,可能会让人感到痛苦和困惑。

当一个得力下属的第二个关键,在于我们与上司的关系。确保这段关系的成功是我们的分内之事吗?当我问一些非管理者时,一些人极为笃定地认为,职责是自上而下分配的。他们告诉我们做什么,我们就做什么。保证我们的工作效率和福利是他们的责任。

我不认同这个观点。下属——尤其是我们之中那些同时要向上和向下负责的人——需要发挥作用,让这段关系成功,不过听说很多管理者都幻想自己的下属会赞美他们很伟大时我觉得挺不可思议的。大多数人应该从来没想过赞美他们的上司吧?(很可能这就是我做错的地方,我被人说“目无领导”好多次了。)

但管理者需要的不是拍马屁,而是诚实。一位睿智的人告诉我,一个好下属全身心投入工作,有团队意识,跟随公司的整体目标——但不会惧怕告诉上司团队里真正发生的事情。尽管事情可能很糟糕。

这或许是说起来容易做起来难,但这无疑是正确的目标。我们这些下属只要注意不要把它搞得好像一个问题就行了。管理者真的、真的讨厌问题。

我希望我的新管理生涯会比大约20年前的第一次尝试要成功。当时,还是一个年轻记者的我获得提拔,掌管另一份报纸的一个新闻组。第一天,我们组里最有经验的一位记者发表了一份意向声明:“无意冒犯,但我不会理会你说的任何事情。我不会接受比我还小的人的任何命令。”

事实果然如其所说。





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怎么当个好下属?

发布日期:2018-07-17 07:40
摘要」管理书籍都在讲述如何当一个好领导,那么其他人该怎么办?总结数十年来当下属的实践经验,我有两条建议。



「或者 *OR」--我正在思考管理这个问题,因为最近,在当了许多年的团队成员之后,我重新当上了一个小领导。我快速地翻阅了这些书,想要找点建议——结果,让我惊讶的却是,没有哪个专家提供关于怎么当个好下属的建议。我们中的很多人——包括我——同时是下属和管理者。这种空白似乎很奇怪。

如果说有必要明确我们对优秀团队领袖和管理者的期待,为什么没必要明确一下其他所有人的角色?无论我们身处企业等级中的哪一层级,适当自省永远错不了。

既然缺乏专业的指导意见,我又在下属的角色中积累了数十年的实践经验,在此我提出两条建议。

首先,也最重要的是,不承担任何额外责任的纯粹的下属,拥有自私的特权——而且应该有意识和明智地行使这一特权。

管理者感到自己需要对团队负责,总是背负着同时向上和向下负责的压力,而纯粹的下属就不需要操心那些事情。这让人极大地获得解放。

我有一些最有才华和最有成就感的同事,就是把一部分心思放在工作之外的人。有些人写书。有些人在工作之外还有兼职。有一个同事在慈善机构当志愿者。有一些年,我每周工作3天——这样当然升不了职,但却让我有时间担当慈善机构受托人,陪我的孩子们度过一个个下午,参与学校家长联合会的事务。

对很多人来说,专注于自己擅长的工作所带来的满足感往往远大于晋升到管理层,因为担当管理者可能远离他们的舒适区和能力范围。好下属可能会比他们的上司更清楚地认识到这一点。在职场上,焦点往往总是“晋升”和“职业发展”。然而这并不是每个人想要的或者需要的。

要说极端自私的人,我们都曾与这样的人共事过:看点等下班的,交差即可、分外的工作一点儿不沾的,以及总在公假前后“生病”的。这些人永远不会改变。

然而,对于我们大多数人来说,我们需要在以下二者之间达到一个平衡:我们对整个团队的成功抱有多大的责任感,以及我们应该在多大程度上专注于我们自身的需求。

有时,这些事情是相互冲突的。我们可能本能地想要支持我们的同事,比如帮助分担繁重的工作,或者在有人生病的时候顶上。但如果这些充满压力的状况是管理不善导致的,事情就棘手了。身处团队底端,可能会让人感到痛苦和困惑。

当一个得力下属的第二个关键,在于我们与上司的关系。确保这段关系的成功是我们的分内之事吗?当我问一些非管理者时,一些人极为笃定地认为,职责是自上而下分配的。他们告诉我们做什么,我们就做什么。保证我们的工作效率和福利是他们的责任。

我不认同这个观点。下属——尤其是我们之中那些同时要向上和向下负责的人——需要发挥作用,让这段关系成功,不过听说很多管理者都幻想自己的下属会赞美他们很伟大时我觉得挺不可思议的。大多数人应该从来没想过赞美他们的上司吧?(很可能这就是我做错的地方,我被人说“目无领导”好多次了。)

但管理者需要的不是拍马屁,而是诚实。一位睿智的人告诉我,一个好下属全身心投入工作,有团队意识,跟随公司的整体目标——但不会惧怕告诉上司团队里真正发生的事情。尽管事情可能很糟糕。

这或许是说起来容易做起来难,但这无疑是正确的目标。我们这些下属只要注意不要把它搞得好像一个问题就行了。管理者真的、真的讨厌问题。

我希望我的新管理生涯会比大约20年前的第一次尝试要成功。当时,还是一个年轻记者的我获得提拔,掌管另一份报纸的一个新闻组。第一天,我们组里最有经验的一位记者发表了一份意向声明:“无意冒犯,但我不会理会你说的任何事情。我不会接受比我还小的人的任何命令。”

事实果然如其所说。





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如果说有必要明确我们对优秀团队领袖和管理者的期待,为什么没必要明确一下其他所有人的角色?无论我们身处企业等级中的哪一层级,适当自省永远错不了。

既然缺乏专业的指导意见,我又在下属的角色中积累了数十年的实践经验,在此我提出两条建议。

首先,也最重要的是,不承担任何额外责任的纯粹的下属,拥有自私的特权——而且应该有意识和明智地行使这一特权。

管理者感到自己需要对团队负责,总是背负着同时向上和向下负责的压力,而纯粹的下属就不需要操心那些事情。这让人极大地获得解放。

我有一些最有才华和最有成就感的同事,就是把一部分心思放在工作之外的人。有些人写书。有些人在工作之外还有兼职。有一个同事在慈善机构当志愿者。有一些年,我每周工作3天——这样当然升不了职,但却让我有时间担当慈善机构受托人,陪我的孩子们度过一个个下午,参与学校家长联合会的事务。

对很多人来说,专注于自己擅长的工作所带来的满足感往往远大于晋升到管理层,因为担当管理者可能远离他们的舒适区和能力范围。好下属可能会比他们的上司更清楚地认识到这一点。在职场上,焦点往往总是“晋升”和“职业发展”。然而这并不是每个人想要的或者需要的。

要说极端自私的人,我们都曾与这样的人共事过:看点等下班的,交差即可、分外的工作一点儿不沾的,以及总在公假前后“生病”的。这些人永远不会改变。

然而,对于我们大多数人来说,我们需要在以下二者之间达到一个平衡:我们对整个团队的成功抱有多大的责任感,以及我们应该在多大程度上专注于我们自身的需求。

有时,这些事情是相互冲突的。我们可能本能地想要支持我们的同事,比如帮助分担繁重的工作,或者在有人生病的时候顶上。但如果这些充满压力的状况是管理不善导致的,事情就棘手了。身处团队底端,可能会让人感到痛苦和困惑。

当一个得力下属的第二个关键,在于我们与上司的关系。确保这段关系的成功是我们的分内之事吗?当我问一些非管理者时,一些人极为笃定地认为,职责是自上而下分配的。他们告诉我们做什么,我们就做什么。保证我们的工作效率和福利是他们的责任。

我不认同这个观点。下属——尤其是我们之中那些同时要向上和向下负责的人——需要发挥作用,让这段关系成功,不过听说很多管理者都幻想自己的下属会赞美他们很伟大时我觉得挺不可思议的。大多数人应该从来没想过赞美他们的上司吧?(很可能这就是我做错的地方,我被人说“目无领导”好多次了。)

但管理者需要的不是拍马屁,而是诚实。一位睿智的人告诉我,一个好下属全身心投入工作,有团队意识,跟随公司的整体目标——但不会惧怕告诉上司团队里真正发生的事情。尽管事情可能很糟糕。

这或许是说起来容易做起来难,但这无疑是正确的目标。我们这些下属只要注意不要把它搞得好像一个问题就行了。管理者真的、真的讨厌问题。

我希望我的新管理生涯会比大约20年前的第一次尝试要成功。当时,还是一个年轻记者的我获得提拔,掌管另一份报纸的一个新闻组。第一天,我们组里最有经验的一位记者发表了一份意向声明:“无意冒犯,但我不会理会你说的任何事情。我不会接受比我还小的人的任何命令。”

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