摘要:联想控股宣布,董事长柳传志提交书面辞呈;联想控股首席财务官宁旻接任联想控股董事长。



OR--商业新媒体 】12月18日,联想控股宣布,董事长柳传志提交书面辞呈,辞任本公司第二届董事会董事长、执行董事及提名委员会主席职务,自2019年12月31日结束后生效。联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长,并任提名委员会及战略委员会主席。

现年75岁的柳传志曾是联想控股股份有限公司董事长,也是联想集团创始人。1984年,柳传志在中科院计算所所长曾茂朝的支持下创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身),至今已有近40年。他有许多知名的管理哲学,当中最有名之一便是,“管理三要素,即建班子、定战略和带队伍。”

早在2005年,联想集团收购IBM全球PC业务不久,时年60岁的柳传志就曾宣布卸任联想集团董事长,由杨元庆接任。然而2009年,联想集团因受全球金融危机影响,柳传志复出,任联想集团董事长,杨元庆任CEO。2011年11月,联想集团业务走上正轨,柳传志功成身退,再次卸任联想集团董事长职务,将个人精力专注于母公司联想控股。2019年9月,柳传志卸任联想控股(天津)有限公司法定代表人一职,并不再担任公司董事。如今,他终于彻底交出接力棒,迎来了自己的退休时刻。

2018年8月,柳传志接受《商业周刊/中文版》专访时,正值联想集团发展遇到了难题,他曾表示,做联想集团的时候,虽然经历九死一生,但设定目标,实现目标,输了之后认真总结从头再来,这些事本身是非常快乐的。经历过解放战争、“文化大革命”等很多历史事件的柳传志早已世事洞明,“人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”他说。

走进联想控股董事长柳传志位于北京中关村的办公室,大片落地窗外的市容一览无遗,显得开阔大气。一如墙上字画写着:“以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”在字画下面,有着一排书籍,包括《习近平谈治国理政》、《刘亚洲文选》、《腾讯传》、《鞋狗》、《三体》等。最近,他看的是《光荣与梦想》,并把这本书送给亲朋好友。“我关心历史角度的书籍比较多,关注社会和历史的发展。”柳传志接受《商业周刊/中文版》独家专访时表示。生于1944年,年过七旬的他,神采奕奕,说话思考间不时发出爽朗笑声。

他在2018年不断回归大众视线。最新的消息是,联想控股7月收购卢森堡国际银行89.936%股权,卢森堡是欧洲金融中心和世界上最富裕的国家之一。5月,因为一场关于5G编码的投票风波,柳传志站出平息,力挺联想集团。稍早,联想控股拆分也提上日程;根据《新浪财经》的报道,今年3月联想控股香港举行业绩发布会之时,联想控股董事兼总裁朱立南在发布会上提到:会将旗下战略投资的企业分拆上市。按照联交所的规定,联想控股在上市三年后,即2018年6月29日后可以分拆旗下资产上市。

采访过程中,柳传志直言联想集团发展遇到困难,并三次强调非常“庆幸”在2001年对业务进行拆分,建立投资集团联想控股。“联想控股保证了股东利益和员工利益;同时分散了联想集团业绩下滑带来的危机,提供了联想品牌可以延续的基础。”他说。

回看改革开放之初,时任中国科学院院长周光召提出一院两制的号召,即一部分科研人员做基础研究;另外一部分出来办企业,把科研成果转化为产品。柳传志就是在这样的背景下,下海经商。1984年,中科院计算所一间不足20平方米的传达室里,柳传志用中科院给的20万元的启动资金,创业起步。在起初的十几年,联想基本专注于IT领域,最初的商业模式是代理分销业务,以此积累资金和经验,发展自有品牌的微机。1993年,在中科院的支持下,联想集团获得了35%的分红权;2001年,北京市牵头,科技部、财政部、中科院联合批准了联想控股的股份制改造方案,联想用此前积攒的该分但未分红的资金,购买了35%的股权。几次股权改制,柳传志个人目前在联想控股中所占的比例不足3%。

到了2001年,联想有两个大动作。其一拆分为联想集团和神州数码,其二是实施多元化战略,进军投资领域。此时的联想控股还只有一家基金,未形成投资集团。拆分是因为联想集团当时已在香港上市,但旗下包含了自有品牌和代理分销业务,两类业务存在商业模式的冲突。分拆彻底解决了资源分配和平衡、销售目标遇到的问题,也给两位年轻的管理者——杨元庆和郭为各自的舞台。前者现任联想集团董事长兼CEO;后者则是神州数码控股董事局主席。

联想控股开展多元化业务,进入投资领域的原因是柳传志意识到IT行业的变化更新快速,技术的迭代和商业模式变化很可能让一家IT公司面临经营风险。同时,如果股东完全依靠联想集团,就有可能心存顾虑,使其在创新突破方面产生掣肘。时值中国刚刚兴起投资创业浪潮,加上联想集团本来就是从零到一发展起来,了解企业发展过程中的两个关键问题——钱和经验,于是在2001年成立了VC(Venture Capital,风险投资)的联想投资,2012年正式改名为君联资本。2003年,国家鼓励国有企业改制和央企改革。因为经历过自身国企改制,联想控股成立了第一家PE(Private Equity,私募股权投资资金)机构——弘毅投资,当时聚焦服务有国企改制的需求,帮助这些企业走向国际化,包括中联重科,北京的城投控股,锦江股份都是该背景下的PE项目。

2008年,联想控股和中科院创立联想之星,成立之初的想法依然是将中科院高端先进技术实现商业化。后来联想之星逐渐演变为接受所有创业企业的项目,成为一个开放的天使投资机构。至此,这三家投资机构,从业务范围上覆盖了一个企业发展的全生命周期,即从天使投资到VC再到PE的完整投资链。

这一布局完成之后,联想进入其所谓的“战略投资”领域,并提出了“战略投资+财务投资”的双轮驱动商业模式。财务投资是以最终退出为目的,实现资本溢价。战略投资目的是自持,长期持有一个核心资产。财务投资以财务回报为导向,战略投资则是实现公司愿景——“在多个行业拥有领先企业”的关键。在战略投资项目中,联想控股或者绝对控股,或者是重要的股东,例如卢森堡国际银行、正奇金融、三育教育、联泓新材料等都是联想控股绝对控股的公司。所谓“双轮驱动”,则是战略投资与财务投资以合投、接盘等方式,共同参与项目。例如财务投资所投资的企业,如果适合战略投资的标准,前景发展巨大,联想控股的战略投资就会以市场化的方式接盘,或者联合投资,以更多资源支持所投企业更长远的发展,同时也分享下阶段企业成长的价值。在资金方面,早期发展起来的三块财务投资业务已经较为成熟,其盈利则可支持战略投资的布局发展。此外,在政府关系、行业研究、人脉网络等方面,双轮业务共享资源。

然而,这样的投资方式也成为联想控股被投资同行所讨论的焦点。远瞻资本创始合伙人兼董事长胡明烈接受记者采访时表示:“联想控股旗下的投资,并不能一揽子称之为战略投资,英特尔、高通、阿里等围绕主营业务的投资延伸,才能叫战略投资。相对地,联想控股的布局譬如农业、互联网、新消费与联想集团的PC和服务器业务并无太大协同。”胡明烈认为,财务投资和战略投资在考核上的不同,也决定了一个主体同时进行两种类型的投资,并不全能带来协同效应,因为财务投资是以投资获利为考核,而战略投资则考核的是能否为核心业务带来更多的竞争力。

宇沃资本创始人黄征宇此前在英特尔战略投资部门工作,现在创立了自己的投资机构,他这样看待财务投资和战略投资之间的区别。“有时,战略布局和投资回报是有区别的。投资一般会设定明确阶段,在企业发展的某个阶段进入,某个阶段退出,很少从企业的建立一直跟到最后。考核的标准是投资收益。战略投资一般是围绕企业的核心业务,延展出的投资,回报不以收益衡量。”

“首先,联想控股的转型应该有一个更为明确的答案,到底是以IT行业为主,还是彻底转型为一个投资机构。”融中研究副总监陈伟表示,“其次,战略投资和财务投资有完全不同的衡量标准,如果是财务投资就要和战略投资理清关系,否则很难给财务投资的LP(Limited partner ,有限合伙人)出资人良好回报。联想控股覆盖从天使到VC再到PE企业全成长周期的财务投资,当一家企业在经历融资过程时,其内部确定以何种交易价格成交,到底是以对联想控股内部最高利益的交易成交,还是以外部投资者或者创业企业自身有利的价格成交,成交过程的公允价值也是投行们审视联想控股的关键之处。



对于联想控股从财务投资进入到战略投资的逻辑,柳传志心中自有定见,就是实业兴国。柳传志认为,财务投资始终要在合适的时机退出,但战略投资却可以对优质企业长期持有。如果财务投资和战略投资相互协调,财务投资为战略投资提供项目和经验,战略投资后期跟上,就可以发挥更大的作用。他以拉卡拉为例,到今年已经投了将近10年,亏了8年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。同时,柳传志强调,联想控股财务投资与战略投资之间的协同,一定是遵从市场化的原则。联想控股对“战略投资”的含义,与其他投资机构解读有所不同,联想控股官方回复《商业周刊/中文版》,联想控股是一家纯粹的投资控股公司,联想集团仅是其战略投资的企业之一,并非其核心或主营业务。除了联想集团所代表的IT行业外,联想控股的战略投资领域还包括金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料等。

联想之星总经理、主管合伙人王明耀接受《商业周刊/中文版》书面采访时回答:“联想之星、君联资本、弘毅投资,形成了一条从天使投资到VC、再到PE的数百人投资团队的产业链。联想之星天使投资的数十个项目,曾获得君联资本或弘毅资本的后续投资。联想控股对外投资和控股,也使得联想之星对于经济形势变化拥有全球视角,对于垂直行业变化有洞察力,以及判断。联想控股参股或控股投资数十家上市公司,为联想之星的投资业务提供了方向性的引导,并为被投项目后续快速发展提供了强有力的资源和资本的支持。”

柳传志也对今天的创业环境,提出他的看法。他说,创业者需要好的营商环境,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。“小鸡的繁殖需要合适的温度。过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来了。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。如何理解生命力顽强?就是拼命了解环境是什么样,主动向环境靠拢。”他告诉《商业周刊/中文版》。

他对现在的生活乐在其中。在他的办公桌上有三张照片。第一张照片是一张大全家福,数起来有20余人。放在中间的照片上有四个人──柳传志搂着妻子,身后站着一双儿女柳林和柳青。第三张照片的年头看起来有点久远,柳传志和妻子样子年轻,是和父母的纪念照。

在采访中,柳传志两次提到自己是普通老百姓。他开玩笑说,现在也很想和太太龚国兴在路上吃着冰棍散着步,但太太很低调。年轻时,柳传志和龚国兴曾在珠海白藤农场劳动。1969年,举行了简朴的婚礼。他们经历过住集体宿舍分居的日子,还住过由自行车棚改造而成的宿舍。2015年6月联想控股在港股上市的敲钟仪式上,太太龚国兴站在他身旁,一条蓝边白底花纹丝巾的映衬下,龚国兴笑得无比灿烂。当时,柳传志已经头发花白,但精神硬朗。

“我经历了解放战争、‘文化大革命’等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”柳传志有感而发地说。

独家对话柳传志

(Q=记者 A=柳传志)

Q:联想控股刚刚收购卢森堡国际银行,这背后是怎样的战略布局?

A:联想控股通过投资进入到一些领域,必须要有坚实的金融支柱。金融是我们若干个领域里边非常重要的部分。收购卢森堡国际银行,使联想控股拥有更为稳健扎实的基础。

因为联想集团的资产在联想控股中占比太高了,之前一旦联想集团产生一些波动,就会对整个联想控股形成影响。完成这次收购之后,联想集团在联想控股的总资产占比由百分之五十几,降到现在百分之三十几,使得联想控股整体的资产组合更趋合理,抗风险能力也更强。这样的格局稳定后,联想控股在消费领域开始一个一个的布局,要把整个顺序和战略步骤想得很清楚。

Q:联想控股旗下有天使、VC和PE。为何同时进行多维度的投资布局?

A:一开始我们多元化发展,先做财务投资──VC君联资本。我们出身中关村,深知高科技领域的企业缺什么?除了缺钱以外,还需要什么样的帮助。所以从风险投资入手。

两年后,由于摸到了经验,做得比较成功就又做了PE弘毅投资。2008年的时候又做了天使投资联想之星,这三块形成了今天联想控股的“财务投资业务”。三块管理的基金规模是1300亿左右,投资的企业有七百多家。

我们财务投资所投的企业上市以后,他们的市值增加了8000亿元,总营业额增加了5000亿元,这样的业绩说明这些企业确实不是属于那种混吃混喝的企业,而是能够给社会增加财富的企业。

财务投资布局完成后,我们又开始进行了战略投资。我们对财务投资的定义是投了钱,但以后我们会退出。战略投资是投了钱以后,想让被投的企业成为我们自己的企业,积极地发展下去。

Q:财务投资和战略投资这种双轮驱动因素的投资布局,出于什么样的考虑?联动的含义是什么?

A:为什么会这么做呢?这是跟我们的愿景有关的。联想控股的愿景是以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。也就是说我们想让自己有一个百年基业的基础,那就不能只在一个行业拥有领先企业,要在多个行业拥有领先企业,形成一个在世界范围内具有影响力的投资控股公司,我们要按这个去制定战略。

联想控股的财务投资业务,例如君联资本和弘毅投资,他们所投的项目,如果符合联想控股战略投资关注的领域,适合进行战略投资,战略投资就会跟进,按照市场化的机制纳入到战略投资业务当中。这样,对于财务投资的弘毅或者君联来讲,他们实现了退出和价值的增值,而联想控股在此前也有充足的跟踪时间来选择项目,对于被投企业来说,则获得了更长期的帮助,形成三赢局面。

这里有一些成功案例,比如拉卡拉,到今年已经投了将近十年,前面亏了八年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。

Q:在投资对象的选择上,会有怎样的战略布局?

A:在中国,当前在所有的不确定性中,最确定的事情就是内需拉动。因为中国确确实实存在着有几亿人口的中等收入的人群,消费亟待要改善,供给侧改革是围绕着为改善这个而起作用的。如果把这些基础做好,就不易受到各种创新型模式的颠覆,因此我们在医疗、教育、物流等方面,以及农业与食品等方面下了比较大的功夫。

Q:哪一类产业或者公司,是您现在花比较多的时间在研究的?

A:联想控股在战略投资布局中,消费服务领域是一个重点。中等收入人群的刚需不会受到中美贸易摩擦影响和金融收缩影响。把这些事情做好,将有一个非常大的空间。但关键是能不能做好。比如,中国餐饮有4万亿的市场规模,但是在北京一百家新的餐饮公司中,95%至98%会倒闭,做得好很不容易。幼儿园也是如此,如果做得好空间很大,但做好很难。我最近研究的一个项目是三育幼儿园,我们帮助它融入良好的发展文化,制定企业发展战略。我们看好这个行业和这家公司的创始人。

Q:联想集团本身是一家科技公司,联想控股是一家投资公司。为什么会从科技领域延伸到投资领域?

A:1998年,我到美国通用电气学习十天。脑子里一直想的问题是1984年联想集团成立的时候,当时的全世界有几万家电脑公司,到1998年前后做电脑业务的公司只剩不到十家。

高科技领域由于颠覆式创新、技术创新和业务模式创新,有很大风险,裹足不前是不行的。因此,怎么能够让现有的企业敢于创新,同时又能活下来,唯一的办法就是多元化发展。

拿今天来说,联想集团遇到了很大的风险和挑战,而联想控股有一个坚实的基础,在这种情况下,我们可以从容应对。

Q:科技行业和现在您所投资的一些行业不同之处是什么?

A:科技行业其实瞬息万变,没有跟上就会淘汰。消费领域其实是相对不确定性中最安全的。同时高科技对于社会的发展起到决定的作用,我们也一定要有自己的布局。这方面,我们旗下的天使投资基金联想之星就在人工智能、健康医疗等高科技行业进行广泛的布局;另外,我们的财务投资基金,也通过直接投资的方式,有力地支持了高科技领域的创新、创业。

Q:如果再重来一次,您会选择消费领域创业吗,而不是选择IT行业?

A:做联想集团的时候,当年我正好在中科院计算所。国内PC行业需要有中国人自己品牌的电脑,当时电脑行业是世界的中心,身居中心行业,我绝对不会退让。我们非常坚定地要把PC在中国普及,别的行业再赚钱,我也不去做。再选择一次,我肯定还会选择这个行业。

Q:联想集团和今天的联想控股,您做两件事情的初心是一样的吗?

A:我还在中科院计算所的时候,那时候做的计算机有两间房子大,但性能就和PC差不多,和国外的差距真的非常大。联想立志做自己品牌的电脑,敢于和国外企业一搏。如果中国人没有自己的电脑品牌,外国人用486的时候,卖给你的就是386,而且价格要比人高的多。正是有了自主品牌的PC,电脑价格降下来,推动了国内PC的普及,对中国的信息化发展起了重要的作用,对于今天中国互联网、移动互联网在世界上处于领先地位是功不可没的。

在做联想控股的时候实际上是买了保险,让企业能变成一个百年老店,能够在遇到有其他意外的时候,稍微调整一下,在合适的时机又能冲上去。在IT行业变革的时候,联想集团没有紧跟上节奏,应该正视压力,认真复盘调整。联想控股作为大股东,也会积极推动集团采取更有效的措施改善业绩,提升股东价值。同时,联想控股的天使投资业务,也是我们布局前沿科技的一支重要队伍。

联想控股的做法,实际上就是有了钱,有了经验,通过直接投资的方式,通过“价值创造”,支持更多实体企业的发展,这也是我们当年设立的愿景。

Q:两件事上给您的快乐一样吗?

A:做联想集团的时候,虽然经历九死一生,但设定目标,实现目标,输了之后认真总结从头再来,这些事本身是非常快乐的。而联想控股的多元化投资这一战略选择的意义是巨大的。

高科技企业需要不断创新、突破,要敢于冒风险。我们作为股东,不能拖后腿,要坚定的支持。有了联想控股之后,我就能让联想集团放手自己做事,有了问题自己去承担。同时保证联想控股的股东得到属于自己的分红,联想员工可以保证工资和生活。通过直接投资,我们也能够把联想多年积累的资金,特别是企业从小到大的经验发挥出来,转型成为一个“价值创造者”。

如果联想集团到今天一帆风顺,在一家上万亿美元公司的映衬下,这条路的价值今天就显现不出来。我最近觉得当年的这次拆分还是非常了不起的。我觉得我们做百年老店的愿望又站稳了一步。

Q:回看2000年前后的这次拆分,这次调整产生效果的原因是什么?

A:在预料到科技行业有风险的时候,我们不得不布局新的领域。这次拆分是我们努力敢想,想完了努力去做的结果。

这方面还有一个案例,像联想这样的高科技企业,如果员工没有股权,是很难调动起大家的积极性。我不断努力,不断跟领导去沟通,得到了支持,对我们的产权进行了改造。

总结起来,一是要敢动脑子想,另外想完以后敢于实施。人其实是分类型的,通俗讲有的人是在奔日子,有的人是在过日子。有追求的人,这种追求有一部分是推动社会进步,也能让周围的人活得更好。但我也明白自己究竟能追求到哪一步,接下来是别人该继续追求了。

其次,有了追求以后,我觉得意志力要强悍。意志坚定跟心态有关系。我挺佩服刘晓庆,在监狱里边还能继续跑步、锻炼、学英文。就算失败了,绕个圈,反思之后再继续。有的人受到挫折痛苦得不得了,我不怎么痛苦。

第三,人要勤快,好好动脑子。企业家不是体力劳动者,主要靠脑力。我会不停地去看书,或者是通过摔跟头研究和琢磨为什么人家做得好,我们做得不好。做业务,打不过人家,或者是你的事情分析错了,或者是你带的人能力不够,或者是自己能力不够,分析清晰,重新来过就好了。

Q:过往经历中,经营联想遇到过哪些挑战?如何挺过来的?

A:我刚开始做联想的时候,有过几次把一篮子钱一下子都“赌”上去的时刻,输了,被骗得很着急。到后来我每次都是给自个留了足够的生存的空间。

1994年,又恰逢公司的关键时刻,当时我是在布一个大的局,要重新改组公司。1993年前后,国外的大企业也纷纷进入中国,如何应对当时的市场格局变化?我大病一场,而且睡不着觉。带着病工作很难受。我把公司当时的业务全撇开了,配合医生研究关于睡觉的问题。在北京海军总院边上的玉渊潭公园锻炼身体,慢慢恢复睡眠。身体好些之后,我就把医院变成了一个指挥部,因为回到公司以后会被日常的事情淹没。整个战略就是在医院里完成。

Q:前后大概花了多少时间?

A:两三个月的时间。

Q:总结起来,关键的时刻,管理者应该有怎样的心态面对时局?

A:一是要有信心,此外要不停地研究。1993年的状况是我的失误造成的,我犯了一个很严重的错误。联想集团在中国香港上市,恰逢证监会红筹指引的要求,必须要得到中国证监会的批准。这时候要通过上市非常之困难。我就要去请我们的周光召院长亲自出动,连续两次给朱镕基总理汇报。我就把全部的力量放在这上头。其实不应该,因为上市的意义也没那么大。而在那一年,恰恰是中国的IT行业发生剧烈变化的一年。过去中国是一个封闭的国度,不让外国品牌进入。那年开始就让外国品牌进来,一些本土品牌变得艰难,再加上我们内部爆发了比较激烈的矛盾,同时两面应战,让我一下住到医院里面。

到了医院里边,我的第一件事就是先把所有事情抛开,先把身体养得稍微稳定一点。紧接着,我冷静思考,反复调查了解形势,列出和公司的业务方向联系最紧密的问题,把先后解决的次序排清楚,再单独找个别同志调查了解情况。

Q:今天国内的创业环境中常常有些行业的法律规定没有那么完善,发展到一个阶段之后,新的政策出台。根据您的经验,创业者如何能做得更好?

A:我们在1980年代创业的时候,有很多新生事物出现,政府也不知道应该怎么做,创业者也不知道应该怎么做。新兴行业领域的创业者,如果把这些事情弄得明白以后,应该努力地向政府汇报,得到政府的理解和支持,让政府工作人员获得更深入地了解。我觉得这点可能是现在年轻创业者应该借鉴的。

联想集团当年进口元器件生意涉及到外汇,需要有批文。于是我们跟海淀区中关村的领导汇报,强调我们的难处,争取他们的理解和支持。现在的年轻人对此不是十分理解,认为政策应该主动向自己靠拢。在这一点上,我们还是应该要努力去反省自己,提高适应环境的能力。

小鸡的繁殖需要合适的温度,过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。很多人觉得自己挺对,希望环境向我靠拢。如何理解生命力顽强?就是拼命去了解环境是什么样,主动向环境靠拢。对于环境要有认识的过程,在这个过程中,去思考怎样影响环境,甚至环境中的每个人。中国在加入WTO以后经商环境比较规范了,随着新鲜的事物不断涌现,年轻的创业者更需要反思自己。

Q:您怎样看待今天的创业环境?

A:创业者需要几个条件。一个是好的营商环境,这当然与政府的政策治理环境相关。包括两点,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个让企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。

Q:现在有一种现象是创业越来越讲究速度,是因为现在社会发展节奏变快带来的必然结果,还是一种急于成功?您怎么看这个问题?

A:快有快的道理。在移动互联网服务上,有自己的业务特点,抢先一步就会有很大的先机。就像下围棋下象棋,有的时候,先一招关系不大,有时先一招就决定胜负。对某些行业可能抢先一步,意味更好地布局。

抢先一步露出头角以后,就能拿到投资人的钱。拿了钱以后,脚跟站地会比较稳,可以迅速发展,形成良性循环,到了上市以后基本就比较稳定了,除非犯大的错误。这样就逼迫创业者要拼命地快去“抢”。如果是在AI等技术领域,就要清晰我们是不是先进?在技术上怎么样布局?

但是像三育幼儿园所在的行业就不要抢,大家要清楚自己在做什么,要注意同行在做什么。有的时候没有弄明白,一些行业的发展不需要抢。

Q:您觉得未来中国还会有像BAT这样体量的新公司出现吗?

A:会的!未来几年由于颠覆式创新,移动互联网、物联网、区块链技术都带有一定颠覆性。再加上一些基础科学有重大发明,就可能把今天的能源、生命科学等领域颠覆。

Q:您当时创业的时候已经是40后,今天40后创业者还能像您当初时候一样有足够的机会成功吗?

A:如果40岁的创业者也跟20多岁创业者在知识、阅历上是一样的话,是难以成功的。如果40后创业者之前的工作中对某个行业一直深入了解,做到高管级别,再出来创业,就容易成功。关键要看这个创业者在40岁之前都做了什么事。

我40岁的时候,虽然今天看年龄很大,但当时并不大。因为“文化大革命”期间,完整念完大学的人40岁不算大。我在40岁之前,经历过“文化大革命”等很多历史阶段,有了这些经历,我知道做企业要很努力,但是我不做牺牲品。我有一套方法来衡量自己做的事对不对。

当年跟我一起高龄的创业垮下去的更多。当时中关村企业创业者都是40多岁,但企业几乎都死了。

你要想能够突破出来,就得有顽强的生命力,顽强的生命力,要有足够的经验阅历,要会思考,要能够分析出各种情况。人的素质是不一样的,所以年岁固然重要,大部分人要了解自己在已有的岁月中积累了什么。我感觉应该还是要回归到创业的本质。

年轻人共同的特点在于敢干,作为投资者你就要投那些既敢干、又善于学习的人,但并不是单纯从年龄本身出发。年龄只是若干条件中之一。

Q:您在管理联想集团跟做投资的时候,看人方面有没有什么不一样?

A:看人是差不多的。他答应的工作是不是能够很好完成,如果每步都能完成,新的事情也能完成好,他能够自己想办法,去带团队就很好。业绩是前门脸,对人对家庭是后脑勺,都要看。

Q:为什么中科院可以对你信任?在整个联想集团的竞争经营过程中,所有的权力都下放给您?

A:因为中国科学院一开始办企业的时候,非常希望能够把科技成果推到市场上去,美国和日本的经验给了中国科学院一定的启示,如何把科技成果变成生产力。于是中科院产生想法——能不能让这些科学家出来办企业。

其实科学家办企业是很困难的,一部分研究人员积极响应号召,还有一些是被形势逼出来办企业的。很多科学家不适合办企业,如果为自己想的太多,或者只关心科研指标而忽略整体,就办不成。

对中科院我要求了三个权力,人事权、财务支配权和经营决策权,同时在整个过程中,我都特别注意契约。我跟计算所签了约,每年我能够上交所里多少钱,当时中科院下面的企业很少有这么做的,但是我们每年都交,从不晚交。

后来联想集团做的比较大的时候,也有人给我出主意说是不是可以把工资提高降低利润,因为利润是交给国家的,不如我们自己留下;还有人给我出主意,另外办一个公司,把一些业务往那边转移。当时联想在中科院已经是数一数二的企业,这么做也不会违反任何法律,但是我坚决不同意这么做。因为我觉得周院长信任我,希望高科技实现产业化,如果我这么做,真的完全对不起周院长,良心会很过不去。

如果企业的股份全都是我自己和跟我一起的人,我相信绝对没有今天这么愉快,也会给信任自己的人很大的打击。在湖畔大学讲到这段的时候,还是有年轻人很不理解,这里边可能是价值观的不同。

Q:年轻时被投资,现在投资他人,面对复杂的商业自己如何守得住底线?如何找到守得住底线的人?

A:我自己守住底线,是因为家里父亲的影响。当家里生活费只有50元钱,传达室帮助照顾我妹妹的老奶奶爱人去世了,我父亲会给这位老奶奶每个月15元钱,让孤身的老奶奶可以生活下去。在“文化大革命”时,我爸爸帮助过他曾经的老领导,后来这位老领导到了香港,在银行工作。联想到香港之后,他也给了我很大的支持。我父亲从来没有把这些事挂在嘴上,但我感觉知恩图报是有福报的。凡是曾经帮过我的人或者企业,如果人家遇到困难,我们要去帮忙。

投资别人是另外一回事。投资的时候,风险投资可以考察创业者前几年的历史,其中最重要的是创业者是否能够实事求是,不作假。也许有作假,但未必他是坏人,你要告诉他,如果改了还可以投。要是有人有作假的毛病还不改,绝对不可以。

有的人说话天花乱坠但是做不到,你要看是客观还是主观原因造成的。如果是客观原因,要提醒创业者。这个时候也能看得出这个创业者自身对趋势的判断和眼光。

Q:是否要求员工的价值观要和您一样?

A:价值观本身是要考核考察的,不是说员工点头同意就表示价值观跟你一样。你以为都一样,其实未必。

Q:您现在的时间大概是怎么分配的?

A:我大概有半天的时间做健康锻炼,看看自己喜欢的书。

我做了手术以后,医生有要求,每天必须得做有氧活动。工作中,我主要做联想控股的董事长,这是一个完全治理结构意义的董事长,是董事会和股东的代表,负责企业的预决算审核、战略制定和批准、高管任命和考核。但完全不干预企业的具体运作。除此之外,还有执委会派给我的“工作”。

还有一些事是我喜欢做的,比如对某一个新领域的研究。

Q:您怎么看待企业内部人才的培养?

A:大部分的国外企业,CEO自己把权力用充分,把能力施展得更充分,不是特别注意带人。他到期退休以后,企业该怎么做由董事会决定。我是一个有主人翁意识的创业者,会考虑如何接班。因此,凡是年轻人能够做的工作,我就一定不自己做,放手让他们去做。这时候我可以多去考虑一些未来的战略。现在我干脆就做一个严格意义上的治理结构董事长。

Q:您的脾气大吗?

A:我在第一线工作时,一些事情做的不好就会去批评员工。后来慢慢不在第一线,脾气就好很多。但是对有些严重跟企业文化不符的事情,我还是会很气愤。

Q:您读军校的经验,对您创业上或工作上是有帮助的吗?

A:军人的身份是一个意志的磨练,有点像运动员那样。今天要完成这些事情,要像打仗一样,输了后果不堪设想,一定要赢,就要把方方面面想得尽量周到。想不清楚这些事情,我可以绕着不做,但是我也绝对不会放过一个好的机会。攻上山头的意志力我觉得很重要。

Q:您持有联想控股的股份没有超过3%,这背后是怎样的价值观?

A:一个人活在世界上,人到最后的时候,让你最愉快的是什么?其实咱们一个普通人,能得到家里人真心的认可,他们喜欢尊敬你;有真心认可你的朋友;所接触的同事,大家都认可你,你就会觉得很满意。

青史留名不可能!一定要弄清楚自己的地位,否则是徒增烦恼。物质对人的影响不是太大,每年花多少钱其实感受差不太多。面对财富,想清楚你到底追求的幸福是什么?在你追求的幸福中,财富占多大分量?

Q:您也曾经规定家人不能去联想吧?

A:这是企业性质的问题。如果本来就是一个家族企业,传下去可以理解。联想之前是体制内的企业,我凭什么就把企业传给自己的家人。

Q:您是怎样培养出自己的子女和下一代?

A:身教很重要。在我们那个年代,其实都是放养为主,和孩子聊的不多。

Q:您认为对您一生影响最重要的人是谁?

A:间接最重要的人一定是邓小平。其实改革开放对所有人都有影响。

直接影响我的第一是父母,第二是中国科学院的老领导周光召。

Q:今年是改革开放40年,您觉得最深刻的一件事是什么?

A:我以前以为人生这一辈子会在熬日子中生活。改革开放以后,我们过上了有价值有意义的生活。这是改革开放带来的。

Q:您自己说过自己不会写书,这是为什么?

A:我经历了解放战争、“文化大革命”等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。


撰文:张宇婷■ 



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官宣退休|柳传志:人不要太把自己当回事

发布日期:2019-12-19 08:18
摘要:联想控股宣布,董事长柳传志提交书面辞呈;联想控股首席财务官宁旻接任联想控股董事长。



OR--商业新媒体 】12月18日,联想控股宣布,董事长柳传志提交书面辞呈,辞任本公司第二届董事会董事长、执行董事及提名委员会主席职务,自2019年12月31日结束后生效。联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长,并任提名委员会及战略委员会主席。

现年75岁的柳传志曾是联想控股股份有限公司董事长,也是联想集团创始人。1984年,柳传志在中科院计算所所长曾茂朝的支持下创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身),至今已有近40年。他有许多知名的管理哲学,当中最有名之一便是,“管理三要素,即建班子、定战略和带队伍。”

早在2005年,联想集团收购IBM全球PC业务不久,时年60岁的柳传志就曾宣布卸任联想集团董事长,由杨元庆接任。然而2009年,联想集团因受全球金融危机影响,柳传志复出,任联想集团董事长,杨元庆任CEO。2011年11月,联想集团业务走上正轨,柳传志功成身退,再次卸任联想集团董事长职务,将个人精力专注于母公司联想控股。2019年9月,柳传志卸任联想控股(天津)有限公司法定代表人一职,并不再担任公司董事。如今,他终于彻底交出接力棒,迎来了自己的退休时刻。

2018年8月,柳传志接受《商业周刊/中文版》专访时,正值联想集团发展遇到了难题,他曾表示,做联想集团的时候,虽然经历九死一生,但设定目标,实现目标,输了之后认真总结从头再来,这些事本身是非常快乐的。经历过解放战争、“文化大革命”等很多历史事件的柳传志早已世事洞明,“人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”他说。

走进联想控股董事长柳传志位于北京中关村的办公室,大片落地窗外的市容一览无遗,显得开阔大气。一如墙上字画写着:“以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”在字画下面,有着一排书籍,包括《习近平谈治国理政》、《刘亚洲文选》、《腾讯传》、《鞋狗》、《三体》等。最近,他看的是《光荣与梦想》,并把这本书送给亲朋好友。“我关心历史角度的书籍比较多,关注社会和历史的发展。”柳传志接受《商业周刊/中文版》独家专访时表示。生于1944年,年过七旬的他,神采奕奕,说话思考间不时发出爽朗笑声。

他在2018年不断回归大众视线。最新的消息是,联想控股7月收购卢森堡国际银行89.936%股权,卢森堡是欧洲金融中心和世界上最富裕的国家之一。5月,因为一场关于5G编码的投票风波,柳传志站出平息,力挺联想集团。稍早,联想控股拆分也提上日程;根据《新浪财经》的报道,今年3月联想控股香港举行业绩发布会之时,联想控股董事兼总裁朱立南在发布会上提到:会将旗下战略投资的企业分拆上市。按照联交所的规定,联想控股在上市三年后,即2018年6月29日后可以分拆旗下资产上市。

采访过程中,柳传志直言联想集团发展遇到困难,并三次强调非常“庆幸”在2001年对业务进行拆分,建立投资集团联想控股。“联想控股保证了股东利益和员工利益;同时分散了联想集团业绩下滑带来的危机,提供了联想品牌可以延续的基础。”他说。

回看改革开放之初,时任中国科学院院长周光召提出一院两制的号召,即一部分科研人员做基础研究;另外一部分出来办企业,把科研成果转化为产品。柳传志就是在这样的背景下,下海经商。1984年,中科院计算所一间不足20平方米的传达室里,柳传志用中科院给的20万元的启动资金,创业起步。在起初的十几年,联想基本专注于IT领域,最初的商业模式是代理分销业务,以此积累资金和经验,发展自有品牌的微机。1993年,在中科院的支持下,联想集团获得了35%的分红权;2001年,北京市牵头,科技部、财政部、中科院联合批准了联想控股的股份制改造方案,联想用此前积攒的该分但未分红的资金,购买了35%的股权。几次股权改制,柳传志个人目前在联想控股中所占的比例不足3%。

到了2001年,联想有两个大动作。其一拆分为联想集团和神州数码,其二是实施多元化战略,进军投资领域。此时的联想控股还只有一家基金,未形成投资集团。拆分是因为联想集团当时已在香港上市,但旗下包含了自有品牌和代理分销业务,两类业务存在商业模式的冲突。分拆彻底解决了资源分配和平衡、销售目标遇到的问题,也给两位年轻的管理者——杨元庆和郭为各自的舞台。前者现任联想集团董事长兼CEO;后者则是神州数码控股董事局主席。

联想控股开展多元化业务,进入投资领域的原因是柳传志意识到IT行业的变化更新快速,技术的迭代和商业模式变化很可能让一家IT公司面临经营风险。同时,如果股东完全依靠联想集团,就有可能心存顾虑,使其在创新突破方面产生掣肘。时值中国刚刚兴起投资创业浪潮,加上联想集团本来就是从零到一发展起来,了解企业发展过程中的两个关键问题——钱和经验,于是在2001年成立了VC(Venture Capital,风险投资)的联想投资,2012年正式改名为君联资本。2003年,国家鼓励国有企业改制和央企改革。因为经历过自身国企改制,联想控股成立了第一家PE(Private Equity,私募股权投资资金)机构——弘毅投资,当时聚焦服务有国企改制的需求,帮助这些企业走向国际化,包括中联重科,北京的城投控股,锦江股份都是该背景下的PE项目。

2008年,联想控股和中科院创立联想之星,成立之初的想法依然是将中科院高端先进技术实现商业化。后来联想之星逐渐演变为接受所有创业企业的项目,成为一个开放的天使投资机构。至此,这三家投资机构,从业务范围上覆盖了一个企业发展的全生命周期,即从天使投资到VC再到PE的完整投资链。

这一布局完成之后,联想进入其所谓的“战略投资”领域,并提出了“战略投资+财务投资”的双轮驱动商业模式。财务投资是以最终退出为目的,实现资本溢价。战略投资目的是自持,长期持有一个核心资产。财务投资以财务回报为导向,战略投资则是实现公司愿景——“在多个行业拥有领先企业”的关键。在战略投资项目中,联想控股或者绝对控股,或者是重要的股东,例如卢森堡国际银行、正奇金融、三育教育、联泓新材料等都是联想控股绝对控股的公司。所谓“双轮驱动”,则是战略投资与财务投资以合投、接盘等方式,共同参与项目。例如财务投资所投资的企业,如果适合战略投资的标准,前景发展巨大,联想控股的战略投资就会以市场化的方式接盘,或者联合投资,以更多资源支持所投企业更长远的发展,同时也分享下阶段企业成长的价值。在资金方面,早期发展起来的三块财务投资业务已经较为成熟,其盈利则可支持战略投资的布局发展。此外,在政府关系、行业研究、人脉网络等方面,双轮业务共享资源。

然而,这样的投资方式也成为联想控股被投资同行所讨论的焦点。远瞻资本创始合伙人兼董事长胡明烈接受记者采访时表示:“联想控股旗下的投资,并不能一揽子称之为战略投资,英特尔、高通、阿里等围绕主营业务的投资延伸,才能叫战略投资。相对地,联想控股的布局譬如农业、互联网、新消费与联想集团的PC和服务器业务并无太大协同。”胡明烈认为,财务投资和战略投资在考核上的不同,也决定了一个主体同时进行两种类型的投资,并不全能带来协同效应,因为财务投资是以投资获利为考核,而战略投资则考核的是能否为核心业务带来更多的竞争力。

宇沃资本创始人黄征宇此前在英特尔战略投资部门工作,现在创立了自己的投资机构,他这样看待财务投资和战略投资之间的区别。“有时,战略布局和投资回报是有区别的。投资一般会设定明确阶段,在企业发展的某个阶段进入,某个阶段退出,很少从企业的建立一直跟到最后。考核的标准是投资收益。战略投资一般是围绕企业的核心业务,延展出的投资,回报不以收益衡量。”

“首先,联想控股的转型应该有一个更为明确的答案,到底是以IT行业为主,还是彻底转型为一个投资机构。”融中研究副总监陈伟表示,“其次,战略投资和财务投资有完全不同的衡量标准,如果是财务投资就要和战略投资理清关系,否则很难给财务投资的LP(Limited partner ,有限合伙人)出资人良好回报。联想控股覆盖从天使到VC再到PE企业全成长周期的财务投资,当一家企业在经历融资过程时,其内部确定以何种交易价格成交,到底是以对联想控股内部最高利益的交易成交,还是以外部投资者或者创业企业自身有利的价格成交,成交过程的公允价值也是投行们审视联想控股的关键之处。



对于联想控股从财务投资进入到战略投资的逻辑,柳传志心中自有定见,就是实业兴国。柳传志认为,财务投资始终要在合适的时机退出,但战略投资却可以对优质企业长期持有。如果财务投资和战略投资相互协调,财务投资为战略投资提供项目和经验,战略投资后期跟上,就可以发挥更大的作用。他以拉卡拉为例,到今年已经投了将近10年,亏了8年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。同时,柳传志强调,联想控股财务投资与战略投资之间的协同,一定是遵从市场化的原则。联想控股对“战略投资”的含义,与其他投资机构解读有所不同,联想控股官方回复《商业周刊/中文版》,联想控股是一家纯粹的投资控股公司,联想集团仅是其战略投资的企业之一,并非其核心或主营业务。除了联想集团所代表的IT行业外,联想控股的战略投资领域还包括金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料等。

联想之星总经理、主管合伙人王明耀接受《商业周刊/中文版》书面采访时回答:“联想之星、君联资本、弘毅投资,形成了一条从天使投资到VC、再到PE的数百人投资团队的产业链。联想之星天使投资的数十个项目,曾获得君联资本或弘毅资本的后续投资。联想控股对外投资和控股,也使得联想之星对于经济形势变化拥有全球视角,对于垂直行业变化有洞察力,以及判断。联想控股参股或控股投资数十家上市公司,为联想之星的投资业务提供了方向性的引导,并为被投项目后续快速发展提供了强有力的资源和资本的支持。”

柳传志也对今天的创业环境,提出他的看法。他说,创业者需要好的营商环境,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。“小鸡的繁殖需要合适的温度。过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来了。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。如何理解生命力顽强?就是拼命了解环境是什么样,主动向环境靠拢。”他告诉《商业周刊/中文版》。

他对现在的生活乐在其中。在他的办公桌上有三张照片。第一张照片是一张大全家福,数起来有20余人。放在中间的照片上有四个人──柳传志搂着妻子,身后站着一双儿女柳林和柳青。第三张照片的年头看起来有点久远,柳传志和妻子样子年轻,是和父母的纪念照。

在采访中,柳传志两次提到自己是普通老百姓。他开玩笑说,现在也很想和太太龚国兴在路上吃着冰棍散着步,但太太很低调。年轻时,柳传志和龚国兴曾在珠海白藤农场劳动。1969年,举行了简朴的婚礼。他们经历过住集体宿舍分居的日子,还住过由自行车棚改造而成的宿舍。2015年6月联想控股在港股上市的敲钟仪式上,太太龚国兴站在他身旁,一条蓝边白底花纹丝巾的映衬下,龚国兴笑得无比灿烂。当时,柳传志已经头发花白,但精神硬朗。

“我经历了解放战争、‘文化大革命’等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”柳传志有感而发地说。

独家对话柳传志

(Q=记者 A=柳传志)

Q:联想控股刚刚收购卢森堡国际银行,这背后是怎样的战略布局?

A:联想控股通过投资进入到一些领域,必须要有坚实的金融支柱。金融是我们若干个领域里边非常重要的部分。收购卢森堡国际银行,使联想控股拥有更为稳健扎实的基础。

因为联想集团的资产在联想控股中占比太高了,之前一旦联想集团产生一些波动,就会对整个联想控股形成影响。完成这次收购之后,联想集团在联想控股的总资产占比由百分之五十几,降到现在百分之三十几,使得联想控股整体的资产组合更趋合理,抗风险能力也更强。这样的格局稳定后,联想控股在消费领域开始一个一个的布局,要把整个顺序和战略步骤想得很清楚。

Q:联想控股旗下有天使、VC和PE。为何同时进行多维度的投资布局?

A:一开始我们多元化发展,先做财务投资──VC君联资本。我们出身中关村,深知高科技领域的企业缺什么?除了缺钱以外,还需要什么样的帮助。所以从风险投资入手。

两年后,由于摸到了经验,做得比较成功就又做了PE弘毅投资。2008年的时候又做了天使投资联想之星,这三块形成了今天联想控股的“财务投资业务”。三块管理的基金规模是1300亿左右,投资的企业有七百多家。

我们财务投资所投的企业上市以后,他们的市值增加了8000亿元,总营业额增加了5000亿元,这样的业绩说明这些企业确实不是属于那种混吃混喝的企业,而是能够给社会增加财富的企业。

财务投资布局完成后,我们又开始进行了战略投资。我们对财务投资的定义是投了钱,但以后我们会退出。战略投资是投了钱以后,想让被投的企业成为我们自己的企业,积极地发展下去。

Q:财务投资和战略投资这种双轮驱动因素的投资布局,出于什么样的考虑?联动的含义是什么?

A:为什么会这么做呢?这是跟我们的愿景有关的。联想控股的愿景是以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。也就是说我们想让自己有一个百年基业的基础,那就不能只在一个行业拥有领先企业,要在多个行业拥有领先企业,形成一个在世界范围内具有影响力的投资控股公司,我们要按这个去制定战略。

联想控股的财务投资业务,例如君联资本和弘毅投资,他们所投的项目,如果符合联想控股战略投资关注的领域,适合进行战略投资,战略投资就会跟进,按照市场化的机制纳入到战略投资业务当中。这样,对于财务投资的弘毅或者君联来讲,他们实现了退出和价值的增值,而联想控股在此前也有充足的跟踪时间来选择项目,对于被投企业来说,则获得了更长期的帮助,形成三赢局面。

这里有一些成功案例,比如拉卡拉,到今年已经投了将近十年,前面亏了八年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。

Q:在投资对象的选择上,会有怎样的战略布局?

A:在中国,当前在所有的不确定性中,最确定的事情就是内需拉动。因为中国确确实实存在着有几亿人口的中等收入的人群,消费亟待要改善,供给侧改革是围绕着为改善这个而起作用的。如果把这些基础做好,就不易受到各种创新型模式的颠覆,因此我们在医疗、教育、物流等方面,以及农业与食品等方面下了比较大的功夫。

Q:哪一类产业或者公司,是您现在花比较多的时间在研究的?

A:联想控股在战略投资布局中,消费服务领域是一个重点。中等收入人群的刚需不会受到中美贸易摩擦影响和金融收缩影响。把这些事情做好,将有一个非常大的空间。但关键是能不能做好。比如,中国餐饮有4万亿的市场规模,但是在北京一百家新的餐饮公司中,95%至98%会倒闭,做得好很不容易。幼儿园也是如此,如果做得好空间很大,但做好很难。我最近研究的一个项目是三育幼儿园,我们帮助它融入良好的发展文化,制定企业发展战略。我们看好这个行业和这家公司的创始人。

Q:联想集团本身是一家科技公司,联想控股是一家投资公司。为什么会从科技领域延伸到投资领域?

A:1998年,我到美国通用电气学习十天。脑子里一直想的问题是1984年联想集团成立的时候,当时的全世界有几万家电脑公司,到1998年前后做电脑业务的公司只剩不到十家。

高科技领域由于颠覆式创新、技术创新和业务模式创新,有很大风险,裹足不前是不行的。因此,怎么能够让现有的企业敢于创新,同时又能活下来,唯一的办法就是多元化发展。

拿今天来说,联想集团遇到了很大的风险和挑战,而联想控股有一个坚实的基础,在这种情况下,我们可以从容应对。

Q:科技行业和现在您所投资的一些行业不同之处是什么?

A:科技行业其实瞬息万变,没有跟上就会淘汰。消费领域其实是相对不确定性中最安全的。同时高科技对于社会的发展起到决定的作用,我们也一定要有自己的布局。这方面,我们旗下的天使投资基金联想之星就在人工智能、健康医疗等高科技行业进行广泛的布局;另外,我们的财务投资基金,也通过直接投资的方式,有力地支持了高科技领域的创新、创业。

Q:如果再重来一次,您会选择消费领域创业吗,而不是选择IT行业?

A:做联想集团的时候,当年我正好在中科院计算所。国内PC行业需要有中国人自己品牌的电脑,当时电脑行业是世界的中心,身居中心行业,我绝对不会退让。我们非常坚定地要把PC在中国普及,别的行业再赚钱,我也不去做。再选择一次,我肯定还会选择这个行业。

Q:联想集团和今天的联想控股,您做两件事情的初心是一样的吗?

A:我还在中科院计算所的时候,那时候做的计算机有两间房子大,但性能就和PC差不多,和国外的差距真的非常大。联想立志做自己品牌的电脑,敢于和国外企业一搏。如果中国人没有自己的电脑品牌,外国人用486的时候,卖给你的就是386,而且价格要比人高的多。正是有了自主品牌的PC,电脑价格降下来,推动了国内PC的普及,对中国的信息化发展起了重要的作用,对于今天中国互联网、移动互联网在世界上处于领先地位是功不可没的。

在做联想控股的时候实际上是买了保险,让企业能变成一个百年老店,能够在遇到有其他意外的时候,稍微调整一下,在合适的时机又能冲上去。在IT行业变革的时候,联想集团没有紧跟上节奏,应该正视压力,认真复盘调整。联想控股作为大股东,也会积极推动集团采取更有效的措施改善业绩,提升股东价值。同时,联想控股的天使投资业务,也是我们布局前沿科技的一支重要队伍。

联想控股的做法,实际上就是有了钱,有了经验,通过直接投资的方式,通过“价值创造”,支持更多实体企业的发展,这也是我们当年设立的愿景。

Q:两件事上给您的快乐一样吗?

A:做联想集团的时候,虽然经历九死一生,但设定目标,实现目标,输了之后认真总结从头再来,这些事本身是非常快乐的。而联想控股的多元化投资这一战略选择的意义是巨大的。

高科技企业需要不断创新、突破,要敢于冒风险。我们作为股东,不能拖后腿,要坚定的支持。有了联想控股之后,我就能让联想集团放手自己做事,有了问题自己去承担。同时保证联想控股的股东得到属于自己的分红,联想员工可以保证工资和生活。通过直接投资,我们也能够把联想多年积累的资金,特别是企业从小到大的经验发挥出来,转型成为一个“价值创造者”。

如果联想集团到今天一帆风顺,在一家上万亿美元公司的映衬下,这条路的价值今天就显现不出来。我最近觉得当年的这次拆分还是非常了不起的。我觉得我们做百年老店的愿望又站稳了一步。

Q:回看2000年前后的这次拆分,这次调整产生效果的原因是什么?

A:在预料到科技行业有风险的时候,我们不得不布局新的领域。这次拆分是我们努力敢想,想完了努力去做的结果。

这方面还有一个案例,像联想这样的高科技企业,如果员工没有股权,是很难调动起大家的积极性。我不断努力,不断跟领导去沟通,得到了支持,对我们的产权进行了改造。

总结起来,一是要敢动脑子想,另外想完以后敢于实施。人其实是分类型的,通俗讲有的人是在奔日子,有的人是在过日子。有追求的人,这种追求有一部分是推动社会进步,也能让周围的人活得更好。但我也明白自己究竟能追求到哪一步,接下来是别人该继续追求了。

其次,有了追求以后,我觉得意志力要强悍。意志坚定跟心态有关系。我挺佩服刘晓庆,在监狱里边还能继续跑步、锻炼、学英文。就算失败了,绕个圈,反思之后再继续。有的人受到挫折痛苦得不得了,我不怎么痛苦。

第三,人要勤快,好好动脑子。企业家不是体力劳动者,主要靠脑力。我会不停地去看书,或者是通过摔跟头研究和琢磨为什么人家做得好,我们做得不好。做业务,打不过人家,或者是你的事情分析错了,或者是你带的人能力不够,或者是自己能力不够,分析清晰,重新来过就好了。

Q:过往经历中,经营联想遇到过哪些挑战?如何挺过来的?

A:我刚开始做联想的时候,有过几次把一篮子钱一下子都“赌”上去的时刻,输了,被骗得很着急。到后来我每次都是给自个留了足够的生存的空间。

1994年,又恰逢公司的关键时刻,当时我是在布一个大的局,要重新改组公司。1993年前后,国外的大企业也纷纷进入中国,如何应对当时的市场格局变化?我大病一场,而且睡不着觉。带着病工作很难受。我把公司当时的业务全撇开了,配合医生研究关于睡觉的问题。在北京海军总院边上的玉渊潭公园锻炼身体,慢慢恢复睡眠。身体好些之后,我就把医院变成了一个指挥部,因为回到公司以后会被日常的事情淹没。整个战略就是在医院里完成。

Q:前后大概花了多少时间?

A:两三个月的时间。

Q:总结起来,关键的时刻,管理者应该有怎样的心态面对时局?

A:一是要有信心,此外要不停地研究。1993年的状况是我的失误造成的,我犯了一个很严重的错误。联想集团在中国香港上市,恰逢证监会红筹指引的要求,必须要得到中国证监会的批准。这时候要通过上市非常之困难。我就要去请我们的周光召院长亲自出动,连续两次给朱镕基总理汇报。我就把全部的力量放在这上头。其实不应该,因为上市的意义也没那么大。而在那一年,恰恰是中国的IT行业发生剧烈变化的一年。过去中国是一个封闭的国度,不让外国品牌进入。那年开始就让外国品牌进来,一些本土品牌变得艰难,再加上我们内部爆发了比较激烈的矛盾,同时两面应战,让我一下住到医院里面。

到了医院里边,我的第一件事就是先把所有事情抛开,先把身体养得稍微稳定一点。紧接着,我冷静思考,反复调查了解形势,列出和公司的业务方向联系最紧密的问题,把先后解决的次序排清楚,再单独找个别同志调查了解情况。

Q:今天国内的创业环境中常常有些行业的法律规定没有那么完善,发展到一个阶段之后,新的政策出台。根据您的经验,创业者如何能做得更好?

A:我们在1980年代创业的时候,有很多新生事物出现,政府也不知道应该怎么做,创业者也不知道应该怎么做。新兴行业领域的创业者,如果把这些事情弄得明白以后,应该努力地向政府汇报,得到政府的理解和支持,让政府工作人员获得更深入地了解。我觉得这点可能是现在年轻创业者应该借鉴的。

联想集团当年进口元器件生意涉及到外汇,需要有批文。于是我们跟海淀区中关村的领导汇报,强调我们的难处,争取他们的理解和支持。现在的年轻人对此不是十分理解,认为政策应该主动向自己靠拢。在这一点上,我们还是应该要努力去反省自己,提高适应环境的能力。

小鸡的繁殖需要合适的温度,过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。很多人觉得自己挺对,希望环境向我靠拢。如何理解生命力顽强?就是拼命去了解环境是什么样,主动向环境靠拢。对于环境要有认识的过程,在这个过程中,去思考怎样影响环境,甚至环境中的每个人。中国在加入WTO以后经商环境比较规范了,随着新鲜的事物不断涌现,年轻的创业者更需要反思自己。

Q:您怎样看待今天的创业环境?

A:创业者需要几个条件。一个是好的营商环境,这当然与政府的政策治理环境相关。包括两点,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个让企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。

Q:现在有一种现象是创业越来越讲究速度,是因为现在社会发展节奏变快带来的必然结果,还是一种急于成功?您怎么看这个问题?

A:快有快的道理。在移动互联网服务上,有自己的业务特点,抢先一步就会有很大的先机。就像下围棋下象棋,有的时候,先一招关系不大,有时先一招就决定胜负。对某些行业可能抢先一步,意味更好地布局。

抢先一步露出头角以后,就能拿到投资人的钱。拿了钱以后,脚跟站地会比较稳,可以迅速发展,形成良性循环,到了上市以后基本就比较稳定了,除非犯大的错误。这样就逼迫创业者要拼命地快去“抢”。如果是在AI等技术领域,就要清晰我们是不是先进?在技术上怎么样布局?

但是像三育幼儿园所在的行业就不要抢,大家要清楚自己在做什么,要注意同行在做什么。有的时候没有弄明白,一些行业的发展不需要抢。

Q:您觉得未来中国还会有像BAT这样体量的新公司出现吗?

A:会的!未来几年由于颠覆式创新,移动互联网、物联网、区块链技术都带有一定颠覆性。再加上一些基础科学有重大发明,就可能把今天的能源、生命科学等领域颠覆。

Q:您当时创业的时候已经是40后,今天40后创业者还能像您当初时候一样有足够的机会成功吗?

A:如果40岁的创业者也跟20多岁创业者在知识、阅历上是一样的话,是难以成功的。如果40后创业者之前的工作中对某个行业一直深入了解,做到高管级别,再出来创业,就容易成功。关键要看这个创业者在40岁之前都做了什么事。

我40岁的时候,虽然今天看年龄很大,但当时并不大。因为“文化大革命”期间,完整念完大学的人40岁不算大。我在40岁之前,经历过“文化大革命”等很多历史阶段,有了这些经历,我知道做企业要很努力,但是我不做牺牲品。我有一套方法来衡量自己做的事对不对。

当年跟我一起高龄的创业垮下去的更多。当时中关村企业创业者都是40多岁,但企业几乎都死了。

你要想能够突破出来,就得有顽强的生命力,顽强的生命力,要有足够的经验阅历,要会思考,要能够分析出各种情况。人的素质是不一样的,所以年岁固然重要,大部分人要了解自己在已有的岁月中积累了什么。我感觉应该还是要回归到创业的本质。

年轻人共同的特点在于敢干,作为投资者你就要投那些既敢干、又善于学习的人,但并不是单纯从年龄本身出发。年龄只是若干条件中之一。

Q:您在管理联想集团跟做投资的时候,看人方面有没有什么不一样?

A:看人是差不多的。他答应的工作是不是能够很好完成,如果每步都能完成,新的事情也能完成好,他能够自己想办法,去带团队就很好。业绩是前门脸,对人对家庭是后脑勺,都要看。

Q:为什么中科院可以对你信任?在整个联想集团的竞争经营过程中,所有的权力都下放给您?

A:因为中国科学院一开始办企业的时候,非常希望能够把科技成果推到市场上去,美国和日本的经验给了中国科学院一定的启示,如何把科技成果变成生产力。于是中科院产生想法——能不能让这些科学家出来办企业。

其实科学家办企业是很困难的,一部分研究人员积极响应号召,还有一些是被形势逼出来办企业的。很多科学家不适合办企业,如果为自己想的太多,或者只关心科研指标而忽略整体,就办不成。

对中科院我要求了三个权力,人事权、财务支配权和经营决策权,同时在整个过程中,我都特别注意契约。我跟计算所签了约,每年我能够上交所里多少钱,当时中科院下面的企业很少有这么做的,但是我们每年都交,从不晚交。

后来联想集团做的比较大的时候,也有人给我出主意说是不是可以把工资提高降低利润,因为利润是交给国家的,不如我们自己留下;还有人给我出主意,另外办一个公司,把一些业务往那边转移。当时联想在中科院已经是数一数二的企业,这么做也不会违反任何法律,但是我坚决不同意这么做。因为我觉得周院长信任我,希望高科技实现产业化,如果我这么做,真的完全对不起周院长,良心会很过不去。

如果企业的股份全都是我自己和跟我一起的人,我相信绝对没有今天这么愉快,也会给信任自己的人很大的打击。在湖畔大学讲到这段的时候,还是有年轻人很不理解,这里边可能是价值观的不同。

Q:年轻时被投资,现在投资他人,面对复杂的商业自己如何守得住底线?如何找到守得住底线的人?

A:我自己守住底线,是因为家里父亲的影响。当家里生活费只有50元钱,传达室帮助照顾我妹妹的老奶奶爱人去世了,我父亲会给这位老奶奶每个月15元钱,让孤身的老奶奶可以生活下去。在“文化大革命”时,我爸爸帮助过他曾经的老领导,后来这位老领导到了香港,在银行工作。联想到香港之后,他也给了我很大的支持。我父亲从来没有把这些事挂在嘴上,但我感觉知恩图报是有福报的。凡是曾经帮过我的人或者企业,如果人家遇到困难,我们要去帮忙。

投资别人是另外一回事。投资的时候,风险投资可以考察创业者前几年的历史,其中最重要的是创业者是否能够实事求是,不作假。也许有作假,但未必他是坏人,你要告诉他,如果改了还可以投。要是有人有作假的毛病还不改,绝对不可以。

有的人说话天花乱坠但是做不到,你要看是客观还是主观原因造成的。如果是客观原因,要提醒创业者。这个时候也能看得出这个创业者自身对趋势的判断和眼光。

Q:是否要求员工的价值观要和您一样?

A:价值观本身是要考核考察的,不是说员工点头同意就表示价值观跟你一样。你以为都一样,其实未必。

Q:您现在的时间大概是怎么分配的?

A:我大概有半天的时间做健康锻炼,看看自己喜欢的书。

我做了手术以后,医生有要求,每天必须得做有氧活动。工作中,我主要做联想控股的董事长,这是一个完全治理结构意义的董事长,是董事会和股东的代表,负责企业的预决算审核、战略制定和批准、高管任命和考核。但完全不干预企业的具体运作。除此之外,还有执委会派给我的“工作”。

还有一些事是我喜欢做的,比如对某一个新领域的研究。

Q:您怎么看待企业内部人才的培养?

A:大部分的国外企业,CEO自己把权力用充分,把能力施展得更充分,不是特别注意带人。他到期退休以后,企业该怎么做由董事会决定。我是一个有主人翁意识的创业者,会考虑如何接班。因此,凡是年轻人能够做的工作,我就一定不自己做,放手让他们去做。这时候我可以多去考虑一些未来的战略。现在我干脆就做一个严格意义上的治理结构董事长。

Q:您的脾气大吗?

A:我在第一线工作时,一些事情做的不好就会去批评员工。后来慢慢不在第一线,脾气就好很多。但是对有些严重跟企业文化不符的事情,我还是会很气愤。

Q:您读军校的经验,对您创业上或工作上是有帮助的吗?

A:军人的身份是一个意志的磨练,有点像运动员那样。今天要完成这些事情,要像打仗一样,输了后果不堪设想,一定要赢,就要把方方面面想得尽量周到。想不清楚这些事情,我可以绕着不做,但是我也绝对不会放过一个好的机会。攻上山头的意志力我觉得很重要。

Q:您持有联想控股的股份没有超过3%,这背后是怎样的价值观?

A:一个人活在世界上,人到最后的时候,让你最愉快的是什么?其实咱们一个普通人,能得到家里人真心的认可,他们喜欢尊敬你;有真心认可你的朋友;所接触的同事,大家都认可你,你就会觉得很满意。

青史留名不可能!一定要弄清楚自己的地位,否则是徒增烦恼。物质对人的影响不是太大,每年花多少钱其实感受差不太多。面对财富,想清楚你到底追求的幸福是什么?在你追求的幸福中,财富占多大分量?

Q:您也曾经规定家人不能去联想吧?

A:这是企业性质的问题。如果本来就是一个家族企业,传下去可以理解。联想之前是体制内的企业,我凭什么就把企业传给自己的家人。

Q:您是怎样培养出自己的子女和下一代?

A:身教很重要。在我们那个年代,其实都是放养为主,和孩子聊的不多。

Q:您认为对您一生影响最重要的人是谁?

A:间接最重要的人一定是邓小平。其实改革开放对所有人都有影响。

直接影响我的第一是父母,第二是中国科学院的老领导周光召。

Q:今年是改革开放40年,您觉得最深刻的一件事是什么?

A:我以前以为人生这一辈子会在熬日子中生活。改革开放以后,我们过上了有价值有意义的生活。这是改革开放带来的。

Q:您自己说过自己不会写书,这是为什么?

A:我经历了解放战争、“文化大革命”等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。


撰文:张宇婷■ 



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摘要:联想控股宣布,董事长柳传志提交书面辞呈;联想控股首席财务官宁旻接任联想控股董事长。



OR--商业新媒体 】12月18日,联想控股宣布,董事长柳传志提交书面辞呈,辞任本公司第二届董事会董事长、执行董事及提名委员会主席职务,自2019年12月31日结束后生效。联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长,并任提名委员会及战略委员会主席。

现年75岁的柳传志曾是联想控股股份有限公司董事长,也是联想集团创始人。1984年,柳传志在中科院计算所所长曾茂朝的支持下创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身),至今已有近40年。他有许多知名的管理哲学,当中最有名之一便是,“管理三要素,即建班子、定战略和带队伍。”

早在2005年,联想集团收购IBM全球PC业务不久,时年60岁的柳传志就曾宣布卸任联想集团董事长,由杨元庆接任。然而2009年,联想集团因受全球金融危机影响,柳传志复出,任联想集团董事长,杨元庆任CEO。2011年11月,联想集团业务走上正轨,柳传志功成身退,再次卸任联想集团董事长职务,将个人精力专注于母公司联想控股。2019年9月,柳传志卸任联想控股(天津)有限公司法定代表人一职,并不再担任公司董事。如今,他终于彻底交出接力棒,迎来了自己的退休时刻。

2018年8月,柳传志接受《商业周刊/中文版》专访时,正值联想集团发展遇到了难题,他曾表示,做联想集团的时候,虽然经历九死一生,但设定目标,实现目标,输了之后认真总结从头再来,这些事本身是非常快乐的。经历过解放战争、“文化大革命”等很多历史事件的柳传志早已世事洞明,“人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”他说。

走进联想控股董事长柳传志位于北京中关村的办公室,大片落地窗外的市容一览无遗,显得开阔大气。一如墙上字画写着:“以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”在字画下面,有着一排书籍,包括《习近平谈治国理政》、《刘亚洲文选》、《腾讯传》、《鞋狗》、《三体》等。最近,他看的是《光荣与梦想》,并把这本书送给亲朋好友。“我关心历史角度的书籍比较多,关注社会和历史的发展。”柳传志接受《商业周刊/中文版》独家专访时表示。生于1944年,年过七旬的他,神采奕奕,说话思考间不时发出爽朗笑声。

他在2018年不断回归大众视线。最新的消息是,联想控股7月收购卢森堡国际银行89.936%股权,卢森堡是欧洲金融中心和世界上最富裕的国家之一。5月,因为一场关于5G编码的投票风波,柳传志站出平息,力挺联想集团。稍早,联想控股拆分也提上日程;根据《新浪财经》的报道,今年3月联想控股香港举行业绩发布会之时,联想控股董事兼总裁朱立南在发布会上提到:会将旗下战略投资的企业分拆上市。按照联交所的规定,联想控股在上市三年后,即2018年6月29日后可以分拆旗下资产上市。

采访过程中,柳传志直言联想集团发展遇到困难,并三次强调非常“庆幸”在2001年对业务进行拆分,建立投资集团联想控股。“联想控股保证了股东利益和员工利益;同时分散了联想集团业绩下滑带来的危机,提供了联想品牌可以延续的基础。”他说。

回看改革开放之初,时任中国科学院院长周光召提出一院两制的号召,即一部分科研人员做基础研究;另外一部分出来办企业,把科研成果转化为产品。柳传志就是在这样的背景下,下海经商。1984年,中科院计算所一间不足20平方米的传达室里,柳传志用中科院给的20万元的启动资金,创业起步。在起初的十几年,联想基本专注于IT领域,最初的商业模式是代理分销业务,以此积累资金和经验,发展自有品牌的微机。1993年,在中科院的支持下,联想集团获得了35%的分红权;2001年,北京市牵头,科技部、财政部、中科院联合批准了联想控股的股份制改造方案,联想用此前积攒的该分但未分红的资金,购买了35%的股权。几次股权改制,柳传志个人目前在联想控股中所占的比例不足3%。

到了2001年,联想有两个大动作。其一拆分为联想集团和神州数码,其二是实施多元化战略,进军投资领域。此时的联想控股还只有一家基金,未形成投资集团。拆分是因为联想集团当时已在香港上市,但旗下包含了自有品牌和代理分销业务,两类业务存在商业模式的冲突。分拆彻底解决了资源分配和平衡、销售目标遇到的问题,也给两位年轻的管理者——杨元庆和郭为各自的舞台。前者现任联想集团董事长兼CEO;后者则是神州数码控股董事局主席。

联想控股开展多元化业务,进入投资领域的原因是柳传志意识到IT行业的变化更新快速,技术的迭代和商业模式变化很可能让一家IT公司面临经营风险。同时,如果股东完全依靠联想集团,就有可能心存顾虑,使其在创新突破方面产生掣肘。时值中国刚刚兴起投资创业浪潮,加上联想集团本来就是从零到一发展起来,了解企业发展过程中的两个关键问题——钱和经验,于是在2001年成立了VC(Venture Capital,风险投资)的联想投资,2012年正式改名为君联资本。2003年,国家鼓励国有企业改制和央企改革。因为经历过自身国企改制,联想控股成立了第一家PE(Private Equity,私募股权投资资金)机构——弘毅投资,当时聚焦服务有国企改制的需求,帮助这些企业走向国际化,包括中联重科,北京的城投控股,锦江股份都是该背景下的PE项目。

2008年,联想控股和中科院创立联想之星,成立之初的想法依然是将中科院高端先进技术实现商业化。后来联想之星逐渐演变为接受所有创业企业的项目,成为一个开放的天使投资机构。至此,这三家投资机构,从业务范围上覆盖了一个企业发展的全生命周期,即从天使投资到VC再到PE的完整投资链。

这一布局完成之后,联想进入其所谓的“战略投资”领域,并提出了“战略投资+财务投资”的双轮驱动商业模式。财务投资是以最终退出为目的,实现资本溢价。战略投资目的是自持,长期持有一个核心资产。财务投资以财务回报为导向,战略投资则是实现公司愿景——“在多个行业拥有领先企业”的关键。在战略投资项目中,联想控股或者绝对控股,或者是重要的股东,例如卢森堡国际银行、正奇金融、三育教育、联泓新材料等都是联想控股绝对控股的公司。所谓“双轮驱动”,则是战略投资与财务投资以合投、接盘等方式,共同参与项目。例如财务投资所投资的企业,如果适合战略投资的标准,前景发展巨大,联想控股的战略投资就会以市场化的方式接盘,或者联合投资,以更多资源支持所投企业更长远的发展,同时也分享下阶段企业成长的价值。在资金方面,早期发展起来的三块财务投资业务已经较为成熟,其盈利则可支持战略投资的布局发展。此外,在政府关系、行业研究、人脉网络等方面,双轮业务共享资源。

然而,这样的投资方式也成为联想控股被投资同行所讨论的焦点。远瞻资本创始合伙人兼董事长胡明烈接受记者采访时表示:“联想控股旗下的投资,并不能一揽子称之为战略投资,英特尔、高通、阿里等围绕主营业务的投资延伸,才能叫战略投资。相对地,联想控股的布局譬如农业、互联网、新消费与联想集团的PC和服务器业务并无太大协同。”胡明烈认为,财务投资和战略投资在考核上的不同,也决定了一个主体同时进行两种类型的投资,并不全能带来协同效应,因为财务投资是以投资获利为考核,而战略投资则考核的是能否为核心业务带来更多的竞争力。

宇沃资本创始人黄征宇此前在英特尔战略投资部门工作,现在创立了自己的投资机构,他这样看待财务投资和战略投资之间的区别。“有时,战略布局和投资回报是有区别的。投资一般会设定明确阶段,在企业发展的某个阶段进入,某个阶段退出,很少从企业的建立一直跟到最后。考核的标准是投资收益。战略投资一般是围绕企业的核心业务,延展出的投资,回报不以收益衡量。”

“首先,联想控股的转型应该有一个更为明确的答案,到底是以IT行业为主,还是彻底转型为一个投资机构。”融中研究副总监陈伟表示,“其次,战略投资和财务投资有完全不同的衡量标准,如果是财务投资就要和战略投资理清关系,否则很难给财务投资的LP(Limited partner ,有限合伙人)出资人良好回报。联想控股覆盖从天使到VC再到PE企业全成长周期的财务投资,当一家企业在经历融资过程时,其内部确定以何种交易价格成交,到底是以对联想控股内部最高利益的交易成交,还是以外部投资者或者创业企业自身有利的价格成交,成交过程的公允价值也是投行们审视联想控股的关键之处。



对于联想控股从财务投资进入到战略投资的逻辑,柳传志心中自有定见,就是实业兴国。柳传志认为,财务投资始终要在合适的时机退出,但战略投资却可以对优质企业长期持有。如果财务投资和战略投资相互协调,财务投资为战略投资提供项目和经验,战略投资后期跟上,就可以发挥更大的作用。他以拉卡拉为例,到今年已经投了将近10年,亏了8年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。同时,柳传志强调,联想控股财务投资与战略投资之间的协同,一定是遵从市场化的原则。联想控股对“战略投资”的含义,与其他投资机构解读有所不同,联想控股官方回复《商业周刊/中文版》,联想控股是一家纯粹的投资控股公司,联想集团仅是其战略投资的企业之一,并非其核心或主营业务。除了联想集团所代表的IT行业外,联想控股的战略投资领域还包括金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料等。

联想之星总经理、主管合伙人王明耀接受《商业周刊/中文版》书面采访时回答:“联想之星、君联资本、弘毅投资,形成了一条从天使投资到VC、再到PE的数百人投资团队的产业链。联想之星天使投资的数十个项目,曾获得君联资本或弘毅资本的后续投资。联想控股对外投资和控股,也使得联想之星对于经济形势变化拥有全球视角,对于垂直行业变化有洞察力,以及判断。联想控股参股或控股投资数十家上市公司,为联想之星的投资业务提供了方向性的引导,并为被投项目后续快速发展提供了强有力的资源和资本的支持。”

柳传志也对今天的创业环境,提出他的看法。他说,创业者需要好的营商环境,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。“小鸡的繁殖需要合适的温度。过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来了。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。如何理解生命力顽强?就是拼命了解环境是什么样,主动向环境靠拢。”他告诉《商业周刊/中文版》。

他对现在的生活乐在其中。在他的办公桌上有三张照片。第一张照片是一张大全家福,数起来有20余人。放在中间的照片上有四个人──柳传志搂着妻子,身后站着一双儿女柳林和柳青。第三张照片的年头看起来有点久远,柳传志和妻子样子年轻,是和父母的纪念照。

在采访中,柳传志两次提到自己是普通老百姓。他开玩笑说,现在也很想和太太龚国兴在路上吃着冰棍散着步,但太太很低调。年轻时,柳传志和龚国兴曾在珠海白藤农场劳动。1969年,举行了简朴的婚礼。他们经历过住集体宿舍分居的日子,还住过由自行车棚改造而成的宿舍。2015年6月联想控股在港股上市的敲钟仪式上,太太龚国兴站在他身旁,一条蓝边白底花纹丝巾的映衬下,龚国兴笑得无比灿烂。当时,柳传志已经头发花白,但精神硬朗。

“我经历了解放战争、‘文化大革命’等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”柳传志有感而发地说。

独家对话柳传志

(Q=记者 A=柳传志)

Q:联想控股刚刚收购卢森堡国际银行,这背后是怎样的战略布局?

A:联想控股通过投资进入到一些领域,必须要有坚实的金融支柱。金融是我们若干个领域里边非常重要的部分。收购卢森堡国际银行,使联想控股拥有更为稳健扎实的基础。

因为联想集团的资产在联想控股中占比太高了,之前一旦联想集团产生一些波动,就会对整个联想控股形成影响。完成这次收购之后,联想集团在联想控股的总资产占比由百分之五十几,降到现在百分之三十几,使得联想控股整体的资产组合更趋合理,抗风险能力也更强。这样的格局稳定后,联想控股在消费领域开始一个一个的布局,要把整个顺序和战略步骤想得很清楚。

Q:联想控股旗下有天使、VC和PE。为何同时进行多维度的投资布局?

A:一开始我们多元化发展,先做财务投资──VC君联资本。我们出身中关村,深知高科技领域的企业缺什么?除了缺钱以外,还需要什么样的帮助。所以从风险投资入手。

两年后,由于摸到了经验,做得比较成功就又做了PE弘毅投资。2008年的时候又做了天使投资联想之星,这三块形成了今天联想控股的“财务投资业务”。三块管理的基金规模是1300亿左右,投资的企业有七百多家。

我们财务投资所投的企业上市以后,他们的市值增加了8000亿元,总营业额增加了5000亿元,这样的业绩说明这些企业确实不是属于那种混吃混喝的企业,而是能够给社会增加财富的企业。

财务投资布局完成后,我们又开始进行了战略投资。我们对财务投资的定义是投了钱,但以后我们会退出。战略投资是投了钱以后,想让被投的企业成为我们自己的企业,积极地发展下去。

Q:财务投资和战略投资这种双轮驱动因素的投资布局,出于什么样的考虑?联动的含义是什么?

A:为什么会这么做呢?这是跟我们的愿景有关的。联想控股的愿景是以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。也就是说我们想让自己有一个百年基业的基础,那就不能只在一个行业拥有领先企业,要在多个行业拥有领先企业,形成一个在世界范围内具有影响力的投资控股公司,我们要按这个去制定战略。

联想控股的财务投资业务,例如君联资本和弘毅投资,他们所投的项目,如果符合联想控股战略投资关注的领域,适合进行战略投资,战略投资就会跟进,按照市场化的机制纳入到战略投资业务当中。这样,对于财务投资的弘毅或者君联来讲,他们实现了退出和价值的增值,而联想控股在此前也有充足的跟踪时间来选择项目,对于被投企业来说,则获得了更长期的帮助,形成三赢局面。

这里有一些成功案例,比如拉卡拉,到今年已经投了将近十年,前面亏了八年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。

Q:在投资对象的选择上,会有怎样的战略布局?

A:在中国,当前在所有的不确定性中,最确定的事情就是内需拉动。因为中国确确实实存在着有几亿人口的中等收入的人群,消费亟待要改善,供给侧改革是围绕着为改善这个而起作用的。如果把这些基础做好,就不易受到各种创新型模式的颠覆,因此我们在医疗、教育、物流等方面,以及农业与食品等方面下了比较大的功夫。

Q:哪一类产业或者公司,是您现在花比较多的时间在研究的?

A:联想控股在战略投资布局中,消费服务领域是一个重点。中等收入人群的刚需不会受到中美贸易摩擦影响和金融收缩影响。把这些事情做好,将有一个非常大的空间。但关键是能不能做好。比如,中国餐饮有4万亿的市场规模,但是在北京一百家新的餐饮公司中,95%至98%会倒闭,做得好很不容易。幼儿园也是如此,如果做得好空间很大,但做好很难。我最近研究的一个项目是三育幼儿园,我们帮助它融入良好的发展文化,制定企业发展战略。我们看好这个行业和这家公司的创始人。

Q:联想集团本身是一家科技公司,联想控股是一家投资公司。为什么会从科技领域延伸到投资领域?

A:1998年,我到美国通用电气学习十天。脑子里一直想的问题是1984年联想集团成立的时候,当时的全世界有几万家电脑公司,到1998年前后做电脑业务的公司只剩不到十家。

高科技领域由于颠覆式创新、技术创新和业务模式创新,有很大风险,裹足不前是不行的。因此,怎么能够让现有的企业敢于创新,同时又能活下来,唯一的办法就是多元化发展。

拿今天来说,联想集团遇到了很大的风险和挑战,而联想控股有一个坚实的基础,在这种情况下,我们可以从容应对。

Q:科技行业和现在您所投资的一些行业不同之处是什么?

A:科技行业其实瞬息万变,没有跟上就会淘汰。消费领域其实是相对不确定性中最安全的。同时高科技对于社会的发展起到决定的作用,我们也一定要有自己的布局。这方面,我们旗下的天使投资基金联想之星就在人工智能、健康医疗等高科技行业进行广泛的布局;另外,我们的财务投资基金,也通过直接投资的方式,有力地支持了高科技领域的创新、创业。

Q:如果再重来一次,您会选择消费领域创业吗,而不是选择IT行业?

A:做联想集团的时候,当年我正好在中科院计算所。国内PC行业需要有中国人自己品牌的电脑,当时电脑行业是世界的中心,身居中心行业,我绝对不会退让。我们非常坚定地要把PC在中国普及,别的行业再赚钱,我也不去做。再选择一次,我肯定还会选择这个行业。

Q:联想集团和今天的联想控股,您做两件事情的初心是一样的吗?

A:我还在中科院计算所的时候,那时候做的计算机有两间房子大,但性能就和PC差不多,和国外的差距真的非常大。联想立志做自己品牌的电脑,敢于和国外企业一搏。如果中国人没有自己的电脑品牌,外国人用486的时候,卖给你的就是386,而且价格要比人高的多。正是有了自主品牌的PC,电脑价格降下来,推动了国内PC的普及,对中国的信息化发展起了重要的作用,对于今天中国互联网、移动互联网在世界上处于领先地位是功不可没的。

在做联想控股的时候实际上是买了保险,让企业能变成一个百年老店,能够在遇到有其他意外的时候,稍微调整一下,在合适的时机又能冲上去。在IT行业变革的时候,联想集团没有紧跟上节奏,应该正视压力,认真复盘调整。联想控股作为大股东,也会积极推动集团采取更有效的措施改善业绩,提升股东价值。同时,联想控股的天使投资业务,也是我们布局前沿科技的一支重要队伍。

联想控股的做法,实际上就是有了钱,有了经验,通过直接投资的方式,通过“价值创造”,支持更多实体企业的发展,这也是我们当年设立的愿景。

Q:两件事上给您的快乐一样吗?

A:做联想集团的时候,虽然经历九死一生,但设定目标,实现目标,输了之后认真总结从头再来,这些事本身是非常快乐的。而联想控股的多元化投资这一战略选择的意义是巨大的。

高科技企业需要不断创新、突破,要敢于冒风险。我们作为股东,不能拖后腿,要坚定的支持。有了联想控股之后,我就能让联想集团放手自己做事,有了问题自己去承担。同时保证联想控股的股东得到属于自己的分红,联想员工可以保证工资和生活。通过直接投资,我们也能够把联想多年积累的资金,特别是企业从小到大的经验发挥出来,转型成为一个“价值创造者”。

如果联想集团到今天一帆风顺,在一家上万亿美元公司的映衬下,这条路的价值今天就显现不出来。我最近觉得当年的这次拆分还是非常了不起的。我觉得我们做百年老店的愿望又站稳了一步。

Q:回看2000年前后的这次拆分,这次调整产生效果的原因是什么?

A:在预料到科技行业有风险的时候,我们不得不布局新的领域。这次拆分是我们努力敢想,想完了努力去做的结果。

这方面还有一个案例,像联想这样的高科技企业,如果员工没有股权,是很难调动起大家的积极性。我不断努力,不断跟领导去沟通,得到了支持,对我们的产权进行了改造。

总结起来,一是要敢动脑子想,另外想完以后敢于实施。人其实是分类型的,通俗讲有的人是在奔日子,有的人是在过日子。有追求的人,这种追求有一部分是推动社会进步,也能让周围的人活得更好。但我也明白自己究竟能追求到哪一步,接下来是别人该继续追求了。

其次,有了追求以后,我觉得意志力要强悍。意志坚定跟心态有关系。我挺佩服刘晓庆,在监狱里边还能继续跑步、锻炼、学英文。就算失败了,绕个圈,反思之后再继续。有的人受到挫折痛苦得不得了,我不怎么痛苦。

第三,人要勤快,好好动脑子。企业家不是体力劳动者,主要靠脑力。我会不停地去看书,或者是通过摔跟头研究和琢磨为什么人家做得好,我们做得不好。做业务,打不过人家,或者是你的事情分析错了,或者是你带的人能力不够,或者是自己能力不够,分析清晰,重新来过就好了。

Q:过往经历中,经营联想遇到过哪些挑战?如何挺过来的?

A:我刚开始做联想的时候,有过几次把一篮子钱一下子都“赌”上去的时刻,输了,被骗得很着急。到后来我每次都是给自个留了足够的生存的空间。

1994年,又恰逢公司的关键时刻,当时我是在布一个大的局,要重新改组公司。1993年前后,国外的大企业也纷纷进入中国,如何应对当时的市场格局变化?我大病一场,而且睡不着觉。带着病工作很难受。我把公司当时的业务全撇开了,配合医生研究关于睡觉的问题。在北京海军总院边上的玉渊潭公园锻炼身体,慢慢恢复睡眠。身体好些之后,我就把医院变成了一个指挥部,因为回到公司以后会被日常的事情淹没。整个战略就是在医院里完成。

Q:前后大概花了多少时间?

A:两三个月的时间。

Q:总结起来,关键的时刻,管理者应该有怎样的心态面对时局?

A:一是要有信心,此外要不停地研究。1993年的状况是我的失误造成的,我犯了一个很严重的错误。联想集团在中国香港上市,恰逢证监会红筹指引的要求,必须要得到中国证监会的批准。这时候要通过上市非常之困难。我就要去请我们的周光召院长亲自出动,连续两次给朱镕基总理汇报。我就把全部的力量放在这上头。其实不应该,因为上市的意义也没那么大。而在那一年,恰恰是中国的IT行业发生剧烈变化的一年。过去中国是一个封闭的国度,不让外国品牌进入。那年开始就让外国品牌进来,一些本土品牌变得艰难,再加上我们内部爆发了比较激烈的矛盾,同时两面应战,让我一下住到医院里面。

到了医院里边,我的第一件事就是先把所有事情抛开,先把身体养得稍微稳定一点。紧接着,我冷静思考,反复调查了解形势,列出和公司的业务方向联系最紧密的问题,把先后解决的次序排清楚,再单独找个别同志调查了解情况。

Q:今天国内的创业环境中常常有些行业的法律规定没有那么完善,发展到一个阶段之后,新的政策出台。根据您的经验,创业者如何能做得更好?

A:我们在1980年代创业的时候,有很多新生事物出现,政府也不知道应该怎么做,创业者也不知道应该怎么做。新兴行业领域的创业者,如果把这些事情弄得明白以后,应该努力地向政府汇报,得到政府的理解和支持,让政府工作人员获得更深入地了解。我觉得这点可能是现在年轻创业者应该借鉴的。

联想集团当年进口元器件生意涉及到外汇,需要有批文。于是我们跟海淀区中关村的领导汇报,强调我们的难处,争取他们的理解和支持。现在的年轻人对此不是十分理解,认为政策应该主动向自己靠拢。在这一点上,我们还是应该要努力去反省自己,提高适应环境的能力。

小鸡的繁殖需要合适的温度,过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。很多人觉得自己挺对,希望环境向我靠拢。如何理解生命力顽强?就是拼命去了解环境是什么样,主动向环境靠拢。对于环境要有认识的过程,在这个过程中,去思考怎样影响环境,甚至环境中的每个人。中国在加入WTO以后经商环境比较规范了,随着新鲜的事物不断涌现,年轻的创业者更需要反思自己。

Q:您怎样看待今天的创业环境?

A:创业者需要几个条件。一个是好的营商环境,这当然与政府的政策治理环境相关。包括两点,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个让企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。

Q:现在有一种现象是创业越来越讲究速度,是因为现在社会发展节奏变快带来的必然结果,还是一种急于成功?您怎么看这个问题?

A:快有快的道理。在移动互联网服务上,有自己的业务特点,抢先一步就会有很大的先机。就像下围棋下象棋,有的时候,先一招关系不大,有时先一招就决定胜负。对某些行业可能抢先一步,意味更好地布局。

抢先一步露出头角以后,就能拿到投资人的钱。拿了钱以后,脚跟站地会比较稳,可以迅速发展,形成良性循环,到了上市以后基本就比较稳定了,除非犯大的错误。这样就逼迫创业者要拼命地快去“抢”。如果是在AI等技术领域,就要清晰我们是不是先进?在技术上怎么样布局?

但是像三育幼儿园所在的行业就不要抢,大家要清楚自己在做什么,要注意同行在做什么。有的时候没有弄明白,一些行业的发展不需要抢。

Q:您觉得未来中国还会有像BAT这样体量的新公司出现吗?

A:会的!未来几年由于颠覆式创新,移动互联网、物联网、区块链技术都带有一定颠覆性。再加上一些基础科学有重大发明,就可能把今天的能源、生命科学等领域颠覆。

Q:您当时创业的时候已经是40后,今天40后创业者还能像您当初时候一样有足够的机会成功吗?

A:如果40岁的创业者也跟20多岁创业者在知识、阅历上是一样的话,是难以成功的。如果40后创业者之前的工作中对某个行业一直深入了解,做到高管级别,再出来创业,就容易成功。关键要看这个创业者在40岁之前都做了什么事。

我40岁的时候,虽然今天看年龄很大,但当时并不大。因为“文化大革命”期间,完整念完大学的人40岁不算大。我在40岁之前,经历过“文化大革命”等很多历史阶段,有了这些经历,我知道做企业要很努力,但是我不做牺牲品。我有一套方法来衡量自己做的事对不对。

当年跟我一起高龄的创业垮下去的更多。当时中关村企业创业者都是40多岁,但企业几乎都死了。

你要想能够突破出来,就得有顽强的生命力,顽强的生命力,要有足够的经验阅历,要会思考,要能够分析出各种情况。人的素质是不一样的,所以年岁固然重要,大部分人要了解自己在已有的岁月中积累了什么。我感觉应该还是要回归到创业的本质。

年轻人共同的特点在于敢干,作为投资者你就要投那些既敢干、又善于学习的人,但并不是单纯从年龄本身出发。年龄只是若干条件中之一。

Q:您在管理联想集团跟做投资的时候,看人方面有没有什么不一样?

A:看人是差不多的。他答应的工作是不是能够很好完成,如果每步都能完成,新的事情也能完成好,他能够自己想办法,去带团队就很好。业绩是前门脸,对人对家庭是后脑勺,都要看。

Q:为什么中科院可以对你信任?在整个联想集团的竞争经营过程中,所有的权力都下放给您?

A:因为中国科学院一开始办企业的时候,非常希望能够把科技成果推到市场上去,美国和日本的经验给了中国科学院一定的启示,如何把科技成果变成生产力。于是中科院产生想法——能不能让这些科学家出来办企业。

其实科学家办企业是很困难的,一部分研究人员积极响应号召,还有一些是被形势逼出来办企业的。很多科学家不适合办企业,如果为自己想的太多,或者只关心科研指标而忽略整体,就办不成。

对中科院我要求了三个权力,人事权、财务支配权和经营决策权,同时在整个过程中,我都特别注意契约。我跟计算所签了约,每年我能够上交所里多少钱,当时中科院下面的企业很少有这么做的,但是我们每年都交,从不晚交。

后来联想集团做的比较大的时候,也有人给我出主意说是不是可以把工资提高降低利润,因为利润是交给国家的,不如我们自己留下;还有人给我出主意,另外办一个公司,把一些业务往那边转移。当时联想在中科院已经是数一数二的企业,这么做也不会违反任何法律,但是我坚决不同意这么做。因为我觉得周院长信任我,希望高科技实现产业化,如果我这么做,真的完全对不起周院长,良心会很过不去。

如果企业的股份全都是我自己和跟我一起的人,我相信绝对没有今天这么愉快,也会给信任自己的人很大的打击。在湖畔大学讲到这段的时候,还是有年轻人很不理解,这里边可能是价值观的不同。

Q:年轻时被投资,现在投资他人,面对复杂的商业自己如何守得住底线?如何找到守得住底线的人?

A:我自己守住底线,是因为家里父亲的影响。当家里生活费只有50元钱,传达室帮助照顾我妹妹的老奶奶爱人去世了,我父亲会给这位老奶奶每个月15元钱,让孤身的老奶奶可以生活下去。在“文化大革命”时,我爸爸帮助过他曾经的老领导,后来这位老领导到了香港,在银行工作。联想到香港之后,他也给了我很大的支持。我父亲从来没有把这些事挂在嘴上,但我感觉知恩图报是有福报的。凡是曾经帮过我的人或者企业,如果人家遇到困难,我们要去帮忙。

投资别人是另外一回事。投资的时候,风险投资可以考察创业者前几年的历史,其中最重要的是创业者是否能够实事求是,不作假。也许有作假,但未必他是坏人,你要告诉他,如果改了还可以投。要是有人有作假的毛病还不改,绝对不可以。

有的人说话天花乱坠但是做不到,你要看是客观还是主观原因造成的。如果是客观原因,要提醒创业者。这个时候也能看得出这个创业者自身对趋势的判断和眼光。

Q:是否要求员工的价值观要和您一样?

A:价值观本身是要考核考察的,不是说员工点头同意就表示价值观跟你一样。你以为都一样,其实未必。

Q:您现在的时间大概是怎么分配的?

A:我大概有半天的时间做健康锻炼,看看自己喜欢的书。

我做了手术以后,医生有要求,每天必须得做有氧活动。工作中,我主要做联想控股的董事长,这是一个完全治理结构意义的董事长,是董事会和股东的代表,负责企业的预决算审核、战略制定和批准、高管任命和考核。但完全不干预企业的具体运作。除此之外,还有执委会派给我的“工作”。

还有一些事是我喜欢做的,比如对某一个新领域的研究。

Q:您怎么看待企业内部人才的培养?

A:大部分的国外企业,CEO自己把权力用充分,把能力施展得更充分,不是特别注意带人。他到期退休以后,企业该怎么做由董事会决定。我是一个有主人翁意识的创业者,会考虑如何接班。因此,凡是年轻人能够做的工作,我就一定不自己做,放手让他们去做。这时候我可以多去考虑一些未来的战略。现在我干脆就做一个严格意义上的治理结构董事长。

Q:您的脾气大吗?

A:我在第一线工作时,一些事情做的不好就会去批评员工。后来慢慢不在第一线,脾气就好很多。但是对有些严重跟企业文化不符的事情,我还是会很气愤。

Q:您读军校的经验,对您创业上或工作上是有帮助的吗?

A:军人的身份是一个意志的磨练,有点像运动员那样。今天要完成这些事情,要像打仗一样,输了后果不堪设想,一定要赢,就要把方方面面想得尽量周到。想不清楚这些事情,我可以绕着不做,但是我也绝对不会放过一个好的机会。攻上山头的意志力我觉得很重要。

Q:您持有联想控股的股份没有超过3%,这背后是怎样的价值观?

A:一个人活在世界上,人到最后的时候,让你最愉快的是什么?其实咱们一个普通人,能得到家里人真心的认可,他们喜欢尊敬你;有真心认可你的朋友;所接触的同事,大家都认可你,你就会觉得很满意。

青史留名不可能!一定要弄清楚自己的地位,否则是徒增烦恼。物质对人的影响不是太大,每年花多少钱其实感受差不太多。面对财富,想清楚你到底追求的幸福是什么?在你追求的幸福中,财富占多大分量?

Q:您也曾经规定家人不能去联想吧?

A:这是企业性质的问题。如果本来就是一个家族企业,传下去可以理解。联想之前是体制内的企业,我凭什么就把企业传给自己的家人。

Q:您是怎样培养出自己的子女和下一代?

A:身教很重要。在我们那个年代,其实都是放养为主,和孩子聊的不多。

Q:您认为对您一生影响最重要的人是谁?

A:间接最重要的人一定是邓小平。其实改革开放对所有人都有影响。

直接影响我的第一是父母,第二是中国科学院的老领导周光召。

Q:今年是改革开放40年,您觉得最深刻的一件事是什么?

A:我以前以为人生这一辈子会在熬日子中生活。改革开放以后,我们过上了有价值有意义的生活。这是改革开放带来的。

Q:您自己说过自己不会写书,这是为什么?

A:我经历了解放战争、“文化大革命”等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。


撰文:张宇婷■ 



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官宣退休|柳传志:人不要太把自己当回事

发布日期:2019-12-19 08:18
摘要:联想控股宣布,董事长柳传志提交书面辞呈;联想控股首席财务官宁旻接任联想控股董事长。



OR--商业新媒体 】12月18日,联想控股宣布,董事长柳传志提交书面辞呈,辞任本公司第二届董事会董事长、执行董事及提名委员会主席职务,自2019年12月31日结束后生效。联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长,并任提名委员会及战略委员会主席。

现年75岁的柳传志曾是联想控股股份有限公司董事长,也是联想集团创始人。1984年,柳传志在中科院计算所所长曾茂朝的支持下创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身),至今已有近40年。他有许多知名的管理哲学,当中最有名之一便是,“管理三要素,即建班子、定战略和带队伍。”

早在2005年,联想集团收购IBM全球PC业务不久,时年60岁的柳传志就曾宣布卸任联想集团董事长,由杨元庆接任。然而2009年,联想集团因受全球金融危机影响,柳传志复出,任联想集团董事长,杨元庆任CEO。2011年11月,联想集团业务走上正轨,柳传志功成身退,再次卸任联想集团董事长职务,将个人精力专注于母公司联想控股。2019年9月,柳传志卸任联想控股(天津)有限公司法定代表人一职,并不再担任公司董事。如今,他终于彻底交出接力棒,迎来了自己的退休时刻。

2018年8月,柳传志接受《商业周刊/中文版》专访时,正值联想集团发展遇到了难题,他曾表示,做联想集团的时候,虽然经历九死一生,但设定目标,实现目标,输了之后认真总结从头再来,这些事本身是非常快乐的。经历过解放战争、“文化大革命”等很多历史事件的柳传志早已世事洞明,“人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”他说。

走进联想控股董事长柳传志位于北京中关村的办公室,大片落地窗外的市容一览无遗,显得开阔大气。一如墙上字画写着:“以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”在字画下面,有着一排书籍,包括《习近平谈治国理政》、《刘亚洲文选》、《腾讯传》、《鞋狗》、《三体》等。最近,他看的是《光荣与梦想》,并把这本书送给亲朋好友。“我关心历史角度的书籍比较多,关注社会和历史的发展。”柳传志接受《商业周刊/中文版》独家专访时表示。生于1944年,年过七旬的他,神采奕奕,说话思考间不时发出爽朗笑声。

他在2018年不断回归大众视线。最新的消息是,联想控股7月收购卢森堡国际银行89.936%股权,卢森堡是欧洲金融中心和世界上最富裕的国家之一。5月,因为一场关于5G编码的投票风波,柳传志站出平息,力挺联想集团。稍早,联想控股拆分也提上日程;根据《新浪财经》的报道,今年3月联想控股香港举行业绩发布会之时,联想控股董事兼总裁朱立南在发布会上提到:会将旗下战略投资的企业分拆上市。按照联交所的规定,联想控股在上市三年后,即2018年6月29日后可以分拆旗下资产上市。

采访过程中,柳传志直言联想集团发展遇到困难,并三次强调非常“庆幸”在2001年对业务进行拆分,建立投资集团联想控股。“联想控股保证了股东利益和员工利益;同时分散了联想集团业绩下滑带来的危机,提供了联想品牌可以延续的基础。”他说。

回看改革开放之初,时任中国科学院院长周光召提出一院两制的号召,即一部分科研人员做基础研究;另外一部分出来办企业,把科研成果转化为产品。柳传志就是在这样的背景下,下海经商。1984年,中科院计算所一间不足20平方米的传达室里,柳传志用中科院给的20万元的启动资金,创业起步。在起初的十几年,联想基本专注于IT领域,最初的商业模式是代理分销业务,以此积累资金和经验,发展自有品牌的微机。1993年,在中科院的支持下,联想集团获得了35%的分红权;2001年,北京市牵头,科技部、财政部、中科院联合批准了联想控股的股份制改造方案,联想用此前积攒的该分但未分红的资金,购买了35%的股权。几次股权改制,柳传志个人目前在联想控股中所占的比例不足3%。

到了2001年,联想有两个大动作。其一拆分为联想集团和神州数码,其二是实施多元化战略,进军投资领域。此时的联想控股还只有一家基金,未形成投资集团。拆分是因为联想集团当时已在香港上市,但旗下包含了自有品牌和代理分销业务,两类业务存在商业模式的冲突。分拆彻底解决了资源分配和平衡、销售目标遇到的问题,也给两位年轻的管理者——杨元庆和郭为各自的舞台。前者现任联想集团董事长兼CEO;后者则是神州数码控股董事局主席。

联想控股开展多元化业务,进入投资领域的原因是柳传志意识到IT行业的变化更新快速,技术的迭代和商业模式变化很可能让一家IT公司面临经营风险。同时,如果股东完全依靠联想集团,就有可能心存顾虑,使其在创新突破方面产生掣肘。时值中国刚刚兴起投资创业浪潮,加上联想集团本来就是从零到一发展起来,了解企业发展过程中的两个关键问题——钱和经验,于是在2001年成立了VC(Venture Capital,风险投资)的联想投资,2012年正式改名为君联资本。2003年,国家鼓励国有企业改制和央企改革。因为经历过自身国企改制,联想控股成立了第一家PE(Private Equity,私募股权投资资金)机构——弘毅投资,当时聚焦服务有国企改制的需求,帮助这些企业走向国际化,包括中联重科,北京的城投控股,锦江股份都是该背景下的PE项目。

2008年,联想控股和中科院创立联想之星,成立之初的想法依然是将中科院高端先进技术实现商业化。后来联想之星逐渐演变为接受所有创业企业的项目,成为一个开放的天使投资机构。至此,这三家投资机构,从业务范围上覆盖了一个企业发展的全生命周期,即从天使投资到VC再到PE的完整投资链。

这一布局完成之后,联想进入其所谓的“战略投资”领域,并提出了“战略投资+财务投资”的双轮驱动商业模式。财务投资是以最终退出为目的,实现资本溢价。战略投资目的是自持,长期持有一个核心资产。财务投资以财务回报为导向,战略投资则是实现公司愿景——“在多个行业拥有领先企业”的关键。在战略投资项目中,联想控股或者绝对控股,或者是重要的股东,例如卢森堡国际银行、正奇金融、三育教育、联泓新材料等都是联想控股绝对控股的公司。所谓“双轮驱动”,则是战略投资与财务投资以合投、接盘等方式,共同参与项目。例如财务投资所投资的企业,如果适合战略投资的标准,前景发展巨大,联想控股的战略投资就会以市场化的方式接盘,或者联合投资,以更多资源支持所投企业更长远的发展,同时也分享下阶段企业成长的价值。在资金方面,早期发展起来的三块财务投资业务已经较为成熟,其盈利则可支持战略投资的布局发展。此外,在政府关系、行业研究、人脉网络等方面,双轮业务共享资源。

然而,这样的投资方式也成为联想控股被投资同行所讨论的焦点。远瞻资本创始合伙人兼董事长胡明烈接受记者采访时表示:“联想控股旗下的投资,并不能一揽子称之为战略投资,英特尔、高通、阿里等围绕主营业务的投资延伸,才能叫战略投资。相对地,联想控股的布局譬如农业、互联网、新消费与联想集团的PC和服务器业务并无太大协同。”胡明烈认为,财务投资和战略投资在考核上的不同,也决定了一个主体同时进行两种类型的投资,并不全能带来协同效应,因为财务投资是以投资获利为考核,而战略投资则考核的是能否为核心业务带来更多的竞争力。

宇沃资本创始人黄征宇此前在英特尔战略投资部门工作,现在创立了自己的投资机构,他这样看待财务投资和战略投资之间的区别。“有时,战略布局和投资回报是有区别的。投资一般会设定明确阶段,在企业发展的某个阶段进入,某个阶段退出,很少从企业的建立一直跟到最后。考核的标准是投资收益。战略投资一般是围绕企业的核心业务,延展出的投资,回报不以收益衡量。”

“首先,联想控股的转型应该有一个更为明确的答案,到底是以IT行业为主,还是彻底转型为一个投资机构。”融中研究副总监陈伟表示,“其次,战略投资和财务投资有完全不同的衡量标准,如果是财务投资就要和战略投资理清关系,否则很难给财务投资的LP(Limited partner ,有限合伙人)出资人良好回报。联想控股覆盖从天使到VC再到PE企业全成长周期的财务投资,当一家企业在经历融资过程时,其内部确定以何种交易价格成交,到底是以对联想控股内部最高利益的交易成交,还是以外部投资者或者创业企业自身有利的价格成交,成交过程的公允价值也是投行们审视联想控股的关键之处。



对于联想控股从财务投资进入到战略投资的逻辑,柳传志心中自有定见,就是实业兴国。柳传志认为,财务投资始终要在合适的时机退出,但战略投资却可以对优质企业长期持有。如果财务投资和战略投资相互协调,财务投资为战略投资提供项目和经验,战略投资后期跟上,就可以发挥更大的作用。他以拉卡拉为例,到今年已经投了将近10年,亏了8年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。同时,柳传志强调,联想控股财务投资与战略投资之间的协同,一定是遵从市场化的原则。联想控股对“战略投资”的含义,与其他投资机构解读有所不同,联想控股官方回复《商业周刊/中文版》,联想控股是一家纯粹的投资控股公司,联想集团仅是其战略投资的企业之一,并非其核心或主营业务。除了联想集团所代表的IT行业外,联想控股的战略投资领域还包括金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料等。

联想之星总经理、主管合伙人王明耀接受《商业周刊/中文版》书面采访时回答:“联想之星、君联资本、弘毅投资,形成了一条从天使投资到VC、再到PE的数百人投资团队的产业链。联想之星天使投资的数十个项目,曾获得君联资本或弘毅资本的后续投资。联想控股对外投资和控股,也使得联想之星对于经济形势变化拥有全球视角,对于垂直行业变化有洞察力,以及判断。联想控股参股或控股投资数十家上市公司,为联想之星的投资业务提供了方向性的引导,并为被投项目后续快速发展提供了强有力的资源和资本的支持。”

柳传志也对今天的创业环境,提出他的看法。他说,创业者需要好的营商环境,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。“小鸡的繁殖需要合适的温度。过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来了。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。如何理解生命力顽强?就是拼命了解环境是什么样,主动向环境靠拢。”他告诉《商业周刊/中文版》。

他对现在的生活乐在其中。在他的办公桌上有三张照片。第一张照片是一张大全家福,数起来有20余人。放在中间的照片上有四个人──柳传志搂着妻子,身后站着一双儿女柳林和柳青。第三张照片的年头看起来有点久远,柳传志和妻子样子年轻,是和父母的纪念照。

在采访中,柳传志两次提到自己是普通老百姓。他开玩笑说,现在也很想和太太龚国兴在路上吃着冰棍散着步,但太太很低调。年轻时,柳传志和龚国兴曾在珠海白藤农场劳动。1969年,举行了简朴的婚礼。他们经历过住集体宿舍分居的日子,还住过由自行车棚改造而成的宿舍。2015年6月联想控股在港股上市的敲钟仪式上,太太龚国兴站在他身旁,一条蓝边白底花纹丝巾的映衬下,龚国兴笑得无比灿烂。当时,柳传志已经头发花白,但精神硬朗。

“我经历了解放战争、‘文化大革命’等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”柳传志有感而发地说。

独家对话柳传志

(Q=记者 A=柳传志)

Q:联想控股刚刚收购卢森堡国际银行,这背后是怎样的战略布局?

A:联想控股通过投资进入到一些领域,必须要有坚实的金融支柱。金融是我们若干个领域里边非常重要的部分。收购卢森堡国际银行,使联想控股拥有更为稳健扎实的基础。

因为联想集团的资产在联想控股中占比太高了,之前一旦联想集团产生一些波动,就会对整个联想控股形成影响。完成这次收购之后,联想集团在联想控股的总资产占比由百分之五十几,降到现在百分之三十几,使得联想控股整体的资产组合更趋合理,抗风险能力也更强。这样的格局稳定后,联想控股在消费领域开始一个一个的布局,要把整个顺序和战略步骤想得很清楚。

Q:联想控股旗下有天使、VC和PE。为何同时进行多维度的投资布局?

A:一开始我们多元化发展,先做财务投资──VC君联资本。我们出身中关村,深知高科技领域的企业缺什么?除了缺钱以外,还需要什么样的帮助。所以从风险投资入手。

两年后,由于摸到了经验,做得比较成功就又做了PE弘毅投资。2008年的时候又做了天使投资联想之星,这三块形成了今天联想控股的“财务投资业务”。三块管理的基金规模是1300亿左右,投资的企业有七百多家。

我们财务投资所投的企业上市以后,他们的市值增加了8000亿元,总营业额增加了5000亿元,这样的业绩说明这些企业确实不是属于那种混吃混喝的企业,而是能够给社会增加财富的企业。

财务投资布局完成后,我们又开始进行了战略投资。我们对财务投资的定义是投了钱,但以后我们会退出。战略投资是投了钱以后,想让被投的企业成为我们自己的企业,积极地发展下去。

Q:财务投资和战略投资这种双轮驱动因素的投资布局,出于什么样的考虑?联动的含义是什么?

A:为什么会这么做呢?这是跟我们的愿景有关的。联想控股的愿景是以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。也就是说我们想让自己有一个百年基业的基础,那就不能只在一个行业拥有领先企业,要在多个行业拥有领先企业,形成一个在世界范围内具有影响力的投资控股公司,我们要按这个去制定战略。

联想控股的财务投资业务,例如君联资本和弘毅投资,他们所投的项目,如果符合联想控股战略投资关注的领域,适合进行战略投资,战略投资就会跟进,按照市场化的机制纳入到战略投资业务当中。这样,对于财务投资的弘毅或者君联来讲,他们实现了退出和价值的增值,而联想控股在此前也有充足的跟踪时间来选择项目,对于被投企业来说,则获得了更长期的帮助,形成三赢局面。

这里有一些成功案例,比如拉卡拉,到今年已经投了将近十年,前面亏了八年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。

Q:在投资对象的选择上,会有怎样的战略布局?

A:在中国,当前在所有的不确定性中,最确定的事情就是内需拉动。因为中国确确实实存在着有几亿人口的中等收入的人群,消费亟待要改善,供给侧改革是围绕着为改善这个而起作用的。如果把这些基础做好,就不易受到各种创新型模式的颠覆,因此我们在医疗、教育、物流等方面,以及农业与食品等方面下了比较大的功夫。

Q:哪一类产业或者公司,是您现在花比较多的时间在研究的?

A:联想控股在战略投资布局中,消费服务领域是一个重点。中等收入人群的刚需不会受到中美贸易摩擦影响和金融收缩影响。把这些事情做好,将有一个非常大的空间。但关键是能不能做好。比如,中国餐饮有4万亿的市场规模,但是在北京一百家新的餐饮公司中,95%至98%会倒闭,做得好很不容易。幼儿园也是如此,如果做得好空间很大,但做好很难。我最近研究的一个项目是三育幼儿园,我们帮助它融入良好的发展文化,制定企业发展战略。我们看好这个行业和这家公司的创始人。

Q:联想集团本身是一家科技公司,联想控股是一家投资公司。为什么会从科技领域延伸到投资领域?

A:1998年,我到美国通用电气学习十天。脑子里一直想的问题是1984年联想集团成立的时候,当时的全世界有几万家电脑公司,到1998年前后做电脑业务的公司只剩不到十家。

高科技领域由于颠覆式创新、技术创新和业务模式创新,有很大风险,裹足不前是不行的。因此,怎么能够让现有的企业敢于创新,同时又能活下来,唯一的办法就是多元化发展。

拿今天来说,联想集团遇到了很大的风险和挑战,而联想控股有一个坚实的基础,在这种情况下,我们可以从容应对。

Q:科技行业和现在您所投资的一些行业不同之处是什么?

A:科技行业其实瞬息万变,没有跟上就会淘汰。消费领域其实是相对不确定性中最安全的。同时高科技对于社会的发展起到决定的作用,我们也一定要有自己的布局。这方面,我们旗下的天使投资基金联想之星就在人工智能、健康医疗等高科技行业进行广泛的布局;另外,我们的财务投资基金,也通过直接投资的方式,有力地支持了高科技领域的创新、创业。

Q:如果再重来一次,您会选择消费领域创业吗,而不是选择IT行业?

A:做联想集团的时候,当年我正好在中科院计算所。国内PC行业需要有中国人自己品牌的电脑,当时电脑行业是世界的中心,身居中心行业,我绝对不会退让。我们非常坚定地要把PC在中国普及,别的行业再赚钱,我也不去做。再选择一次,我肯定还会选择这个行业。

Q:联想集团和今天的联想控股,您做两件事情的初心是一样的吗?

A:我还在中科院计算所的时候,那时候做的计算机有两间房子大,但性能就和PC差不多,和国外的差距真的非常大。联想立志做自己品牌的电脑,敢于和国外企业一搏。如果中国人没有自己的电脑品牌,外国人用486的时候,卖给你的就是386,而且价格要比人高的多。正是有了自主品牌的PC,电脑价格降下来,推动了国内PC的普及,对中国的信息化发展起了重要的作用,对于今天中国互联网、移动互联网在世界上处于领先地位是功不可没的。

在做联想控股的时候实际上是买了保险,让企业能变成一个百年老店,能够在遇到有其他意外的时候,稍微调整一下,在合适的时机又能冲上去。在IT行业变革的时候,联想集团没有紧跟上节奏,应该正视压力,认真复盘调整。联想控股作为大股东,也会积极推动集团采取更有效的措施改善业绩,提升股东价值。同时,联想控股的天使投资业务,也是我们布局前沿科技的一支重要队伍。

联想控股的做法,实际上就是有了钱,有了经验,通过直接投资的方式,通过“价值创造”,支持更多实体企业的发展,这也是我们当年设立的愿景。

Q:两件事上给您的快乐一样吗?

A:做联想集团的时候,虽然经历九死一生,但设定目标,实现目标,输了之后认真总结从头再来,这些事本身是非常快乐的。而联想控股的多元化投资这一战略选择的意义是巨大的。

高科技企业需要不断创新、突破,要敢于冒风险。我们作为股东,不能拖后腿,要坚定的支持。有了联想控股之后,我就能让联想集团放手自己做事,有了问题自己去承担。同时保证联想控股的股东得到属于自己的分红,联想员工可以保证工资和生活。通过直接投资,我们也能够把联想多年积累的资金,特别是企业从小到大的经验发挥出来,转型成为一个“价值创造者”。

如果联想集团到今天一帆风顺,在一家上万亿美元公司的映衬下,这条路的价值今天就显现不出来。我最近觉得当年的这次拆分还是非常了不起的。我觉得我们做百年老店的愿望又站稳了一步。

Q:回看2000年前后的这次拆分,这次调整产生效果的原因是什么?

A:在预料到科技行业有风险的时候,我们不得不布局新的领域。这次拆分是我们努力敢想,想完了努力去做的结果。

这方面还有一个案例,像联想这样的高科技企业,如果员工没有股权,是很难调动起大家的积极性。我不断努力,不断跟领导去沟通,得到了支持,对我们的产权进行了改造。

总结起来,一是要敢动脑子想,另外想完以后敢于实施。人其实是分类型的,通俗讲有的人是在奔日子,有的人是在过日子。有追求的人,这种追求有一部分是推动社会进步,也能让周围的人活得更好。但我也明白自己究竟能追求到哪一步,接下来是别人该继续追求了。

其次,有了追求以后,我觉得意志力要强悍。意志坚定跟心态有关系。我挺佩服刘晓庆,在监狱里边还能继续跑步、锻炼、学英文。就算失败了,绕个圈,反思之后再继续。有的人受到挫折痛苦得不得了,我不怎么痛苦。

第三,人要勤快,好好动脑子。企业家不是体力劳动者,主要靠脑力。我会不停地去看书,或者是通过摔跟头研究和琢磨为什么人家做得好,我们做得不好。做业务,打不过人家,或者是你的事情分析错了,或者是你带的人能力不够,或者是自己能力不够,分析清晰,重新来过就好了。

Q:过往经历中,经营联想遇到过哪些挑战?如何挺过来的?

A:我刚开始做联想的时候,有过几次把一篮子钱一下子都“赌”上去的时刻,输了,被骗得很着急。到后来我每次都是给自个留了足够的生存的空间。

1994年,又恰逢公司的关键时刻,当时我是在布一个大的局,要重新改组公司。1993年前后,国外的大企业也纷纷进入中国,如何应对当时的市场格局变化?我大病一场,而且睡不着觉。带着病工作很难受。我把公司当时的业务全撇开了,配合医生研究关于睡觉的问题。在北京海军总院边上的玉渊潭公园锻炼身体,慢慢恢复睡眠。身体好些之后,我就把医院变成了一个指挥部,因为回到公司以后会被日常的事情淹没。整个战略就是在医院里完成。

Q:前后大概花了多少时间?

A:两三个月的时间。

Q:总结起来,关键的时刻,管理者应该有怎样的心态面对时局?

A:一是要有信心,此外要不停地研究。1993年的状况是我的失误造成的,我犯了一个很严重的错误。联想集团在中国香港上市,恰逢证监会红筹指引的要求,必须要得到中国证监会的批准。这时候要通过上市非常之困难。我就要去请我们的周光召院长亲自出动,连续两次给朱镕基总理汇报。我就把全部的力量放在这上头。其实不应该,因为上市的意义也没那么大。而在那一年,恰恰是中国的IT行业发生剧烈变化的一年。过去中国是一个封闭的国度,不让外国品牌进入。那年开始就让外国品牌进来,一些本土品牌变得艰难,再加上我们内部爆发了比较激烈的矛盾,同时两面应战,让我一下住到医院里面。

到了医院里边,我的第一件事就是先把所有事情抛开,先把身体养得稍微稳定一点。紧接着,我冷静思考,反复调查了解形势,列出和公司的业务方向联系最紧密的问题,把先后解决的次序排清楚,再单独找个别同志调查了解情况。

Q:今天国内的创业环境中常常有些行业的法律规定没有那么完善,发展到一个阶段之后,新的政策出台。根据您的经验,创业者如何能做得更好?

A:我们在1980年代创业的时候,有很多新生事物出现,政府也不知道应该怎么做,创业者也不知道应该怎么做。新兴行业领域的创业者,如果把这些事情弄得明白以后,应该努力地向政府汇报,得到政府的理解和支持,让政府工作人员获得更深入地了解。我觉得这点可能是现在年轻创业者应该借鉴的。

联想集团当年进口元器件生意涉及到外汇,需要有批文。于是我们跟海淀区中关村的领导汇报,强调我们的难处,争取他们的理解和支持。现在的年轻人对此不是十分理解,认为政策应该主动向自己靠拢。在这一点上,我们还是应该要努力去反省自己,提高适应环境的能力。

小鸡的繁殖需要合适的温度,过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。很多人觉得自己挺对,希望环境向我靠拢。如何理解生命力顽强?就是拼命去了解环境是什么样,主动向环境靠拢。对于环境要有认识的过程,在这个过程中,去思考怎样影响环境,甚至环境中的每个人。中国在加入WTO以后经商环境比较规范了,随着新鲜的事物不断涌现,年轻的创业者更需要反思自己。

Q:您怎样看待今天的创业环境?

A:创业者需要几个条件。一个是好的营商环境,这当然与政府的政策治理环境相关。包括两点,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个让企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。

Q:现在有一种现象是创业越来越讲究速度,是因为现在社会发展节奏变快带来的必然结果,还是一种急于成功?您怎么看这个问题?

A:快有快的道理。在移动互联网服务上,有自己的业务特点,抢先一步就会有很大的先机。就像下围棋下象棋,有的时候,先一招关系不大,有时先一招就决定胜负。对某些行业可能抢先一步,意味更好地布局。

抢先一步露出头角以后,就能拿到投资人的钱。拿了钱以后,脚跟站地会比较稳,可以迅速发展,形成良性循环,到了上市以后基本就比较稳定了,除非犯大的错误。这样就逼迫创业者要拼命地快去“抢”。如果是在AI等技术领域,就要清晰我们是不是先进?在技术上怎么样布局?

但是像三育幼儿园所在的行业就不要抢,大家要清楚自己在做什么,要注意同行在做什么。有的时候没有弄明白,一些行业的发展不需要抢。

Q:您觉得未来中国还会有像BAT这样体量的新公司出现吗?

A:会的!未来几年由于颠覆式创新,移动互联网、物联网、区块链技术都带有一定颠覆性。再加上一些基础科学有重大发明,就可能把今天的能源、生命科学等领域颠覆。

Q:您当时创业的时候已经是40后,今天40后创业者还能像您当初时候一样有足够的机会成功吗?

A:如果40岁的创业者也跟20多岁创业者在知识、阅历上是一样的话,是难以成功的。如果40后创业者之前的工作中对某个行业一直深入了解,做到高管级别,再出来创业,就容易成功。关键要看这个创业者在40岁之前都做了什么事。

我40岁的时候,虽然今天看年龄很大,但当时并不大。因为“文化大革命”期间,完整念完大学的人40岁不算大。我在40岁之前,经历过“文化大革命”等很多历史阶段,有了这些经历,我知道做企业要很努力,但是我不做牺牲品。我有一套方法来衡量自己做的事对不对。

当年跟我一起高龄的创业垮下去的更多。当时中关村企业创业者都是40多岁,但企业几乎都死了。

你要想能够突破出来,就得有顽强的生命力,顽强的生命力,要有足够的经验阅历,要会思考,要能够分析出各种情况。人的素质是不一样的,所以年岁固然重要,大部分人要了解自己在已有的岁月中积累了什么。我感觉应该还是要回归到创业的本质。

年轻人共同的特点在于敢干,作为投资者你就要投那些既敢干、又善于学习的人,但并不是单纯从年龄本身出发。年龄只是若干条件中之一。

Q:您在管理联想集团跟做投资的时候,看人方面有没有什么不一样?

A:看人是差不多的。他答应的工作是不是能够很好完成,如果每步都能完成,新的事情也能完成好,他能够自己想办法,去带团队就很好。业绩是前门脸,对人对家庭是后脑勺,都要看。

Q:为什么中科院可以对你信任?在整个联想集团的竞争经营过程中,所有的权力都下放给您?

A:因为中国科学院一开始办企业的时候,非常希望能够把科技成果推到市场上去,美国和日本的经验给了中国科学院一定的启示,如何把科技成果变成生产力。于是中科院产生想法——能不能让这些科学家出来办企业。

其实科学家办企业是很困难的,一部分研究人员积极响应号召,还有一些是被形势逼出来办企业的。很多科学家不适合办企业,如果为自己想的太多,或者只关心科研指标而忽略整体,就办不成。

对中科院我要求了三个权力,人事权、财务支配权和经营决策权,同时在整个过程中,我都特别注意契约。我跟计算所签了约,每年我能够上交所里多少钱,当时中科院下面的企业很少有这么做的,但是我们每年都交,从不晚交。

后来联想集团做的比较大的时候,也有人给我出主意说是不是可以把工资提高降低利润,因为利润是交给国家的,不如我们自己留下;还有人给我出主意,另外办一个公司,把一些业务往那边转移。当时联想在中科院已经是数一数二的企业,这么做也不会违反任何法律,但是我坚决不同意这么做。因为我觉得周院长信任我,希望高科技实现产业化,如果我这么做,真的完全对不起周院长,良心会很过不去。

如果企业的股份全都是我自己和跟我一起的人,我相信绝对没有今天这么愉快,也会给信任自己的人很大的打击。在湖畔大学讲到这段的时候,还是有年轻人很不理解,这里边可能是价值观的不同。

Q:年轻时被投资,现在投资他人,面对复杂的商业自己如何守得住底线?如何找到守得住底线的人?

A:我自己守住底线,是因为家里父亲的影响。当家里生活费只有50元钱,传达室帮助照顾我妹妹的老奶奶爱人去世了,我父亲会给这位老奶奶每个月15元钱,让孤身的老奶奶可以生活下去。在“文化大革命”时,我爸爸帮助过他曾经的老领导,后来这位老领导到了香港,在银行工作。联想到香港之后,他也给了我很大的支持。我父亲从来没有把这些事挂在嘴上,但我感觉知恩图报是有福报的。凡是曾经帮过我的人或者企业,如果人家遇到困难,我们要去帮忙。

投资别人是另外一回事。投资的时候,风险投资可以考察创业者前几年的历史,其中最重要的是创业者是否能够实事求是,不作假。也许有作假,但未必他是坏人,你要告诉他,如果改了还可以投。要是有人有作假的毛病还不改,绝对不可以。

有的人说话天花乱坠但是做不到,你要看是客观还是主观原因造成的。如果是客观原因,要提醒创业者。这个时候也能看得出这个创业者自身对趋势的判断和眼光。

Q:是否要求员工的价值观要和您一样?

A:价值观本身是要考核考察的,不是说员工点头同意就表示价值观跟你一样。你以为都一样,其实未必。

Q:您现在的时间大概是怎么分配的?

A:我大概有半天的时间做健康锻炼,看看自己喜欢的书。

我做了手术以后,医生有要求,每天必须得做有氧活动。工作中,我主要做联想控股的董事长,这是一个完全治理结构意义的董事长,是董事会和股东的代表,负责企业的预决算审核、战略制定和批准、高管任命和考核。但完全不干预企业的具体运作。除此之外,还有执委会派给我的“工作”。

还有一些事是我喜欢做的,比如对某一个新领域的研究。

Q:您怎么看待企业内部人才的培养?

A:大部分的国外企业,CEO自己把权力用充分,把能力施展得更充分,不是特别注意带人。他到期退休以后,企业该怎么做由董事会决定。我是一个有主人翁意识的创业者,会考虑如何接班。因此,凡是年轻人能够做的工作,我就一定不自己做,放手让他们去做。这时候我可以多去考虑一些未来的战略。现在我干脆就做一个严格意义上的治理结构董事长。

Q:您的脾气大吗?

A:我在第一线工作时,一些事情做的不好就会去批评员工。后来慢慢不在第一线,脾气就好很多。但是对有些严重跟企业文化不符的事情,我还是会很气愤。

Q:您读军校的经验,对您创业上或工作上是有帮助的吗?

A:军人的身份是一个意志的磨练,有点像运动员那样。今天要完成这些事情,要像打仗一样,输了后果不堪设想,一定要赢,就要把方方面面想得尽量周到。想不清楚这些事情,我可以绕着不做,但是我也绝对不会放过一个好的机会。攻上山头的意志力我觉得很重要。

Q:您持有联想控股的股份没有超过3%,这背后是怎样的价值观?

A:一个人活在世界上,人到最后的时候,让你最愉快的是什么?其实咱们一个普通人,能得到家里人真心的认可,他们喜欢尊敬你;有真心认可你的朋友;所接触的同事,大家都认可你,你就会觉得很满意。

青史留名不可能!一定要弄清楚自己的地位,否则是徒增烦恼。物质对人的影响不是太大,每年花多少钱其实感受差不太多。面对财富,想清楚你到底追求的幸福是什么?在你追求的幸福中,财富占多大分量?

Q:您也曾经规定家人不能去联想吧?

A:这是企业性质的问题。如果本来就是一个家族企业,传下去可以理解。联想之前是体制内的企业,我凭什么就把企业传给自己的家人。

Q:您是怎样培养出自己的子女和下一代?

A:身教很重要。在我们那个年代,其实都是放养为主,和孩子聊的不多。

Q:您认为对您一生影响最重要的人是谁?

A:间接最重要的人一定是邓小平。其实改革开放对所有人都有影响。

直接影响我的第一是父母,第二是中国科学院的老领导周光召。

Q:今年是改革开放40年,您觉得最深刻的一件事是什么?

A:我以前以为人生这一辈子会在熬日子中生活。改革开放以后,我们过上了有价值有意义的生活。这是改革开放带来的。

Q:您自己说过自己不会写书,这是为什么?

A:我经历了解放战争、“文化大革命”等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。


撰文:张宇婷■ 



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摘要:联想控股宣布,董事长柳传志提交书面辞呈;联想控股首席财务官宁旻接任联想控股董事长。



OR--商业新媒体 】12月18日,联想控股宣布,董事长柳传志提交书面辞呈,辞任本公司第二届董事会董事长、执行董事及提名委员会主席职务,自2019年12月31日结束后生效。联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长,并任提名委员会及战略委员会主席。

现年75岁的柳传志曾是联想控股股份有限公司董事长,也是联想集团创始人。1984年,柳传志在中科院计算所所长曾茂朝的支持下创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身),至今已有近40年。他有许多知名的管理哲学,当中最有名之一便是,“管理三要素,即建班子、定战略和带队伍。”

早在2005年,联想集团收购IBM全球PC业务不久,时年60岁的柳传志就曾宣布卸任联想集团董事长,由杨元庆接任。然而2009年,联想集团因受全球金融危机影响,柳传志复出,任联想集团董事长,杨元庆任CEO。2011年11月,联想集团业务走上正轨,柳传志功成身退,再次卸任联想集团董事长职务,将个人精力专注于母公司联想控股。2019年9月,柳传志卸任联想控股(天津)有限公司法定代表人一职,并不再担任公司董事。如今,他终于彻底交出接力棒,迎来了自己的退休时刻。

2018年8月,柳传志接受《商业周刊/中文版》专访时,正值联想集团发展遇到了难题,他曾表示,做联想集团的时候,虽然经历九死一生,但设定目标,实现目标,输了之后认真总结从头再来,这些事本身是非常快乐的。经历过解放战争、“文化大革命”等很多历史事件的柳传志早已世事洞明,“人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”他说。

走进联想控股董事长柳传志位于北京中关村的办公室,大片落地窗外的市容一览无遗,显得开阔大气。一如墙上字画写着:“以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”在字画下面,有着一排书籍,包括《习近平谈治国理政》、《刘亚洲文选》、《腾讯传》、《鞋狗》、《三体》等。最近,他看的是《光荣与梦想》,并把这本书送给亲朋好友。“我关心历史角度的书籍比较多,关注社会和历史的发展。”柳传志接受《商业周刊/中文版》独家专访时表示。生于1944年,年过七旬的他,神采奕奕,说话思考间不时发出爽朗笑声。

他在2018年不断回归大众视线。最新的消息是,联想控股7月收购卢森堡国际银行89.936%股权,卢森堡是欧洲金融中心和世界上最富裕的国家之一。5月,因为一场关于5G编码的投票风波,柳传志站出平息,力挺联想集团。稍早,联想控股拆分也提上日程;根据《新浪财经》的报道,今年3月联想控股香港举行业绩发布会之时,联想控股董事兼总裁朱立南在发布会上提到:会将旗下战略投资的企业分拆上市。按照联交所的规定,联想控股在上市三年后,即2018年6月29日后可以分拆旗下资产上市。

采访过程中,柳传志直言联想集团发展遇到困难,并三次强调非常“庆幸”在2001年对业务进行拆分,建立投资集团联想控股。“联想控股保证了股东利益和员工利益;同时分散了联想集团业绩下滑带来的危机,提供了联想品牌可以延续的基础。”他说。

回看改革开放之初,时任中国科学院院长周光召提出一院两制的号召,即一部分科研人员做基础研究;另外一部分出来办企业,把科研成果转化为产品。柳传志就是在这样的背景下,下海经商。1984年,中科院计算所一间不足20平方米的传达室里,柳传志用中科院给的20万元的启动资金,创业起步。在起初的十几年,联想基本专注于IT领域,最初的商业模式是代理分销业务,以此积累资金和经验,发展自有品牌的微机。1993年,在中科院的支持下,联想集团获得了35%的分红权;2001年,北京市牵头,科技部、财政部、中科院联合批准了联想控股的股份制改造方案,联想用此前积攒的该分但未分红的资金,购买了35%的股权。几次股权改制,柳传志个人目前在联想控股中所占的比例不足3%。

到了2001年,联想有两个大动作。其一拆分为联想集团和神州数码,其二是实施多元化战略,进军投资领域。此时的联想控股还只有一家基金,未形成投资集团。拆分是因为联想集团当时已在香港上市,但旗下包含了自有品牌和代理分销业务,两类业务存在商业模式的冲突。分拆彻底解决了资源分配和平衡、销售目标遇到的问题,也给两位年轻的管理者——杨元庆和郭为各自的舞台。前者现任联想集团董事长兼CEO;后者则是神州数码控股董事局主席。

联想控股开展多元化业务,进入投资领域的原因是柳传志意识到IT行业的变化更新快速,技术的迭代和商业模式变化很可能让一家IT公司面临经营风险。同时,如果股东完全依靠联想集团,就有可能心存顾虑,使其在创新突破方面产生掣肘。时值中国刚刚兴起投资创业浪潮,加上联想集团本来就是从零到一发展起来,了解企业发展过程中的两个关键问题——钱和经验,于是在2001年成立了VC(Venture Capital,风险投资)的联想投资,2012年正式改名为君联资本。2003年,国家鼓励国有企业改制和央企改革。因为经历过自身国企改制,联想控股成立了第一家PE(Private Equity,私募股权投资资金)机构——弘毅投资,当时聚焦服务有国企改制的需求,帮助这些企业走向国际化,包括中联重科,北京的城投控股,锦江股份都是该背景下的PE项目。

2008年,联想控股和中科院创立联想之星,成立之初的想法依然是将中科院高端先进技术实现商业化。后来联想之星逐渐演变为接受所有创业企业的项目,成为一个开放的天使投资机构。至此,这三家投资机构,从业务范围上覆盖了一个企业发展的全生命周期,即从天使投资到VC再到PE的完整投资链。

这一布局完成之后,联想进入其所谓的“战略投资”领域,并提出了“战略投资+财务投资”的双轮驱动商业模式。财务投资是以最终退出为目的,实现资本溢价。战略投资目的是自持,长期持有一个核心资产。财务投资以财务回报为导向,战略投资则是实现公司愿景——“在多个行业拥有领先企业”的关键。在战略投资项目中,联想控股或者绝对控股,或者是重要的股东,例如卢森堡国际银行、正奇金融、三育教育、联泓新材料等都是联想控股绝对控股的公司。所谓“双轮驱动”,则是战略投资与财务投资以合投、接盘等方式,共同参与项目。例如财务投资所投资的企业,如果适合战略投资的标准,前景发展巨大,联想控股的战略投资就会以市场化的方式接盘,或者联合投资,以更多资源支持所投企业更长远的发展,同时也分享下阶段企业成长的价值。在资金方面,早期发展起来的三块财务投资业务已经较为成熟,其盈利则可支持战略投资的布局发展。此外,在政府关系、行业研究、人脉网络等方面,双轮业务共享资源。

然而,这样的投资方式也成为联想控股被投资同行所讨论的焦点。远瞻资本创始合伙人兼董事长胡明烈接受记者采访时表示:“联想控股旗下的投资,并不能一揽子称之为战略投资,英特尔、高通、阿里等围绕主营业务的投资延伸,才能叫战略投资。相对地,联想控股的布局譬如农业、互联网、新消费与联想集团的PC和服务器业务并无太大协同。”胡明烈认为,财务投资和战略投资在考核上的不同,也决定了一个主体同时进行两种类型的投资,并不全能带来协同效应,因为财务投资是以投资获利为考核,而战略投资则考核的是能否为核心业务带来更多的竞争力。

宇沃资本创始人黄征宇此前在英特尔战略投资部门工作,现在创立了自己的投资机构,他这样看待财务投资和战略投资之间的区别。“有时,战略布局和投资回报是有区别的。投资一般会设定明确阶段,在企业发展的某个阶段进入,某个阶段退出,很少从企业的建立一直跟到最后。考核的标准是投资收益。战略投资一般是围绕企业的核心业务,延展出的投资,回报不以收益衡量。”

“首先,联想控股的转型应该有一个更为明确的答案,到底是以IT行业为主,还是彻底转型为一个投资机构。”融中研究副总监陈伟表示,“其次,战略投资和财务投资有完全不同的衡量标准,如果是财务投资就要和战略投资理清关系,否则很难给财务投资的LP(Limited partner ,有限合伙人)出资人良好回报。联想控股覆盖从天使到VC再到PE企业全成长周期的财务投资,当一家企业在经历融资过程时,其内部确定以何种交易价格成交,到底是以对联想控股内部最高利益的交易成交,还是以外部投资者或者创业企业自身有利的价格成交,成交过程的公允价值也是投行们审视联想控股的关键之处。



对于联想控股从财务投资进入到战略投资的逻辑,柳传志心中自有定见,就是实业兴国。柳传志认为,财务投资始终要在合适的时机退出,但战略投资却可以对优质企业长期持有。如果财务投资和战略投资相互协调,财务投资为战略投资提供项目和经验,战略投资后期跟上,就可以发挥更大的作用。他以拉卡拉为例,到今年已经投了将近10年,亏了8年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。同时,柳传志强调,联想控股财务投资与战略投资之间的协同,一定是遵从市场化的原则。联想控股对“战略投资”的含义,与其他投资机构解读有所不同,联想控股官方回复《商业周刊/中文版》,联想控股是一家纯粹的投资控股公司,联想集团仅是其战略投资的企业之一,并非其核心或主营业务。除了联想集团所代表的IT行业外,联想控股的战略投资领域还包括金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料等。

联想之星总经理、主管合伙人王明耀接受《商业周刊/中文版》书面采访时回答:“联想之星、君联资本、弘毅投资,形成了一条从天使投资到VC、再到PE的数百人投资团队的产业链。联想之星天使投资的数十个项目,曾获得君联资本或弘毅资本的后续投资。联想控股对外投资和控股,也使得联想之星对于经济形势变化拥有全球视角,对于垂直行业变化有洞察力,以及判断。联想控股参股或控股投资数十家上市公司,为联想之星的投资业务提供了方向性的引导,并为被投项目后续快速发展提供了强有力的资源和资本的支持。”

柳传志也对今天的创业环境,提出他的看法。他说,创业者需要好的营商环境,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。“小鸡的繁殖需要合适的温度。过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来了。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。如何理解生命力顽强?就是拼命了解环境是什么样,主动向环境靠拢。”他告诉《商业周刊/中文版》。

他对现在的生活乐在其中。在他的办公桌上有三张照片。第一张照片是一张大全家福,数起来有20余人。放在中间的照片上有四个人──柳传志搂着妻子,身后站着一双儿女柳林和柳青。第三张照片的年头看起来有点久远,柳传志和妻子样子年轻,是和父母的纪念照。

在采访中,柳传志两次提到自己是普通老百姓。他开玩笑说,现在也很想和太太龚国兴在路上吃着冰棍散着步,但太太很低调。年轻时,柳传志和龚国兴曾在珠海白藤农场劳动。1969年,举行了简朴的婚礼。他们经历过住集体宿舍分居的日子,还住过由自行车棚改造而成的宿舍。2015年6月联想控股在港股上市的敲钟仪式上,太太龚国兴站在他身旁,一条蓝边白底花纹丝巾的映衬下,龚国兴笑得无比灿烂。当时,柳传志已经头发花白,但精神硬朗。

“我经历了解放战争、‘文化大革命’等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”柳传志有感而发地说。

独家对话柳传志

(Q=记者 A=柳传志)

Q:联想控股刚刚收购卢森堡国际银行,这背后是怎样的战略布局?

A:联想控股通过投资进入到一些领域,必须要有坚实的金融支柱。金融是我们若干个领域里边非常重要的部分。收购卢森堡国际银行,使联想控股拥有更为稳健扎实的基础。

因为联想集团的资产在联想控股中占比太高了,之前一旦联想集团产生一些波动,就会对整个联想控股形成影响。完成这次收购之后,联想集团在联想控股的总资产占比由百分之五十几,降到现在百分之三十几,使得联想控股整体的资产组合更趋合理,抗风险能力也更强。这样的格局稳定后,联想控股在消费领域开始一个一个的布局,要把整个顺序和战略步骤想得很清楚。

Q:联想控股旗下有天使、VC和PE。为何同时进行多维度的投资布局?

A:一开始我们多元化发展,先做财务投资──VC君联资本。我们出身中关村,深知高科技领域的企业缺什么?除了缺钱以外,还需要什么样的帮助。所以从风险投资入手。

两年后,由于摸到了经验,做得比较成功就又做了PE弘毅投资。2008年的时候又做了天使投资联想之星,这三块形成了今天联想控股的“财务投资业务”。三块管理的基金规模是1300亿左右,投资的企业有七百多家。

我们财务投资所投的企业上市以后,他们的市值增加了8000亿元,总营业额增加了5000亿元,这样的业绩说明这些企业确实不是属于那种混吃混喝的企业,而是能够给社会增加财富的企业。

财务投资布局完成后,我们又开始进行了战略投资。我们对财务投资的定义是投了钱,但以后我们会退出。战略投资是投了钱以后,想让被投的企业成为我们自己的企业,积极地发展下去。

Q:财务投资和战略投资这种双轮驱动因素的投资布局,出于什么样的考虑?联动的含义是什么?

A:为什么会这么做呢?这是跟我们的愿景有关的。联想控股的愿景是以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。也就是说我们想让自己有一个百年基业的基础,那就不能只在一个行业拥有领先企业,要在多个行业拥有领先企业,形成一个在世界范围内具有影响力的投资控股公司,我们要按这个去制定战略。

联想控股的财务投资业务,例如君联资本和弘毅投资,他们所投的项目,如果符合联想控股战略投资关注的领域,适合进行战略投资,战略投资就会跟进,按照市场化的机制纳入到战略投资业务当中。这样,对于财务投资的弘毅或者君联来讲,他们实现了退出和价值的增值,而联想控股在此前也有充足的跟踪时间来选择项目,对于被投企业来说,则获得了更长期的帮助,形成三赢局面。

这里有一些成功案例,比如拉卡拉,到今年已经投了将近十年,前面亏了八年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。

Q:在投资对象的选择上,会有怎样的战略布局?

A:在中国,当前在所有的不确定性中,最确定的事情就是内需拉动。因为中国确确实实存在着有几亿人口的中等收入的人群,消费亟待要改善,供给侧改革是围绕着为改善这个而起作用的。如果把这些基础做好,就不易受到各种创新型模式的颠覆,因此我们在医疗、教育、物流等方面,以及农业与食品等方面下了比较大的功夫。

Q:哪一类产业或者公司,是您现在花比较多的时间在研究的?

A:联想控股在战略投资布局中,消费服务领域是一个重点。中等收入人群的刚需不会受到中美贸易摩擦影响和金融收缩影响。把这些事情做好,将有一个非常大的空间。但关键是能不能做好。比如,中国餐饮有4万亿的市场规模,但是在北京一百家新的餐饮公司中,95%至98%会倒闭,做得好很不容易。幼儿园也是如此,如果做得好空间很大,但做好很难。我最近研究的一个项目是三育幼儿园,我们帮助它融入良好的发展文化,制定企业发展战略。我们看好这个行业和这家公司的创始人。

Q:联想集团本身是一家科技公司,联想控股是一家投资公司。为什么会从科技领域延伸到投资领域?

A:1998年,我到美国通用电气学习十天。脑子里一直想的问题是1984年联想集团成立的时候,当时的全世界有几万家电脑公司,到1998年前后做电脑业务的公司只剩不到十家。

高科技领域由于颠覆式创新、技术创新和业务模式创新,有很大风险,裹足不前是不行的。因此,怎么能够让现有的企业敢于创新,同时又能活下来,唯一的办法就是多元化发展。

拿今天来说,联想集团遇到了很大的风险和挑战,而联想控股有一个坚实的基础,在这种情况下,我们可以从容应对。

Q:科技行业和现在您所投资的一些行业不同之处是什么?

A:科技行业其实瞬息万变,没有跟上就会淘汰。消费领域其实是相对不确定性中最安全的。同时高科技对于社会的发展起到决定的作用,我们也一定要有自己的布局。这方面,我们旗下的天使投资基金联想之星就在人工智能、健康医疗等高科技行业进行广泛的布局;另外,我们的财务投资基金,也通过直接投资的方式,有力地支持了高科技领域的创新、创业。

Q:如果再重来一次,您会选择消费领域创业吗,而不是选择IT行业?

A:做联想集团的时候,当年我正好在中科院计算所。国内PC行业需要有中国人自己品牌的电脑,当时电脑行业是世界的中心,身居中心行业,我绝对不会退让。我们非常坚定地要把PC在中国普及,别的行业再赚钱,我也不去做。再选择一次,我肯定还会选择这个行业。

Q:联想集团和今天的联想控股,您做两件事情的初心是一样的吗?

A:我还在中科院计算所的时候,那时候做的计算机有两间房子大,但性能就和PC差不多,和国外的差距真的非常大。联想立志做自己品牌的电脑,敢于和国外企业一搏。如果中国人没有自己的电脑品牌,外国人用486的时候,卖给你的就是386,而且价格要比人高的多。正是有了自主品牌的PC,电脑价格降下来,推动了国内PC的普及,对中国的信息化发展起了重要的作用,对于今天中国互联网、移动互联网在世界上处于领先地位是功不可没的。

在做联想控股的时候实际上是买了保险,让企业能变成一个百年老店,能够在遇到有其他意外的时候,稍微调整一下,在合适的时机又能冲上去。在IT行业变革的时候,联想集团没有紧跟上节奏,应该正视压力,认真复盘调整。联想控股作为大股东,也会积极推动集团采取更有效的措施改善业绩,提升股东价值。同时,联想控股的天使投资业务,也是我们布局前沿科技的一支重要队伍。

联想控股的做法,实际上就是有了钱,有了经验,通过直接投资的方式,通过“价值创造”,支持更多实体企业的发展,这也是我们当年设立的愿景。

Q:两件事上给您的快乐一样吗?

A:做联想集团的时候,虽然经历九死一生,但设定目标,实现目标,输了之后认真总结从头再来,这些事本身是非常快乐的。而联想控股的多元化投资这一战略选择的意义是巨大的。

高科技企业需要不断创新、突破,要敢于冒风险。我们作为股东,不能拖后腿,要坚定的支持。有了联想控股之后,我就能让联想集团放手自己做事,有了问题自己去承担。同时保证联想控股的股东得到属于自己的分红,联想员工可以保证工资和生活。通过直接投资,我们也能够把联想多年积累的资金,特别是企业从小到大的经验发挥出来,转型成为一个“价值创造者”。

如果联想集团到今天一帆风顺,在一家上万亿美元公司的映衬下,这条路的价值今天就显现不出来。我最近觉得当年的这次拆分还是非常了不起的。我觉得我们做百年老店的愿望又站稳了一步。

Q:回看2000年前后的这次拆分,这次调整产生效果的原因是什么?

A:在预料到科技行业有风险的时候,我们不得不布局新的领域。这次拆分是我们努力敢想,想完了努力去做的结果。

这方面还有一个案例,像联想这样的高科技企业,如果员工没有股权,是很难调动起大家的积极性。我不断努力,不断跟领导去沟通,得到了支持,对我们的产权进行了改造。

总结起来,一是要敢动脑子想,另外想完以后敢于实施。人其实是分类型的,通俗讲有的人是在奔日子,有的人是在过日子。有追求的人,这种追求有一部分是推动社会进步,也能让周围的人活得更好。但我也明白自己究竟能追求到哪一步,接下来是别人该继续追求了。

其次,有了追求以后,我觉得意志力要强悍。意志坚定跟心态有关系。我挺佩服刘晓庆,在监狱里边还能继续跑步、锻炼、学英文。就算失败了,绕个圈,反思之后再继续。有的人受到挫折痛苦得不得了,我不怎么痛苦。

第三,人要勤快,好好动脑子。企业家不是体力劳动者,主要靠脑力。我会不停地去看书,或者是通过摔跟头研究和琢磨为什么人家做得好,我们做得不好。做业务,打不过人家,或者是你的事情分析错了,或者是你带的人能力不够,或者是自己能力不够,分析清晰,重新来过就好了。

Q:过往经历中,经营联想遇到过哪些挑战?如何挺过来的?

A:我刚开始做联想的时候,有过几次把一篮子钱一下子都“赌”上去的时刻,输了,被骗得很着急。到后来我每次都是给自个留了足够的生存的空间。

1994年,又恰逢公司的关键时刻,当时我是在布一个大的局,要重新改组公司。1993年前后,国外的大企业也纷纷进入中国,如何应对当时的市场格局变化?我大病一场,而且睡不着觉。带着病工作很难受。我把公司当时的业务全撇开了,配合医生研究关于睡觉的问题。在北京海军总院边上的玉渊潭公园锻炼身体,慢慢恢复睡眠。身体好些之后,我就把医院变成了一个指挥部,因为回到公司以后会被日常的事情淹没。整个战略就是在医院里完成。

Q:前后大概花了多少时间?

A:两三个月的时间。

Q:总结起来,关键的时刻,管理者应该有怎样的心态面对时局?

A:一是要有信心,此外要不停地研究。1993年的状况是我的失误造成的,我犯了一个很严重的错误。联想集团在中国香港上市,恰逢证监会红筹指引的要求,必须要得到中国证监会的批准。这时候要通过上市非常之困难。我就要去请我们的周光召院长亲自出动,连续两次给朱镕基总理汇报。我就把全部的力量放在这上头。其实不应该,因为上市的意义也没那么大。而在那一年,恰恰是中国的IT行业发生剧烈变化的一年。过去中国是一个封闭的国度,不让外国品牌进入。那年开始就让外国品牌进来,一些本土品牌变得艰难,再加上我们内部爆发了比较激烈的矛盾,同时两面应战,让我一下住到医院里面。

到了医院里边,我的第一件事就是先把所有事情抛开,先把身体养得稍微稳定一点。紧接着,我冷静思考,反复调查了解形势,列出和公司的业务方向联系最紧密的问题,把先后解决的次序排清楚,再单独找个别同志调查了解情况。

Q:今天国内的创业环境中常常有些行业的法律规定没有那么完善,发展到一个阶段之后,新的政策出台。根据您的经验,创业者如何能做得更好?

A:我们在1980年代创业的时候,有很多新生事物出现,政府也不知道应该怎么做,创业者也不知道应该怎么做。新兴行业领域的创业者,如果把这些事情弄得明白以后,应该努力地向政府汇报,得到政府的理解和支持,让政府工作人员获得更深入地了解。我觉得这点可能是现在年轻创业者应该借鉴的。

联想集团当年进口元器件生意涉及到外汇,需要有批文。于是我们跟海淀区中关村的领导汇报,强调我们的难处,争取他们的理解和支持。现在的年轻人对此不是十分理解,认为政策应该主动向自己靠拢。在这一点上,我们还是应该要努力去反省自己,提高适应环境的能力。

小鸡的繁殖需要合适的温度,过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。很多人觉得自己挺对,希望环境向我靠拢。如何理解生命力顽强?就是拼命去了解环境是什么样,主动向环境靠拢。对于环境要有认识的过程,在这个过程中,去思考怎样影响环境,甚至环境中的每个人。中国在加入WTO以后经商环境比较规范了,随着新鲜的事物不断涌现,年轻的创业者更需要反思自己。

Q:您怎样看待今天的创业环境?

A:创业者需要几个条件。一个是好的营商环境,这当然与政府的政策治理环境相关。包括两点,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个让企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。

Q:现在有一种现象是创业越来越讲究速度,是因为现在社会发展节奏变快带来的必然结果,还是一种急于成功?您怎么看这个问题?

A:快有快的道理。在移动互联网服务上,有自己的业务特点,抢先一步就会有很大的先机。就像下围棋下象棋,有的时候,先一招关系不大,有时先一招就决定胜负。对某些行业可能抢先一步,意味更好地布局。

抢先一步露出头角以后,就能拿到投资人的钱。拿了钱以后,脚跟站地会比较稳,可以迅速发展,形成良性循环,到了上市以后基本就比较稳定了,除非犯大的错误。这样就逼迫创业者要拼命地快去“抢”。如果是在AI等技术领域,就要清晰我们是不是先进?在技术上怎么样布局?

但是像三育幼儿园所在的行业就不要抢,大家要清楚自己在做什么,要注意同行在做什么。有的时候没有弄明白,一些行业的发展不需要抢。

Q:您觉得未来中国还会有像BAT这样体量的新公司出现吗?

A:会的!未来几年由于颠覆式创新,移动互联网、物联网、区块链技术都带有一定颠覆性。再加上一些基础科学有重大发明,就可能把今天的能源、生命科学等领域颠覆。

Q:您当时创业的时候已经是40后,今天40后创业者还能像您当初时候一样有足够的机会成功吗?

A:如果40岁的创业者也跟20多岁创业者在知识、阅历上是一样的话,是难以成功的。如果40后创业者之前的工作中对某个行业一直深入了解,做到高管级别,再出来创业,就容易成功。关键要看这个创业者在40岁之前都做了什么事。

我40岁的时候,虽然今天看年龄很大,但当时并不大。因为“文化大革命”期间,完整念完大学的人40岁不算大。我在40岁之前,经历过“文化大革命”等很多历史阶段,有了这些经历,我知道做企业要很努力,但是我不做牺牲品。我有一套方法来衡量自己做的事对不对。

当年跟我一起高龄的创业垮下去的更多。当时中关村企业创业者都是40多岁,但企业几乎都死了。

你要想能够突破出来,就得有顽强的生命力,顽强的生命力,要有足够的经验阅历,要会思考,要能够分析出各种情况。人的素质是不一样的,所以年岁固然重要,大部分人要了解自己在已有的岁月中积累了什么。我感觉应该还是要回归到创业的本质。

年轻人共同的特点在于敢干,作为投资者你就要投那些既敢干、又善于学习的人,但并不是单纯从年龄本身出发。年龄只是若干条件中之一。

Q:您在管理联想集团跟做投资的时候,看人方面有没有什么不一样?

A:看人是差不多的。他答应的工作是不是能够很好完成,如果每步都能完成,新的事情也能完成好,他能够自己想办法,去带团队就很好。业绩是前门脸,对人对家庭是后脑勺,都要看。

Q:为什么中科院可以对你信任?在整个联想集团的竞争经营过程中,所有的权力都下放给您?

A:因为中国科学院一开始办企业的时候,非常希望能够把科技成果推到市场上去,美国和日本的经验给了中国科学院一定的启示,如何把科技成果变成生产力。于是中科院产生想法——能不能让这些科学家出来办企业。

其实科学家办企业是很困难的,一部分研究人员积极响应号召,还有一些是被形势逼出来办企业的。很多科学家不适合办企业,如果为自己想的太多,或者只关心科研指标而忽略整体,就办不成。

对中科院我要求了三个权力,人事权、财务支配权和经营决策权,同时在整个过程中,我都特别注意契约。我跟计算所签了约,每年我能够上交所里多少钱,当时中科院下面的企业很少有这么做的,但是我们每年都交,从不晚交。

后来联想集团做的比较大的时候,也有人给我出主意说是不是可以把工资提高降低利润,因为利润是交给国家的,不如我们自己留下;还有人给我出主意,另外办一个公司,把一些业务往那边转移。当时联想在中科院已经是数一数二的企业,这么做也不会违反任何法律,但是我坚决不同意这么做。因为我觉得周院长信任我,希望高科技实现产业化,如果我这么做,真的完全对不起周院长,良心会很过不去。

如果企业的股份全都是我自己和跟我一起的人,我相信绝对没有今天这么愉快,也会给信任自己的人很大的打击。在湖畔大学讲到这段的时候,还是有年轻人很不理解,这里边可能是价值观的不同。

Q:年轻时被投资,现在投资他人,面对复杂的商业自己如何守得住底线?如何找到守得住底线的人?

A:我自己守住底线,是因为家里父亲的影响。当家里生活费只有50元钱,传达室帮助照顾我妹妹的老奶奶爱人去世了,我父亲会给这位老奶奶每个月15元钱,让孤身的老奶奶可以生活下去。在“文化大革命”时,我爸爸帮助过他曾经的老领导,后来这位老领导到了香港,在银行工作。联想到香港之后,他也给了我很大的支持。我父亲从来没有把这些事挂在嘴上,但我感觉知恩图报是有福报的。凡是曾经帮过我的人或者企业,如果人家遇到困难,我们要去帮忙。

投资别人是另外一回事。投资的时候,风险投资可以考察创业者前几年的历史,其中最重要的是创业者是否能够实事求是,不作假。也许有作假,但未必他是坏人,你要告诉他,如果改了还可以投。要是有人有作假的毛病还不改,绝对不可以。

有的人说话天花乱坠但是做不到,你要看是客观还是主观原因造成的。如果是客观原因,要提醒创业者。这个时候也能看得出这个创业者自身对趋势的判断和眼光。

Q:是否要求员工的价值观要和您一样?

A:价值观本身是要考核考察的,不是说员工点头同意就表示价值观跟你一样。你以为都一样,其实未必。

Q:您现在的时间大概是怎么分配的?

A:我大概有半天的时间做健康锻炼,看看自己喜欢的书。

我做了手术以后,医生有要求,每天必须得做有氧活动。工作中,我主要做联想控股的董事长,这是一个完全治理结构意义的董事长,是董事会和股东的代表,负责企业的预决算审核、战略制定和批准、高管任命和考核。但完全不干预企业的具体运作。除此之外,还有执委会派给我的“工作”。

还有一些事是我喜欢做的,比如对某一个新领域的研究。

Q:您怎么看待企业内部人才的培养?

A:大部分的国外企业,CEO自己把权力用充分,把能力施展得更充分,不是特别注意带人。他到期退休以后,企业该怎么做由董事会决定。我是一个有主人翁意识的创业者,会考虑如何接班。因此,凡是年轻人能够做的工作,我就一定不自己做,放手让他们去做。这时候我可以多去考虑一些未来的战略。现在我干脆就做一个严格意义上的治理结构董事长。

Q:您的脾气大吗?

A:我在第一线工作时,一些事情做的不好就会去批评员工。后来慢慢不在第一线,脾气就好很多。但是对有些严重跟企业文化不符的事情,我还是会很气愤。

Q:您读军校的经验,对您创业上或工作上是有帮助的吗?

A:军人的身份是一个意志的磨练,有点像运动员那样。今天要完成这些事情,要像打仗一样,输了后果不堪设想,一定要赢,就要把方方面面想得尽量周到。想不清楚这些事情,我可以绕着不做,但是我也绝对不会放过一个好的机会。攻上山头的意志力我觉得很重要。

Q:您持有联想控股的股份没有超过3%,这背后是怎样的价值观?

A:一个人活在世界上,人到最后的时候,让你最愉快的是什么?其实咱们一个普通人,能得到家里人真心的认可,他们喜欢尊敬你;有真心认可你的朋友;所接触的同事,大家都认可你,你就会觉得很满意。

青史留名不可能!一定要弄清楚自己的地位,否则是徒增烦恼。物质对人的影响不是太大,每年花多少钱其实感受差不太多。面对财富,想清楚你到底追求的幸福是什么?在你追求的幸福中,财富占多大分量?

Q:您也曾经规定家人不能去联想吧?

A:这是企业性质的问题。如果本来就是一个家族企业,传下去可以理解。联想之前是体制内的企业,我凭什么就把企业传给自己的家人。

Q:您是怎样培养出自己的子女和下一代?

A:身教很重要。在我们那个年代,其实都是放养为主,和孩子聊的不多。

Q:您认为对您一生影响最重要的人是谁?

A:间接最重要的人一定是邓小平。其实改革开放对所有人都有影响。

直接影响我的第一是父母,第二是中国科学院的老领导周光召。

Q:今年是改革开放40年,您觉得最深刻的一件事是什么?

A:我以前以为人生这一辈子会在熬日子中生活。改革开放以后,我们过上了有价值有意义的生活。这是改革开放带来的。

Q:您自己说过自己不会写书,这是为什么?

A:我经历了解放战争、“文化大革命”等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。


撰文:张宇婷■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)



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