摘要:担任CEO近六年来,纳德拉为股东创造了逾1万亿美元回报,而这背后的根本原因是他为微软带来了一种不同的文化。



理查德•沃特斯 旧金山报道

OR--商业新媒体 】在掌管当今数字世界的科技巨头中,微软(Microsoft)首席执行官萨蒂亚•纳德拉(Satya Nadella)为自己赢得了独一无二的地位。

过去十年,大型科技公司(Big Tech)日益增长的财富和力量一直是现代资本主义的一个决定性特征。然而,即使以大多数同行的标准来判断,纳德拉也很突出。

截至今年11月底,微软股东在纳德拉担任首席执行官的近6年内获得的总回报超过了1万亿美元。相比之下,当他作为微软历史上仅第三位首席执行官接掌微软的时候,这家软件公司看起来可能将在技术领域被快速边缘化。

这种惊人规模的财富创造发生在大公司的意义和力量受到比一个世纪以来任何时候都更多的审查时。一门心思追求股东价值最大化的做法受到质疑,政客和监管者重新热衷于质疑当今各行各业——尤其是科技行业——中占据主导地位的企业。

当今其他一些技术领军企业、或以前的微软自己都曾导致人们的怨恨和焦虑,但纳德拉没有造成这种情况就让微软重回了科技界巅峰,这是值得注意的。以前的微软一度被认为是企业霸凌的典型,曾利用其对个人电脑(PC)软件的垄断来控制科技世界。

伴随微软最近这次崛起的平静,证明了该公司的核心新目标和企业文化,这种文化反映了这位更谦逊、而不恃才傲物(微软曾经出了名的自命不凡)的首席执行官的个人品质。

现在判断纳德拉一直在构建的这个新微软有何影响还为时过早。凭借对少数几个势必主导下一阶段科技发展的云计算平台之一的控制,它可能对商业和社会的未来产生重大影响——无论是好的影响还是坏的影响。

纳德拉本人非常清楚这些风险,并声称已经为他的公司设定了标准,以确保其对世界的影响是良性的。在科技行业的声誉日益与其实力成反比的时候,他也渴望跟同行保持距离。

他宣称:“已经没有所谓‘大型科技公司’这样的东西了。”他指的是主要科技公司在商业模式上的关键差异,已经让这些公司踏上不同的道路。终极考验将是证明微软已经真正改变了自己的行为并成为了一个新型的科技巨头。

2019年,纳德拉成功的标志之一是他的公司很少登上新闻头条。微软专注于向企业而非消费者销售技术,在很大程度上是在公众视线外运营的——尽管它确实通过必应(Bing)搜索引擎和电子邮件服务、Xbox游戏主机及其定制版PC软件接触消费者。

从微软就其服务器上的个人数据读取与美国政府发生的争执,到其在大西雅图地区的扩张导致的住房短缺和其他伴随成长而产生的痛苦,该公司仍有许多争议需要谨慎处理。今年早些时候,微软早于其他出台了类似措施的大型科技公司,拨出5亿美元支持在其总部所在地区建造可负担的住房。

随着华尔街对纳德拉振兴微软的信心日益增强,微软股价2019年上涨50%,几乎是大盘涨幅的两倍。这使其市值首次超过1万亿美元,达到1.2万亿美元。

截至今年12月中旬,微软在纳德拉领导下的市值增幅达到8500亿美元。加上同期的1500亿美元股票回购和股息发放,他任职期间产生的股东回报总额现在已达到13位数。

他的成绩仍不及苹果(Apple)首席执行官蒂姆•库克(Tim Cook)——库克在任职八年间创造的股东价值高达1.27万亿美元(包括苹果市值增加的8700亿美元,以及近4000亿美元的股票回购和股息派发)。不过,库克向世人证明的是自己是一位经营企业的天才、能够实现史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)创建的这家公司的潜力,而纳德拉的业绩却仰赖于他策划了一场更为根本的企业复兴。

“他带来了一种新的文化,一种新的热情,”麻省理工学院(MIT)管理学教授迈克尔•库苏马诺(Michael Cusumano)表示,“微软再次成为一个令人振奋的工作场所。”

纳德拉上任时,微软面临着错过世纪之交以来几乎所有重要技术新趋势的危险。在搜索市场上高价收购谷歌(Google)未果,在社交网络上的尝试又完全失败。在智能手机领域追赶苹果和谷歌的努力无果而终:纳德拉上任之初采取的行动之一,就是关闭了微软在最后一搏中收购的诺基亚(Nokia)移动业务。而在云计算领域,起步较晚导致微软远远落后于亚马逊(Amazon)。

问题的根源在于微软沉迷于其PC操作系统产生的垄断利润。保持Windows计算世界中心地位的努力束缚住了工程师们的手脚,阻碍了挺进移动和云计算领域的努力。

纳德拉的方法是让微软回归本源,以Windows出现之前的一段时期为榜样——当时其他公司使用微软的软件工具来开发自己的技术。“我们创建工具、搭建平台,以便其他人可以创建更多的技术,我认为这一基本概念在2019年比在1975年更有意义,更加必要。”他说。

纳德拉只比微软联合创始人比尔•盖茨(Bill Gates)年轻11岁,接任微软首席执行官时46岁。但库苏马诺表示,这足以让他不受微软的旧观念束缚:“他属于下一代——他确实是互联网世代的一员。”

一直在云计算领域追赶亚马逊的微软,最近获得了美国国防部(DoD)一份价值高达100亿美元的里程碑式合同。最有希望赢得这个项目的亚马逊已起诉五角大楼(Pentagon),声称自己失去这个项目是因为政治偏见。尽管尚未获得全部所需的涉密资格,但微软被认为有能力承担这项任务,这一事实表明,微软在纳德拉的领导下已积累了足够的技术能力和大量新的云基础设施。

在寻找接替史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)的人选时,微软董事会没有马上选定纳德拉,而是接触了多位潜在的外部人选来填补这个空缺。然而,纳德拉在2014年初平静地接任该职位,与他凭借技术远见和沉着笃定的性格一路晋升的路径十分吻合。

这位后来的微软老板在印度海得拉巴(Hyderabad)长大,未能通过久负盛名的印度理工学院(Indian Institute of Technology)的入学考试,但在门格洛尔大学(Mangalore University)获得了电气工程学位,后来又前往美国威斯康星大学(University of Wisconsin)深造。

1992年加入微软后,他的第一项任务就是开发Windows。但他在公司内部崭露头角靠的是一个新的技术时代。他凭借运营必应打响名号,虽然必应跟谷歌搜索引擎相比不过是个陪衬,但仍帮助微软在如何建立和运营一项接触大量在线用户的服务方面积累了经验。后来,他接掌了微软新成立的云计算平台Azure。

在这家以强手如云、野心外露和激烈竞争为特征的公司,纳德拉谦逊、乐于协作的风格非常显眼。这种风格一直是他试图带入微软的新文化的核心。

同理心是他非常重视的品质,他也试图将这种品质灌输给微软的员工。他把自己的同理心归功于自己第一个儿子患有先天性脑瘫的经历。他说,这导致他痛苦了许多年,直到后来他学会了面对挫折不那么以自我为中心。

他向微软员工推广一个新理念,这个新理念基于“成长型思维”(对学习和新想法持开放态度)、而非过去的“固定思维”——两个由心理学家卡萝尔•德韦克(Carol Dweck)提出的概念。他致力于打破藩篱,倡导团结全公司的“一个微软”(One Microsoft)战略。

“过去(的微软),有着我见过的内部竞争最激烈的文化——每个人都在为自己的生存而战。”曾为微软处理过管理问题的软件企业家玛格丽特•赫弗南(Margaret Heffernan)表示,“(微软的)文化发生了根本性变化。”

赫弗南表示,纳德拉对语言的运用是关键。对科技行业以外的人来说,他对行话的运用似乎有些生硬。但对微软员工而言,频繁重复的简单信息有助于巩固新的行为。

结果并非总是完美的。这位微软首席执行官说:“我们已经放弃了我们的一些典型的‘无所不知’式行为,这是为了至少开启这段文化层面的旅程,朝说出‘我们最好无所不学’的目标前进。”鉴于微软过去的企业文化,他称这种改变“并非易事”。

佩姬•约翰逊(Peggy Johnson)是较早加入纳德拉最高管理团队的成员,她称赞纳德拉在保持“信息前后一致”方面做得格外出色。如果是在另一家公司,这些话可能只是嘴上说说,而纳德拉使之变成了推动企业文化真正改变的引擎。她表示,在花了整整一场高管会议讨论多样性和包容性之后,纳德拉继续详尽地重复着同样的主题:“我们从未停止谈论这个话题。不只是说过一次就算了。”

从某种程度上说,微软变得更友善、更温和,反映出科技行业进入了一个新时代,在这个时代,微软无法再单打独斗,在云计算等领域,合作变得更加重要。约翰逊说:“萨蒂亚意识到,如果我们不与别人合作,就不会有发展。”

纳德拉本人也很注意不宣布文化改革取得胜利。毕竟,就像他承认的,那样做本身就表明该公司退回到了固定思维。相反,他说:“从古希腊到现代硅谷,唯一阻碍成功、意义和影响持续下去的就是傲慢。”

微软如何在科技领域施展其重新拥有的力量,将影响外界对纳德拉的评价。这让微软与即时通讯初创企业Slack之间的斗争成为了一块试金石,检验这家曾经以咄咄逼人的策略而闻名的公司究竟改变了多少。

Slack今年早些时候成功完成上市。但由于投资者担心一直在推广“Teams”服务的微软会发起最猛烈的攻击,Slack股价已跌掉50%。

Slack首席执行官斯图尔特•巴特菲尔德(Stewart Butterfield)抱怨微软一直在四处施加影响力,指责其“不够光明磊落”。Teams被免费包括在微软的Office 365服务内——微软当年在Windows上使用这种“捆绑”策略曾让它陷入监管麻烦。巴特菲尔德表示,微软不断把Teams放到Office用户面前,即使他们并不想要该服务:“如果你禁用它,他们帮你解禁它;如果你卸载它,他们会给你重新装上。”

但在谈到微软的策略时,他很不情愿地补充道:“我自己很可能也会这么做。”他还称赞纳德拉带领微软实现转型:“我认为他做出了很多不错的战略选择。”

纳德拉不怎么理会巴特菲尔德的抱怨。他说:“他应该扪心自问的是,如果没有Windows,如果他不能不受微软阻挠地在Windows上发售它的产品,Slack是否还能存在?”他补充说,微软并没有只是因为自己提供一项与之竞争的服务,就关闭对其软件平台的接口:“这又不是说我们封锁了一层、在某种程度上使他处于不利地位。”

纳德拉表示,这突显出微软与其他大型科技公司之间的一项重要不同。微软并非扮演看门人角色,而是允许像Slack这样的开发公司“无需缴纳任何税金”就能接触Windows用户。他补充说,微软的竞争对手受益于能够使用微软的平台免费接触用户:“谷歌在Windows上赚的钱比整个微软赚的都多。请告诉我另一个能做到这一点的平台:没有。”

他接着将微软等公司的角色与聚合商(aggregator)的角色进行了对比,后者通过积聚比竞争对手(如在线媒体领域的谷歌和Facebook,或电子商务领域的亚马逊)多得多的内容来主导市场。在谈到这类公司的运作方式时,他表示:“你将供应商品化。在某种程度上,你甚至把需求商品化了。这是一种截然不同的模式。”

纳德拉将微软描绘成一家负责任的科技公司的努力,已经酝酿了好多年。他比硅谷的竞争对手更早地警告了人工智能的潜在陷阱,在可能应对这一问题的法律制订方面也更早地行动了起来。在微软总裁布拉德•史密斯(Brad Smith)的领导下,微软倡导制订“数字日内瓦公约”,确立管理未来网络冲突的条款。

赫弗南表示:“他们正在以一种更为深思熟虑的方式对待科技。现在是个很好的机会,可以在这些问题上行动起来、把自己塑造成科技领域的‘好人’。”

归根结底,决定微软对股东和整个社会价值如何的,将是其作为一个平台支持整体数字活动的成功程度。纳德拉表示,只要微软为依赖其服务的人创造的财富多过为自身创造的财富,则无论该公司变得多么庞大,世界各地的监管机构都不会阻止其发展。

他表示:“我们必须在每一个国家为当地创造净价值。规模大本身并不是问题,只要它带来充裕的净价值。我觉得我们站在历史正确的一边。”■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)




  相关文章



微软CEO萨蒂亚•纳德拉

发布日期:2019-12-21 08:43
摘要:担任CEO近六年来,纳德拉为股东创造了逾1万亿美元回报,而这背后的根本原因是他为微软带来了一种不同的文化。



理查德•沃特斯 旧金山报道

OR--商业新媒体 】在掌管当今数字世界的科技巨头中,微软(Microsoft)首席执行官萨蒂亚•纳德拉(Satya Nadella)为自己赢得了独一无二的地位。

过去十年,大型科技公司(Big Tech)日益增长的财富和力量一直是现代资本主义的一个决定性特征。然而,即使以大多数同行的标准来判断,纳德拉也很突出。

截至今年11月底,微软股东在纳德拉担任首席执行官的近6年内获得的总回报超过了1万亿美元。相比之下,当他作为微软历史上仅第三位首席执行官接掌微软的时候,这家软件公司看起来可能将在技术领域被快速边缘化。

这种惊人规模的财富创造发生在大公司的意义和力量受到比一个世纪以来任何时候都更多的审查时。一门心思追求股东价值最大化的做法受到质疑,政客和监管者重新热衷于质疑当今各行各业——尤其是科技行业——中占据主导地位的企业。

当今其他一些技术领军企业、或以前的微软自己都曾导致人们的怨恨和焦虑,但纳德拉没有造成这种情况就让微软重回了科技界巅峰,这是值得注意的。以前的微软一度被认为是企业霸凌的典型,曾利用其对个人电脑(PC)软件的垄断来控制科技世界。

伴随微软最近这次崛起的平静,证明了该公司的核心新目标和企业文化,这种文化反映了这位更谦逊、而不恃才傲物(微软曾经出了名的自命不凡)的首席执行官的个人品质。

现在判断纳德拉一直在构建的这个新微软有何影响还为时过早。凭借对少数几个势必主导下一阶段科技发展的云计算平台之一的控制,它可能对商业和社会的未来产生重大影响——无论是好的影响还是坏的影响。

纳德拉本人非常清楚这些风险,并声称已经为他的公司设定了标准,以确保其对世界的影响是良性的。在科技行业的声誉日益与其实力成反比的时候,他也渴望跟同行保持距离。

他宣称:“已经没有所谓‘大型科技公司’这样的东西了。”他指的是主要科技公司在商业模式上的关键差异,已经让这些公司踏上不同的道路。终极考验将是证明微软已经真正改变了自己的行为并成为了一个新型的科技巨头。

2019年,纳德拉成功的标志之一是他的公司很少登上新闻头条。微软专注于向企业而非消费者销售技术,在很大程度上是在公众视线外运营的——尽管它确实通过必应(Bing)搜索引擎和电子邮件服务、Xbox游戏主机及其定制版PC软件接触消费者。

从微软就其服务器上的个人数据读取与美国政府发生的争执,到其在大西雅图地区的扩张导致的住房短缺和其他伴随成长而产生的痛苦,该公司仍有许多争议需要谨慎处理。今年早些时候,微软早于其他出台了类似措施的大型科技公司,拨出5亿美元支持在其总部所在地区建造可负担的住房。

随着华尔街对纳德拉振兴微软的信心日益增强,微软股价2019年上涨50%,几乎是大盘涨幅的两倍。这使其市值首次超过1万亿美元,达到1.2万亿美元。

截至今年12月中旬,微软在纳德拉领导下的市值增幅达到8500亿美元。加上同期的1500亿美元股票回购和股息发放,他任职期间产生的股东回报总额现在已达到13位数。

他的成绩仍不及苹果(Apple)首席执行官蒂姆•库克(Tim Cook)——库克在任职八年间创造的股东价值高达1.27万亿美元(包括苹果市值增加的8700亿美元,以及近4000亿美元的股票回购和股息派发)。不过,库克向世人证明的是自己是一位经营企业的天才、能够实现史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)创建的这家公司的潜力,而纳德拉的业绩却仰赖于他策划了一场更为根本的企业复兴。

“他带来了一种新的文化,一种新的热情,”麻省理工学院(MIT)管理学教授迈克尔•库苏马诺(Michael Cusumano)表示,“微软再次成为一个令人振奋的工作场所。”

纳德拉上任时,微软面临着错过世纪之交以来几乎所有重要技术新趋势的危险。在搜索市场上高价收购谷歌(Google)未果,在社交网络上的尝试又完全失败。在智能手机领域追赶苹果和谷歌的努力无果而终:纳德拉上任之初采取的行动之一,就是关闭了微软在最后一搏中收购的诺基亚(Nokia)移动业务。而在云计算领域,起步较晚导致微软远远落后于亚马逊(Amazon)。

问题的根源在于微软沉迷于其PC操作系统产生的垄断利润。保持Windows计算世界中心地位的努力束缚住了工程师们的手脚,阻碍了挺进移动和云计算领域的努力。

纳德拉的方法是让微软回归本源,以Windows出现之前的一段时期为榜样——当时其他公司使用微软的软件工具来开发自己的技术。“我们创建工具、搭建平台,以便其他人可以创建更多的技术,我认为这一基本概念在2019年比在1975年更有意义,更加必要。”他说。

纳德拉只比微软联合创始人比尔•盖茨(Bill Gates)年轻11岁,接任微软首席执行官时46岁。但库苏马诺表示,这足以让他不受微软的旧观念束缚:“他属于下一代——他确实是互联网世代的一员。”

一直在云计算领域追赶亚马逊的微软,最近获得了美国国防部(DoD)一份价值高达100亿美元的里程碑式合同。最有希望赢得这个项目的亚马逊已起诉五角大楼(Pentagon),声称自己失去这个项目是因为政治偏见。尽管尚未获得全部所需的涉密资格,但微软被认为有能力承担这项任务,这一事实表明,微软在纳德拉的领导下已积累了足够的技术能力和大量新的云基础设施。

在寻找接替史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)的人选时,微软董事会没有马上选定纳德拉,而是接触了多位潜在的外部人选来填补这个空缺。然而,纳德拉在2014年初平静地接任该职位,与他凭借技术远见和沉着笃定的性格一路晋升的路径十分吻合。

这位后来的微软老板在印度海得拉巴(Hyderabad)长大,未能通过久负盛名的印度理工学院(Indian Institute of Technology)的入学考试,但在门格洛尔大学(Mangalore University)获得了电气工程学位,后来又前往美国威斯康星大学(University of Wisconsin)深造。

1992年加入微软后,他的第一项任务就是开发Windows。但他在公司内部崭露头角靠的是一个新的技术时代。他凭借运营必应打响名号,虽然必应跟谷歌搜索引擎相比不过是个陪衬,但仍帮助微软在如何建立和运营一项接触大量在线用户的服务方面积累了经验。后来,他接掌了微软新成立的云计算平台Azure。

在这家以强手如云、野心外露和激烈竞争为特征的公司,纳德拉谦逊、乐于协作的风格非常显眼。这种风格一直是他试图带入微软的新文化的核心。

同理心是他非常重视的品质,他也试图将这种品质灌输给微软的员工。他把自己的同理心归功于自己第一个儿子患有先天性脑瘫的经历。他说,这导致他痛苦了许多年,直到后来他学会了面对挫折不那么以自我为中心。

他向微软员工推广一个新理念,这个新理念基于“成长型思维”(对学习和新想法持开放态度)、而非过去的“固定思维”——两个由心理学家卡萝尔•德韦克(Carol Dweck)提出的概念。他致力于打破藩篱,倡导团结全公司的“一个微软”(One Microsoft)战略。

“过去(的微软),有着我见过的内部竞争最激烈的文化——每个人都在为自己的生存而战。”曾为微软处理过管理问题的软件企业家玛格丽特•赫弗南(Margaret Heffernan)表示,“(微软的)文化发生了根本性变化。”

赫弗南表示,纳德拉对语言的运用是关键。对科技行业以外的人来说,他对行话的运用似乎有些生硬。但对微软员工而言,频繁重复的简单信息有助于巩固新的行为。

结果并非总是完美的。这位微软首席执行官说:“我们已经放弃了我们的一些典型的‘无所不知’式行为,这是为了至少开启这段文化层面的旅程,朝说出‘我们最好无所不学’的目标前进。”鉴于微软过去的企业文化,他称这种改变“并非易事”。

佩姬•约翰逊(Peggy Johnson)是较早加入纳德拉最高管理团队的成员,她称赞纳德拉在保持“信息前后一致”方面做得格外出色。如果是在另一家公司,这些话可能只是嘴上说说,而纳德拉使之变成了推动企业文化真正改变的引擎。她表示,在花了整整一场高管会议讨论多样性和包容性之后,纳德拉继续详尽地重复着同样的主题:“我们从未停止谈论这个话题。不只是说过一次就算了。”

从某种程度上说,微软变得更友善、更温和,反映出科技行业进入了一个新时代,在这个时代,微软无法再单打独斗,在云计算等领域,合作变得更加重要。约翰逊说:“萨蒂亚意识到,如果我们不与别人合作,就不会有发展。”

纳德拉本人也很注意不宣布文化改革取得胜利。毕竟,就像他承认的,那样做本身就表明该公司退回到了固定思维。相反,他说:“从古希腊到现代硅谷,唯一阻碍成功、意义和影响持续下去的就是傲慢。”

微软如何在科技领域施展其重新拥有的力量,将影响外界对纳德拉的评价。这让微软与即时通讯初创企业Slack之间的斗争成为了一块试金石,检验这家曾经以咄咄逼人的策略而闻名的公司究竟改变了多少。

Slack今年早些时候成功完成上市。但由于投资者担心一直在推广“Teams”服务的微软会发起最猛烈的攻击,Slack股价已跌掉50%。

Slack首席执行官斯图尔特•巴特菲尔德(Stewart Butterfield)抱怨微软一直在四处施加影响力,指责其“不够光明磊落”。Teams被免费包括在微软的Office 365服务内——微软当年在Windows上使用这种“捆绑”策略曾让它陷入监管麻烦。巴特菲尔德表示,微软不断把Teams放到Office用户面前,即使他们并不想要该服务:“如果你禁用它,他们帮你解禁它;如果你卸载它,他们会给你重新装上。”

但在谈到微软的策略时,他很不情愿地补充道:“我自己很可能也会这么做。”他还称赞纳德拉带领微软实现转型:“我认为他做出了很多不错的战略选择。”

纳德拉不怎么理会巴特菲尔德的抱怨。他说:“他应该扪心自问的是,如果没有Windows,如果他不能不受微软阻挠地在Windows上发售它的产品,Slack是否还能存在?”他补充说,微软并没有只是因为自己提供一项与之竞争的服务,就关闭对其软件平台的接口:“这又不是说我们封锁了一层、在某种程度上使他处于不利地位。”

纳德拉表示,这突显出微软与其他大型科技公司之间的一项重要不同。微软并非扮演看门人角色,而是允许像Slack这样的开发公司“无需缴纳任何税金”就能接触Windows用户。他补充说,微软的竞争对手受益于能够使用微软的平台免费接触用户:“谷歌在Windows上赚的钱比整个微软赚的都多。请告诉我另一个能做到这一点的平台:没有。”

他接着将微软等公司的角色与聚合商(aggregator)的角色进行了对比,后者通过积聚比竞争对手(如在线媒体领域的谷歌和Facebook,或电子商务领域的亚马逊)多得多的内容来主导市场。在谈到这类公司的运作方式时,他表示:“你将供应商品化。在某种程度上,你甚至把需求商品化了。这是一种截然不同的模式。”

纳德拉将微软描绘成一家负责任的科技公司的努力,已经酝酿了好多年。他比硅谷的竞争对手更早地警告了人工智能的潜在陷阱,在可能应对这一问题的法律制订方面也更早地行动了起来。在微软总裁布拉德•史密斯(Brad Smith)的领导下,微软倡导制订“数字日内瓦公约”,确立管理未来网络冲突的条款。

赫弗南表示:“他们正在以一种更为深思熟虑的方式对待科技。现在是个很好的机会,可以在这些问题上行动起来、把自己塑造成科技领域的‘好人’。”

归根结底,决定微软对股东和整个社会价值如何的,将是其作为一个平台支持整体数字活动的成功程度。纳德拉表示,只要微软为依赖其服务的人创造的财富多过为自身创造的财富,则无论该公司变得多么庞大,世界各地的监管机构都不会阻止其发展。

他表示:“我们必须在每一个国家为当地创造净价值。规模大本身并不是问题,只要它带来充裕的净价值。我觉得我们站在历史正确的一边。”■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)




  相关文章
摘要:担任CEO近六年来,纳德拉为股东创造了逾1万亿美元回报,而这背后的根本原因是他为微软带来了一种不同的文化。



理查德•沃特斯 旧金山报道

OR--商业新媒体 】在掌管当今数字世界的科技巨头中,微软(Microsoft)首席执行官萨蒂亚•纳德拉(Satya Nadella)为自己赢得了独一无二的地位。

过去十年,大型科技公司(Big Tech)日益增长的财富和力量一直是现代资本主义的一个决定性特征。然而,即使以大多数同行的标准来判断,纳德拉也很突出。

截至今年11月底,微软股东在纳德拉担任首席执行官的近6年内获得的总回报超过了1万亿美元。相比之下,当他作为微软历史上仅第三位首席执行官接掌微软的时候,这家软件公司看起来可能将在技术领域被快速边缘化。

这种惊人规模的财富创造发生在大公司的意义和力量受到比一个世纪以来任何时候都更多的审查时。一门心思追求股东价值最大化的做法受到质疑,政客和监管者重新热衷于质疑当今各行各业——尤其是科技行业——中占据主导地位的企业。

当今其他一些技术领军企业、或以前的微软自己都曾导致人们的怨恨和焦虑,但纳德拉没有造成这种情况就让微软重回了科技界巅峰,这是值得注意的。以前的微软一度被认为是企业霸凌的典型,曾利用其对个人电脑(PC)软件的垄断来控制科技世界。

伴随微软最近这次崛起的平静,证明了该公司的核心新目标和企业文化,这种文化反映了这位更谦逊、而不恃才傲物(微软曾经出了名的自命不凡)的首席执行官的个人品质。

现在判断纳德拉一直在构建的这个新微软有何影响还为时过早。凭借对少数几个势必主导下一阶段科技发展的云计算平台之一的控制,它可能对商业和社会的未来产生重大影响——无论是好的影响还是坏的影响。

纳德拉本人非常清楚这些风险,并声称已经为他的公司设定了标准,以确保其对世界的影响是良性的。在科技行业的声誉日益与其实力成反比的时候,他也渴望跟同行保持距离。

他宣称:“已经没有所谓‘大型科技公司’这样的东西了。”他指的是主要科技公司在商业模式上的关键差异,已经让这些公司踏上不同的道路。终极考验将是证明微软已经真正改变了自己的行为并成为了一个新型的科技巨头。

2019年,纳德拉成功的标志之一是他的公司很少登上新闻头条。微软专注于向企业而非消费者销售技术,在很大程度上是在公众视线外运营的——尽管它确实通过必应(Bing)搜索引擎和电子邮件服务、Xbox游戏主机及其定制版PC软件接触消费者。

从微软就其服务器上的个人数据读取与美国政府发生的争执,到其在大西雅图地区的扩张导致的住房短缺和其他伴随成长而产生的痛苦,该公司仍有许多争议需要谨慎处理。今年早些时候,微软早于其他出台了类似措施的大型科技公司,拨出5亿美元支持在其总部所在地区建造可负担的住房。

随着华尔街对纳德拉振兴微软的信心日益增强,微软股价2019年上涨50%,几乎是大盘涨幅的两倍。这使其市值首次超过1万亿美元,达到1.2万亿美元。

截至今年12月中旬,微软在纳德拉领导下的市值增幅达到8500亿美元。加上同期的1500亿美元股票回购和股息发放,他任职期间产生的股东回报总额现在已达到13位数。

他的成绩仍不及苹果(Apple)首席执行官蒂姆•库克(Tim Cook)——库克在任职八年间创造的股东价值高达1.27万亿美元(包括苹果市值增加的8700亿美元,以及近4000亿美元的股票回购和股息派发)。不过,库克向世人证明的是自己是一位经营企业的天才、能够实现史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)创建的这家公司的潜力,而纳德拉的业绩却仰赖于他策划了一场更为根本的企业复兴。

“他带来了一种新的文化,一种新的热情,”麻省理工学院(MIT)管理学教授迈克尔•库苏马诺(Michael Cusumano)表示,“微软再次成为一个令人振奋的工作场所。”

纳德拉上任时,微软面临着错过世纪之交以来几乎所有重要技术新趋势的危险。在搜索市场上高价收购谷歌(Google)未果,在社交网络上的尝试又完全失败。在智能手机领域追赶苹果和谷歌的努力无果而终:纳德拉上任之初采取的行动之一,就是关闭了微软在最后一搏中收购的诺基亚(Nokia)移动业务。而在云计算领域,起步较晚导致微软远远落后于亚马逊(Amazon)。

问题的根源在于微软沉迷于其PC操作系统产生的垄断利润。保持Windows计算世界中心地位的努力束缚住了工程师们的手脚,阻碍了挺进移动和云计算领域的努力。

纳德拉的方法是让微软回归本源,以Windows出现之前的一段时期为榜样——当时其他公司使用微软的软件工具来开发自己的技术。“我们创建工具、搭建平台,以便其他人可以创建更多的技术,我认为这一基本概念在2019年比在1975年更有意义,更加必要。”他说。

纳德拉只比微软联合创始人比尔•盖茨(Bill Gates)年轻11岁,接任微软首席执行官时46岁。但库苏马诺表示,这足以让他不受微软的旧观念束缚:“他属于下一代——他确实是互联网世代的一员。”

一直在云计算领域追赶亚马逊的微软,最近获得了美国国防部(DoD)一份价值高达100亿美元的里程碑式合同。最有希望赢得这个项目的亚马逊已起诉五角大楼(Pentagon),声称自己失去这个项目是因为政治偏见。尽管尚未获得全部所需的涉密资格,但微软被认为有能力承担这项任务,这一事实表明,微软在纳德拉的领导下已积累了足够的技术能力和大量新的云基础设施。

在寻找接替史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)的人选时,微软董事会没有马上选定纳德拉,而是接触了多位潜在的外部人选来填补这个空缺。然而,纳德拉在2014年初平静地接任该职位,与他凭借技术远见和沉着笃定的性格一路晋升的路径十分吻合。

这位后来的微软老板在印度海得拉巴(Hyderabad)长大,未能通过久负盛名的印度理工学院(Indian Institute of Technology)的入学考试,但在门格洛尔大学(Mangalore University)获得了电气工程学位,后来又前往美国威斯康星大学(University of Wisconsin)深造。

1992年加入微软后,他的第一项任务就是开发Windows。但他在公司内部崭露头角靠的是一个新的技术时代。他凭借运营必应打响名号,虽然必应跟谷歌搜索引擎相比不过是个陪衬,但仍帮助微软在如何建立和运营一项接触大量在线用户的服务方面积累了经验。后来,他接掌了微软新成立的云计算平台Azure。

在这家以强手如云、野心外露和激烈竞争为特征的公司,纳德拉谦逊、乐于协作的风格非常显眼。这种风格一直是他试图带入微软的新文化的核心。

同理心是他非常重视的品质,他也试图将这种品质灌输给微软的员工。他把自己的同理心归功于自己第一个儿子患有先天性脑瘫的经历。他说,这导致他痛苦了许多年,直到后来他学会了面对挫折不那么以自我为中心。

他向微软员工推广一个新理念,这个新理念基于“成长型思维”(对学习和新想法持开放态度)、而非过去的“固定思维”——两个由心理学家卡萝尔•德韦克(Carol Dweck)提出的概念。他致力于打破藩篱,倡导团结全公司的“一个微软”(One Microsoft)战略。

“过去(的微软),有着我见过的内部竞争最激烈的文化——每个人都在为自己的生存而战。”曾为微软处理过管理问题的软件企业家玛格丽特•赫弗南(Margaret Heffernan)表示,“(微软的)文化发生了根本性变化。”

赫弗南表示,纳德拉对语言的运用是关键。对科技行业以外的人来说,他对行话的运用似乎有些生硬。但对微软员工而言,频繁重复的简单信息有助于巩固新的行为。

结果并非总是完美的。这位微软首席执行官说:“我们已经放弃了我们的一些典型的‘无所不知’式行为,这是为了至少开启这段文化层面的旅程,朝说出‘我们最好无所不学’的目标前进。”鉴于微软过去的企业文化,他称这种改变“并非易事”。

佩姬•约翰逊(Peggy Johnson)是较早加入纳德拉最高管理团队的成员,她称赞纳德拉在保持“信息前后一致”方面做得格外出色。如果是在另一家公司,这些话可能只是嘴上说说,而纳德拉使之变成了推动企业文化真正改变的引擎。她表示,在花了整整一场高管会议讨论多样性和包容性之后,纳德拉继续详尽地重复着同样的主题:“我们从未停止谈论这个话题。不只是说过一次就算了。”

从某种程度上说,微软变得更友善、更温和,反映出科技行业进入了一个新时代,在这个时代,微软无法再单打独斗,在云计算等领域,合作变得更加重要。约翰逊说:“萨蒂亚意识到,如果我们不与别人合作,就不会有发展。”

纳德拉本人也很注意不宣布文化改革取得胜利。毕竟,就像他承认的,那样做本身就表明该公司退回到了固定思维。相反,他说:“从古希腊到现代硅谷,唯一阻碍成功、意义和影响持续下去的就是傲慢。”

微软如何在科技领域施展其重新拥有的力量,将影响外界对纳德拉的评价。这让微软与即时通讯初创企业Slack之间的斗争成为了一块试金石,检验这家曾经以咄咄逼人的策略而闻名的公司究竟改变了多少。

Slack今年早些时候成功完成上市。但由于投资者担心一直在推广“Teams”服务的微软会发起最猛烈的攻击,Slack股价已跌掉50%。

Slack首席执行官斯图尔特•巴特菲尔德(Stewart Butterfield)抱怨微软一直在四处施加影响力,指责其“不够光明磊落”。Teams被免费包括在微软的Office 365服务内——微软当年在Windows上使用这种“捆绑”策略曾让它陷入监管麻烦。巴特菲尔德表示,微软不断把Teams放到Office用户面前,即使他们并不想要该服务:“如果你禁用它,他们帮你解禁它;如果你卸载它,他们会给你重新装上。”

但在谈到微软的策略时,他很不情愿地补充道:“我自己很可能也会这么做。”他还称赞纳德拉带领微软实现转型:“我认为他做出了很多不错的战略选择。”

纳德拉不怎么理会巴特菲尔德的抱怨。他说:“他应该扪心自问的是,如果没有Windows,如果他不能不受微软阻挠地在Windows上发售它的产品,Slack是否还能存在?”他补充说,微软并没有只是因为自己提供一项与之竞争的服务,就关闭对其软件平台的接口:“这又不是说我们封锁了一层、在某种程度上使他处于不利地位。”

纳德拉表示,这突显出微软与其他大型科技公司之间的一项重要不同。微软并非扮演看门人角色,而是允许像Slack这样的开发公司“无需缴纳任何税金”就能接触Windows用户。他补充说,微软的竞争对手受益于能够使用微软的平台免费接触用户:“谷歌在Windows上赚的钱比整个微软赚的都多。请告诉我另一个能做到这一点的平台:没有。”

他接着将微软等公司的角色与聚合商(aggregator)的角色进行了对比,后者通过积聚比竞争对手(如在线媒体领域的谷歌和Facebook,或电子商务领域的亚马逊)多得多的内容来主导市场。在谈到这类公司的运作方式时,他表示:“你将供应商品化。在某种程度上,你甚至把需求商品化了。这是一种截然不同的模式。”

纳德拉将微软描绘成一家负责任的科技公司的努力,已经酝酿了好多年。他比硅谷的竞争对手更早地警告了人工智能的潜在陷阱,在可能应对这一问题的法律制订方面也更早地行动了起来。在微软总裁布拉德•史密斯(Brad Smith)的领导下,微软倡导制订“数字日内瓦公约”,确立管理未来网络冲突的条款。

赫弗南表示:“他们正在以一种更为深思熟虑的方式对待科技。现在是个很好的机会,可以在这些问题上行动起来、把自己塑造成科技领域的‘好人’。”

归根结底,决定微软对股东和整个社会价值如何的,将是其作为一个平台支持整体数字活动的成功程度。纳德拉表示,只要微软为依赖其服务的人创造的财富多过为自身创造的财富,则无论该公司变得多么庞大,世界各地的监管机构都不会阻止其发展。

他表示:“我们必须在每一个国家为当地创造净价值。规模大本身并不是问题,只要它带来充裕的净价值。我觉得我们站在历史正确的一边。”■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)




  相关文章

读者评论


您可能感兴趣的资讯
OR



最新资讯
OR




微软CEO萨蒂亚•纳德拉

发布日期:2019-12-21 08:43
摘要:担任CEO近六年来,纳德拉为股东创造了逾1万亿美元回报,而这背后的根本原因是他为微软带来了一种不同的文化。



理查德•沃特斯 旧金山报道

OR--商业新媒体 】在掌管当今数字世界的科技巨头中,微软(Microsoft)首席执行官萨蒂亚•纳德拉(Satya Nadella)为自己赢得了独一无二的地位。

过去十年,大型科技公司(Big Tech)日益增长的财富和力量一直是现代资本主义的一个决定性特征。然而,即使以大多数同行的标准来判断,纳德拉也很突出。

截至今年11月底,微软股东在纳德拉担任首席执行官的近6年内获得的总回报超过了1万亿美元。相比之下,当他作为微软历史上仅第三位首席执行官接掌微软的时候,这家软件公司看起来可能将在技术领域被快速边缘化。

这种惊人规模的财富创造发生在大公司的意义和力量受到比一个世纪以来任何时候都更多的审查时。一门心思追求股东价值最大化的做法受到质疑,政客和监管者重新热衷于质疑当今各行各业——尤其是科技行业——中占据主导地位的企业。

当今其他一些技术领军企业、或以前的微软自己都曾导致人们的怨恨和焦虑,但纳德拉没有造成这种情况就让微软重回了科技界巅峰,这是值得注意的。以前的微软一度被认为是企业霸凌的典型,曾利用其对个人电脑(PC)软件的垄断来控制科技世界。

伴随微软最近这次崛起的平静,证明了该公司的核心新目标和企业文化,这种文化反映了这位更谦逊、而不恃才傲物(微软曾经出了名的自命不凡)的首席执行官的个人品质。

现在判断纳德拉一直在构建的这个新微软有何影响还为时过早。凭借对少数几个势必主导下一阶段科技发展的云计算平台之一的控制,它可能对商业和社会的未来产生重大影响——无论是好的影响还是坏的影响。

纳德拉本人非常清楚这些风险,并声称已经为他的公司设定了标准,以确保其对世界的影响是良性的。在科技行业的声誉日益与其实力成反比的时候,他也渴望跟同行保持距离。

他宣称:“已经没有所谓‘大型科技公司’这样的东西了。”他指的是主要科技公司在商业模式上的关键差异,已经让这些公司踏上不同的道路。终极考验将是证明微软已经真正改变了自己的行为并成为了一个新型的科技巨头。

2019年,纳德拉成功的标志之一是他的公司很少登上新闻头条。微软专注于向企业而非消费者销售技术,在很大程度上是在公众视线外运营的——尽管它确实通过必应(Bing)搜索引擎和电子邮件服务、Xbox游戏主机及其定制版PC软件接触消费者。

从微软就其服务器上的个人数据读取与美国政府发生的争执,到其在大西雅图地区的扩张导致的住房短缺和其他伴随成长而产生的痛苦,该公司仍有许多争议需要谨慎处理。今年早些时候,微软早于其他出台了类似措施的大型科技公司,拨出5亿美元支持在其总部所在地区建造可负担的住房。

随着华尔街对纳德拉振兴微软的信心日益增强,微软股价2019年上涨50%,几乎是大盘涨幅的两倍。这使其市值首次超过1万亿美元,达到1.2万亿美元。

截至今年12月中旬,微软在纳德拉领导下的市值增幅达到8500亿美元。加上同期的1500亿美元股票回购和股息发放,他任职期间产生的股东回报总额现在已达到13位数。

他的成绩仍不及苹果(Apple)首席执行官蒂姆•库克(Tim Cook)——库克在任职八年间创造的股东价值高达1.27万亿美元(包括苹果市值增加的8700亿美元,以及近4000亿美元的股票回购和股息派发)。不过,库克向世人证明的是自己是一位经营企业的天才、能够实现史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)创建的这家公司的潜力,而纳德拉的业绩却仰赖于他策划了一场更为根本的企业复兴。

“他带来了一种新的文化,一种新的热情,”麻省理工学院(MIT)管理学教授迈克尔•库苏马诺(Michael Cusumano)表示,“微软再次成为一个令人振奋的工作场所。”

纳德拉上任时,微软面临着错过世纪之交以来几乎所有重要技术新趋势的危险。在搜索市场上高价收购谷歌(Google)未果,在社交网络上的尝试又完全失败。在智能手机领域追赶苹果和谷歌的努力无果而终:纳德拉上任之初采取的行动之一,就是关闭了微软在最后一搏中收购的诺基亚(Nokia)移动业务。而在云计算领域,起步较晚导致微软远远落后于亚马逊(Amazon)。

问题的根源在于微软沉迷于其PC操作系统产生的垄断利润。保持Windows计算世界中心地位的努力束缚住了工程师们的手脚,阻碍了挺进移动和云计算领域的努力。

纳德拉的方法是让微软回归本源,以Windows出现之前的一段时期为榜样——当时其他公司使用微软的软件工具来开发自己的技术。“我们创建工具、搭建平台,以便其他人可以创建更多的技术,我认为这一基本概念在2019年比在1975年更有意义,更加必要。”他说。

纳德拉只比微软联合创始人比尔•盖茨(Bill Gates)年轻11岁,接任微软首席执行官时46岁。但库苏马诺表示,这足以让他不受微软的旧观念束缚:“他属于下一代——他确实是互联网世代的一员。”

一直在云计算领域追赶亚马逊的微软,最近获得了美国国防部(DoD)一份价值高达100亿美元的里程碑式合同。最有希望赢得这个项目的亚马逊已起诉五角大楼(Pentagon),声称自己失去这个项目是因为政治偏见。尽管尚未获得全部所需的涉密资格,但微软被认为有能力承担这项任务,这一事实表明,微软在纳德拉的领导下已积累了足够的技术能力和大量新的云基础设施。

在寻找接替史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)的人选时,微软董事会没有马上选定纳德拉,而是接触了多位潜在的外部人选来填补这个空缺。然而,纳德拉在2014年初平静地接任该职位,与他凭借技术远见和沉着笃定的性格一路晋升的路径十分吻合。

这位后来的微软老板在印度海得拉巴(Hyderabad)长大,未能通过久负盛名的印度理工学院(Indian Institute of Technology)的入学考试,但在门格洛尔大学(Mangalore University)获得了电气工程学位,后来又前往美国威斯康星大学(University of Wisconsin)深造。

1992年加入微软后,他的第一项任务就是开发Windows。但他在公司内部崭露头角靠的是一个新的技术时代。他凭借运营必应打响名号,虽然必应跟谷歌搜索引擎相比不过是个陪衬,但仍帮助微软在如何建立和运营一项接触大量在线用户的服务方面积累了经验。后来,他接掌了微软新成立的云计算平台Azure。

在这家以强手如云、野心外露和激烈竞争为特征的公司,纳德拉谦逊、乐于协作的风格非常显眼。这种风格一直是他试图带入微软的新文化的核心。

同理心是他非常重视的品质,他也试图将这种品质灌输给微软的员工。他把自己的同理心归功于自己第一个儿子患有先天性脑瘫的经历。他说,这导致他痛苦了许多年,直到后来他学会了面对挫折不那么以自我为中心。

他向微软员工推广一个新理念,这个新理念基于“成长型思维”(对学习和新想法持开放态度)、而非过去的“固定思维”——两个由心理学家卡萝尔•德韦克(Carol Dweck)提出的概念。他致力于打破藩篱,倡导团结全公司的“一个微软”(One Microsoft)战略。

“过去(的微软),有着我见过的内部竞争最激烈的文化——每个人都在为自己的生存而战。”曾为微软处理过管理问题的软件企业家玛格丽特•赫弗南(Margaret Heffernan)表示,“(微软的)文化发生了根本性变化。”

赫弗南表示,纳德拉对语言的运用是关键。对科技行业以外的人来说,他对行话的运用似乎有些生硬。但对微软员工而言,频繁重复的简单信息有助于巩固新的行为。

结果并非总是完美的。这位微软首席执行官说:“我们已经放弃了我们的一些典型的‘无所不知’式行为,这是为了至少开启这段文化层面的旅程,朝说出‘我们最好无所不学’的目标前进。”鉴于微软过去的企业文化,他称这种改变“并非易事”。

佩姬•约翰逊(Peggy Johnson)是较早加入纳德拉最高管理团队的成员,她称赞纳德拉在保持“信息前后一致”方面做得格外出色。如果是在另一家公司,这些话可能只是嘴上说说,而纳德拉使之变成了推动企业文化真正改变的引擎。她表示,在花了整整一场高管会议讨论多样性和包容性之后,纳德拉继续详尽地重复着同样的主题:“我们从未停止谈论这个话题。不只是说过一次就算了。”

从某种程度上说,微软变得更友善、更温和,反映出科技行业进入了一个新时代,在这个时代,微软无法再单打独斗,在云计算等领域,合作变得更加重要。约翰逊说:“萨蒂亚意识到,如果我们不与别人合作,就不会有发展。”

纳德拉本人也很注意不宣布文化改革取得胜利。毕竟,就像他承认的,那样做本身就表明该公司退回到了固定思维。相反,他说:“从古希腊到现代硅谷,唯一阻碍成功、意义和影响持续下去的就是傲慢。”

微软如何在科技领域施展其重新拥有的力量,将影响外界对纳德拉的评价。这让微软与即时通讯初创企业Slack之间的斗争成为了一块试金石,检验这家曾经以咄咄逼人的策略而闻名的公司究竟改变了多少。

Slack今年早些时候成功完成上市。但由于投资者担心一直在推广“Teams”服务的微软会发起最猛烈的攻击,Slack股价已跌掉50%。

Slack首席执行官斯图尔特•巴特菲尔德(Stewart Butterfield)抱怨微软一直在四处施加影响力,指责其“不够光明磊落”。Teams被免费包括在微软的Office 365服务内——微软当年在Windows上使用这种“捆绑”策略曾让它陷入监管麻烦。巴特菲尔德表示,微软不断把Teams放到Office用户面前,即使他们并不想要该服务:“如果你禁用它,他们帮你解禁它;如果你卸载它,他们会给你重新装上。”

但在谈到微软的策略时,他很不情愿地补充道:“我自己很可能也会这么做。”他还称赞纳德拉带领微软实现转型:“我认为他做出了很多不错的战略选择。”

纳德拉不怎么理会巴特菲尔德的抱怨。他说:“他应该扪心自问的是,如果没有Windows,如果他不能不受微软阻挠地在Windows上发售它的产品,Slack是否还能存在?”他补充说,微软并没有只是因为自己提供一项与之竞争的服务,就关闭对其软件平台的接口:“这又不是说我们封锁了一层、在某种程度上使他处于不利地位。”

纳德拉表示,这突显出微软与其他大型科技公司之间的一项重要不同。微软并非扮演看门人角色,而是允许像Slack这样的开发公司“无需缴纳任何税金”就能接触Windows用户。他补充说,微软的竞争对手受益于能够使用微软的平台免费接触用户:“谷歌在Windows上赚的钱比整个微软赚的都多。请告诉我另一个能做到这一点的平台:没有。”

他接着将微软等公司的角色与聚合商(aggregator)的角色进行了对比,后者通过积聚比竞争对手(如在线媒体领域的谷歌和Facebook,或电子商务领域的亚马逊)多得多的内容来主导市场。在谈到这类公司的运作方式时,他表示:“你将供应商品化。在某种程度上,你甚至把需求商品化了。这是一种截然不同的模式。”

纳德拉将微软描绘成一家负责任的科技公司的努力,已经酝酿了好多年。他比硅谷的竞争对手更早地警告了人工智能的潜在陷阱,在可能应对这一问题的法律制订方面也更早地行动了起来。在微软总裁布拉德•史密斯(Brad Smith)的领导下,微软倡导制订“数字日内瓦公约”,确立管理未来网络冲突的条款。

赫弗南表示:“他们正在以一种更为深思熟虑的方式对待科技。现在是个很好的机会,可以在这些问题上行动起来、把自己塑造成科技领域的‘好人’。”

归根结底,决定微软对股东和整个社会价值如何的,将是其作为一个平台支持整体数字活动的成功程度。纳德拉表示,只要微软为依赖其服务的人创造的财富多过为自身创造的财富,则无论该公司变得多么庞大,世界各地的监管机构都不会阻止其发展。

他表示:“我们必须在每一个国家为当地创造净价值。规模大本身并不是问题,只要它带来充裕的净价值。我觉得我们站在历史正确的一边。”■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)




  相关文章
摘要:担任CEO近六年来,纳德拉为股东创造了逾1万亿美元回报,而这背后的根本原因是他为微软带来了一种不同的文化。



理查德•沃特斯 旧金山报道

OR--商业新媒体 】在掌管当今数字世界的科技巨头中,微软(Microsoft)首席执行官萨蒂亚•纳德拉(Satya Nadella)为自己赢得了独一无二的地位。

过去十年,大型科技公司(Big Tech)日益增长的财富和力量一直是现代资本主义的一个决定性特征。然而,即使以大多数同行的标准来判断,纳德拉也很突出。

截至今年11月底,微软股东在纳德拉担任首席执行官的近6年内获得的总回报超过了1万亿美元。相比之下,当他作为微软历史上仅第三位首席执行官接掌微软的时候,这家软件公司看起来可能将在技术领域被快速边缘化。

这种惊人规模的财富创造发生在大公司的意义和力量受到比一个世纪以来任何时候都更多的审查时。一门心思追求股东价值最大化的做法受到质疑,政客和监管者重新热衷于质疑当今各行各业——尤其是科技行业——中占据主导地位的企业。

当今其他一些技术领军企业、或以前的微软自己都曾导致人们的怨恨和焦虑,但纳德拉没有造成这种情况就让微软重回了科技界巅峰,这是值得注意的。以前的微软一度被认为是企业霸凌的典型,曾利用其对个人电脑(PC)软件的垄断来控制科技世界。

伴随微软最近这次崛起的平静,证明了该公司的核心新目标和企业文化,这种文化反映了这位更谦逊、而不恃才傲物(微软曾经出了名的自命不凡)的首席执行官的个人品质。

现在判断纳德拉一直在构建的这个新微软有何影响还为时过早。凭借对少数几个势必主导下一阶段科技发展的云计算平台之一的控制,它可能对商业和社会的未来产生重大影响——无论是好的影响还是坏的影响。

纳德拉本人非常清楚这些风险,并声称已经为他的公司设定了标准,以确保其对世界的影响是良性的。在科技行业的声誉日益与其实力成反比的时候,他也渴望跟同行保持距离。

他宣称:“已经没有所谓‘大型科技公司’这样的东西了。”他指的是主要科技公司在商业模式上的关键差异,已经让这些公司踏上不同的道路。终极考验将是证明微软已经真正改变了自己的行为并成为了一个新型的科技巨头。

2019年,纳德拉成功的标志之一是他的公司很少登上新闻头条。微软专注于向企业而非消费者销售技术,在很大程度上是在公众视线外运营的——尽管它确实通过必应(Bing)搜索引擎和电子邮件服务、Xbox游戏主机及其定制版PC软件接触消费者。

从微软就其服务器上的个人数据读取与美国政府发生的争执,到其在大西雅图地区的扩张导致的住房短缺和其他伴随成长而产生的痛苦,该公司仍有许多争议需要谨慎处理。今年早些时候,微软早于其他出台了类似措施的大型科技公司,拨出5亿美元支持在其总部所在地区建造可负担的住房。

随着华尔街对纳德拉振兴微软的信心日益增强,微软股价2019年上涨50%,几乎是大盘涨幅的两倍。这使其市值首次超过1万亿美元,达到1.2万亿美元。

截至今年12月中旬,微软在纳德拉领导下的市值增幅达到8500亿美元。加上同期的1500亿美元股票回购和股息发放,他任职期间产生的股东回报总额现在已达到13位数。

他的成绩仍不及苹果(Apple)首席执行官蒂姆•库克(Tim Cook)——库克在任职八年间创造的股东价值高达1.27万亿美元(包括苹果市值增加的8700亿美元,以及近4000亿美元的股票回购和股息派发)。不过,库克向世人证明的是自己是一位经营企业的天才、能够实现史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)创建的这家公司的潜力,而纳德拉的业绩却仰赖于他策划了一场更为根本的企业复兴。

“他带来了一种新的文化,一种新的热情,”麻省理工学院(MIT)管理学教授迈克尔•库苏马诺(Michael Cusumano)表示,“微软再次成为一个令人振奋的工作场所。”

纳德拉上任时,微软面临着错过世纪之交以来几乎所有重要技术新趋势的危险。在搜索市场上高价收购谷歌(Google)未果,在社交网络上的尝试又完全失败。在智能手机领域追赶苹果和谷歌的努力无果而终:纳德拉上任之初采取的行动之一,就是关闭了微软在最后一搏中收购的诺基亚(Nokia)移动业务。而在云计算领域,起步较晚导致微软远远落后于亚马逊(Amazon)。

问题的根源在于微软沉迷于其PC操作系统产生的垄断利润。保持Windows计算世界中心地位的努力束缚住了工程师们的手脚,阻碍了挺进移动和云计算领域的努力。

纳德拉的方法是让微软回归本源,以Windows出现之前的一段时期为榜样——当时其他公司使用微软的软件工具来开发自己的技术。“我们创建工具、搭建平台,以便其他人可以创建更多的技术,我认为这一基本概念在2019年比在1975年更有意义,更加必要。”他说。

纳德拉只比微软联合创始人比尔•盖茨(Bill Gates)年轻11岁,接任微软首席执行官时46岁。但库苏马诺表示,这足以让他不受微软的旧观念束缚:“他属于下一代——他确实是互联网世代的一员。”

一直在云计算领域追赶亚马逊的微软,最近获得了美国国防部(DoD)一份价值高达100亿美元的里程碑式合同。最有希望赢得这个项目的亚马逊已起诉五角大楼(Pentagon),声称自己失去这个项目是因为政治偏见。尽管尚未获得全部所需的涉密资格,但微软被认为有能力承担这项任务,这一事实表明,微软在纳德拉的领导下已积累了足够的技术能力和大量新的云基础设施。

在寻找接替史蒂夫•鲍尔默(Steve Ballmer)的人选时,微软董事会没有马上选定纳德拉,而是接触了多位潜在的外部人选来填补这个空缺。然而,纳德拉在2014年初平静地接任该职位,与他凭借技术远见和沉着笃定的性格一路晋升的路径十分吻合。

这位后来的微软老板在印度海得拉巴(Hyderabad)长大,未能通过久负盛名的印度理工学院(Indian Institute of Technology)的入学考试,但在门格洛尔大学(Mangalore University)获得了电气工程学位,后来又前往美国威斯康星大学(University of Wisconsin)深造。

1992年加入微软后,他的第一项任务就是开发Windows。但他在公司内部崭露头角靠的是一个新的技术时代。他凭借运营必应打响名号,虽然必应跟谷歌搜索引擎相比不过是个陪衬,但仍帮助微软在如何建立和运营一项接触大量在线用户的服务方面积累了经验。后来,他接掌了微软新成立的云计算平台Azure。

在这家以强手如云、野心外露和激烈竞争为特征的公司,纳德拉谦逊、乐于协作的风格非常显眼。这种风格一直是他试图带入微软的新文化的核心。

同理心是他非常重视的品质,他也试图将这种品质灌输给微软的员工。他把自己的同理心归功于自己第一个儿子患有先天性脑瘫的经历。他说,这导致他痛苦了许多年,直到后来他学会了面对挫折不那么以自我为中心。

他向微软员工推广一个新理念,这个新理念基于“成长型思维”(对学习和新想法持开放态度)、而非过去的“固定思维”——两个由心理学家卡萝尔•德韦克(Carol Dweck)提出的概念。他致力于打破藩篱,倡导团结全公司的“一个微软”(One Microsoft)战略。

“过去(的微软),有着我见过的内部竞争最激烈的文化——每个人都在为自己的生存而战。”曾为微软处理过管理问题的软件企业家玛格丽特•赫弗南(Margaret Heffernan)表示,“(微软的)文化发生了根本性变化。”

赫弗南表示,纳德拉对语言的运用是关键。对科技行业以外的人来说,他对行话的运用似乎有些生硬。但对微软员工而言,频繁重复的简单信息有助于巩固新的行为。

结果并非总是完美的。这位微软首席执行官说:“我们已经放弃了我们的一些典型的‘无所不知’式行为,这是为了至少开启这段文化层面的旅程,朝说出‘我们最好无所不学’的目标前进。”鉴于微软过去的企业文化,他称这种改变“并非易事”。

佩姬•约翰逊(Peggy Johnson)是较早加入纳德拉最高管理团队的成员,她称赞纳德拉在保持“信息前后一致”方面做得格外出色。如果是在另一家公司,这些话可能只是嘴上说说,而纳德拉使之变成了推动企业文化真正改变的引擎。她表示,在花了整整一场高管会议讨论多样性和包容性之后,纳德拉继续详尽地重复着同样的主题:“我们从未停止谈论这个话题。不只是说过一次就算了。”

从某种程度上说,微软变得更友善、更温和,反映出科技行业进入了一个新时代,在这个时代,微软无法再单打独斗,在云计算等领域,合作变得更加重要。约翰逊说:“萨蒂亚意识到,如果我们不与别人合作,就不会有发展。”

纳德拉本人也很注意不宣布文化改革取得胜利。毕竟,就像他承认的,那样做本身就表明该公司退回到了固定思维。相反,他说:“从古希腊到现代硅谷,唯一阻碍成功、意义和影响持续下去的就是傲慢。”

微软如何在科技领域施展其重新拥有的力量,将影响外界对纳德拉的评价。这让微软与即时通讯初创企业Slack之间的斗争成为了一块试金石,检验这家曾经以咄咄逼人的策略而闻名的公司究竟改变了多少。

Slack今年早些时候成功完成上市。但由于投资者担心一直在推广“Teams”服务的微软会发起最猛烈的攻击,Slack股价已跌掉50%。

Slack首席执行官斯图尔特•巴特菲尔德(Stewart Butterfield)抱怨微软一直在四处施加影响力,指责其“不够光明磊落”。Teams被免费包括在微软的Office 365服务内——微软当年在Windows上使用这种“捆绑”策略曾让它陷入监管麻烦。巴特菲尔德表示,微软不断把Teams放到Office用户面前,即使他们并不想要该服务:“如果你禁用它,他们帮你解禁它;如果你卸载它,他们会给你重新装上。”

但在谈到微软的策略时,他很不情愿地补充道:“我自己很可能也会这么做。”他还称赞纳德拉带领微软实现转型:“我认为他做出了很多不错的战略选择。”

纳德拉不怎么理会巴特菲尔德的抱怨。他说:“他应该扪心自问的是,如果没有Windows,如果他不能不受微软阻挠地在Windows上发售它的产品,Slack是否还能存在?”他补充说,微软并没有只是因为自己提供一项与之竞争的服务,就关闭对其软件平台的接口:“这又不是说我们封锁了一层、在某种程度上使他处于不利地位。”

纳德拉表示,这突显出微软与其他大型科技公司之间的一项重要不同。微软并非扮演看门人角色,而是允许像Slack这样的开发公司“无需缴纳任何税金”就能接触Windows用户。他补充说,微软的竞争对手受益于能够使用微软的平台免费接触用户:“谷歌在Windows上赚的钱比整个微软赚的都多。请告诉我另一个能做到这一点的平台:没有。”

他接着将微软等公司的角色与聚合商(aggregator)的角色进行了对比,后者通过积聚比竞争对手(如在线媒体领域的谷歌和Facebook,或电子商务领域的亚马逊)多得多的内容来主导市场。在谈到这类公司的运作方式时,他表示:“你将供应商品化。在某种程度上,你甚至把需求商品化了。这是一种截然不同的模式。”

纳德拉将微软描绘成一家负责任的科技公司的努力,已经酝酿了好多年。他比硅谷的竞争对手更早地警告了人工智能的潜在陷阱,在可能应对这一问题的法律制订方面也更早地行动了起来。在微软总裁布拉德•史密斯(Brad Smith)的领导下,微软倡导制订“数字日内瓦公约”,确立管理未来网络冲突的条款。

赫弗南表示:“他们正在以一种更为深思熟虑的方式对待科技。现在是个很好的机会,可以在这些问题上行动起来、把自己塑造成科技领域的‘好人’。”

归根结底,决定微软对股东和整个社会价值如何的,将是其作为一个平台支持整体数字活动的成功程度。纳德拉表示,只要微软为依赖其服务的人创造的财富多过为自身创造的财富,则无论该公司变得多么庞大,世界各地的监管机构都不会阻止其发展。

他表示:“我们必须在每一个国家为当地创造净价值。规模大本身并不是问题,只要它带来充裕的净价值。我觉得我们站在历史正确的一边。”■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)




  相关文章

读者评论


您可能感兴趣的资讯
OR


最新资讯
OR