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段小缨传奇:从下沉到逆袭

发布日期:2019-09-25 09:07
摘要:这位从上海出生的女性领导者走到今天的职业高度,除了对于信息的理解和数字的把握,还有执行上的超凡胆量。


通用电气国际业务总裁兼首席执行官段小缨

撰文 | 章劢闻

OR--商业新媒体 】在北京亦庄的一座保密设施内,我穿上了坚硬、厚重的防护鞋,据说是为了防止被重物砸伤。整个建筑物内,大小不同的房间模拟了现实中的医院场景,摆放着形态各异的医疗影像设备。我发现自己不是唯一的外人,部分密闭的房间内还有个别志愿者,他们正在扮演病人,配合工作人员进行仪器测试。

整个设施中的人员密度不大,开放的工作环境中有一些摆弄着仪器和设备的研发人员。不经意间可以看到的一些熟悉的精密仪器,其中包括一台价值不菲的3D打印机。带领我的两位员工都是中国人,他们偶尔会在驻足停留的时候讨论如何向我这样的外行介绍专业术语。

这里是通用电气(以下简称GE)的北京总部,安静的氛围中能够感受到一些研发机构的神秘气息。在走廊尽头的一张长桌上,参观者可以看到五六个金属外壳包裹的医疗设备模块,它们的体积从大到小,性能却从弱到强——让人想起集成电路的发展规律。

这并非是毫无根据的联想。当全世界第一次因为互联网而狂躁时,华盛顿大学医学院的一篇论文中提到“医疗仪器制造商也在以惊人的速度提升CT扫描仪的性能:30年来性能每25个月翻一倍”,这甚至接近了信息科技的“摩尔定律”。

要感谢这个定律,芯片的发展速度让今天我们佩戴的、最简单的智能手环中所蕴含的计算能力,都可以轻松地战胜50年前帮助阿波罗飞船登月并返回地球的导航计算机。同样,谈到GE最新一代的超高端CT,美国一所医院的技术专家克里斯汀也采用了富有画面感的对比:“发现伤者颅内出血之后,传统仪器至少需要几分钟的时间才会发现他的肝脏也在出血。但是,现在只需要2秒。”想象一下在仪器前躺着的如果是一个车祸后需要急救的人,这几分钟的效率提升很可能直接挽回了他的性命。

离开研发区域之后,厚重的大门在身后关上。几层楼之上,段小缨的会客厅显得轻松很多。这里几乎没有门,一块竖立的磨砂玻璃像一道影壁挡住了外部的视线,上面很简单地刻着“CEO”。靠内侧的玻璃墙下种着一排金边虎尾兰。窗边是一排吧台座椅,房间中央放置着线条流畅的圆桌和四张座椅,搭配着地上的灰黑的条纹地毯。这里更像是一处午间小憩的办公角落。

段小缨匆匆进来的脚步和她的语速一样,比我七年前见到她时快了很多。那时,她担任医疗业务板块的大中华区CEO一年有余。今年2月起,段小缨已经从集团大中华区CEO继续升任GE国际业务的一把手。在我的印象中,这是中国大陆女性领导者在这一级别的《财富》世界500强外企中达到的最高位置。

GE在过去几年遇到了不小的困难,整个集团被能源板块拖累。这家工业巨擘在20世纪90年代一度是“美国市值最高的公司”,但是最近两年跌去了近四分之三的市值。此前,在杰克·韦尔奇时代,公司从容遴选CEO的过程堪称业界教科书,但是最近几年管理层却持续换血。它曾经是过去一百多年美国从工业资本主义发展到管理资本主义,一直追求卓越的大公司象征;百年后的今天却被移出道琼斯工业平均指数。一直到现在,外界分析对这家由托马斯·爱迪生创办的公司仍然看法不一。在一片批评声中,依然有分析师看好它的未来。

但是,也就是在这样的争议时刻,在这样的逆势之下,我们反而可以清晰地看到领导者们个人的价值。他们有很多抉择在当年是个人的进与退,很多年后来看却成为了一个组织的成与败。

段小缨的第一次“关键时刻”出现在2010年年底。当时她刚接手的医疗集团正在被一个纠结了七年的问题困扰:到底要不要做核磁本土化?她在上海出生长大,上海外国语大学毕业后到美国威斯康星州麦迪逊大学念了两年MBA。大陆背景决定了她能够看懂中国的发展大势。

2010年,医改是最重要的主题。“当初的焦点并不是非公或民营,而更多的在于基层。”她回忆中的挑战是把当时最好的技术从美国带给这些基层医院,同时不光渠道下沉,产品和服务也要下沉。

对于GE医疗来说,这意味着从只关注高端医院,转而开始真正关注中国一二线以下的城市。一个贯穿两个五年计划的趋势会持续十年时间。但对段小缨来说,这是转瞬即逝的机会。因为在研究中国市场的不只有GE,他们与飞利浦、西门子等跨国企业并称为“GPS”,在大型医疗设备的市场中长期占据80%左右的份额。

不过,最难的还是让一个被雪藏多年的计划回归,会很费脑筋。“GE这个家太大了,要想从外面进入,可能连门都找不到。”段小缨最初是从美国加入公司,并且一开始就深入到公司的体制中。最初在美国总部的五年,她去了不同的企业和部门,从此深谙GE的文化、流程和决策特点。她认为这是自己回归中国之后独特的优势。

了解大陆的高管,都知道用进口产品无法征战中国的下沉市场。出路只有组成一支本土团队,做符合本地化逻辑的产品。她想好了两条理由:首先,中国医疗核磁市场会大幅增长,而且竞争对手也会进一步本土化,必须背水一战。同时,财务和审计出身的她准备好了一个五年展望,其中说明了怎么降低成本,解释了当前低市场渗透率背后折射出多大的商业机会等等。

此前,来自于美国和台湾地区的中国区前任高管也提出过类似的计划,但是每年谈完又被搁置。段小缨第一次带着计划去总部,也碰了壁:她很快发现这不是中国团队可以单边推动的决策,还需要产品部、产业链等等多方的支持。

几轮谈下来,争议在两处:首先,大家不确信中国未来五年核磁共振市场会像中国团队预测的那样发展;其次,本地工厂建成之后会不会带走美国的现有产能。

第二个问题相对容易回答:“中国工厂定位为只生产经济型磁体,与美国的中端和高端定位不竞争,只做增量。”

真正难以回答的是第一个问题,因为涉及到对于市场预测的共识。“中国市场的特点,就是无法用过去来定义未来。”段小缨回忆道。“但是,我会签署业绩承诺。”为了表明态度,她进一步澄清。“如果我完不成,就开除我。”

有些人会认为这是一次用职场前程和业绩的对赌。但是,作为公司决策者,他们看到的也许是这位女性本土领导者的胆量。这让我想起唐骏在某次节目上公开透露过的一个故事,相映成趣:

2002年,时任微软中国区总裁的唐骏担负了重任:借助于当时用户基数更大的MSN去狙击QQ、打垮腾讯。唐骏反过来对比尔·盖茨提出了产品本地化的要求:为MSN加上类似于QQ陌生人聊天的功能。盖茨考虑了一下,回复说“可以加”,但是要唐骏承诺在未来三年内,通过广告带来150万美元的收入。最终唐骏缺乏信心,没有签署这个业绩承诺。

结局,今天所有人都知道了。2014年年底,MSN Messenger正式退出中国市场。去年,腾讯的网络广告营收高达581亿元。作为对比,段小缨的“转折之战”最后大获全胜:天津工厂全球首次把核磁共振的系统和磁体全都拿到中国来研发并生产。整个工厂建设周期只有18个月。但是刚建成,工厂三年产能已经满了,段小缨完成了所有签订的指标。今天她掌管下的核磁共振已经是GE全球第二大。“如果时间倒退到2010年,没有人相信中国的核磁共振会比日本大,会比东南亚大。”她继续解释自己当年的商业判断依据是看中国每百万人口核磁设备的拥有量。简单讲,作为大陆人,押注国家的发展趋势,是她签字时最可靠的依据。

我曾经到访过中国西南山区的一家四线城市医院。大山里的医院和一线城市的三甲医院完全不同。他们最大的责任就是解决医疗设备临床的使用问题,作为对比,北京上海的三甲医院则还要承担教学、科研等任务。

为了找到小城市和县级医院的“最佳边际回报”,GE医疗的中国团队把CT设备的500多个配件减少到200多个,而不影响任何成像质量。

除此以外,段小缨的团队一直在考虑反向创新。以CT探测器为例,以前一个探测器有50多个模块。对于县级医院来说,这意味着更高的成本,更难维修,一个模块坏了就要全部拆开。现在她的团队有了平台创新能力,把一个个小的模块简化成了六大板块。一进一出,维修便捷。而最终,这类创新也被应用到了美国的高端CT产品上。

最近,随着GE宣布将以214亿美元的价格向美国丹纳赫公司出售旗下的生物制药业务,段小缨也将卸任GE医疗中国总裁兼CEO的职位。接下来,GE的现任董事长兼CEO劳伦斯·卡尔普的任务之一将是剥离医疗保健部门。有分析认为这会助力公司将其核心工业和能源业务扩大一倍。

这背后是GE近年来资产剥离、回归核心业务的大趋势。除了医疗业务可能被分拆外,三年前,GE还出售了家电业务。买家是海尔控股的青岛海尔股份有限公司。前者正式加入青岛海尔。而张瑞敏的团队也第一次走进这家神秘的百年老厂。去年在青岛,张瑞敏在台下听取了GE家电高管集体汇报业绩。其中一位GE前家电业务高管已经成为了海尔的“北美小微主”。众多美国高管在台上台下提到张瑞敏著名的“人单合一”概念时都用标准的普通话发音。

对于这一系列的资产剥离,有众多不同意见。其中,《巴伦周刊》的一篇文章提到了威廉布莱尔公司一位名为尼古拉斯·海曼的分析师的支持观点。他指出自己更看好聚焦于美国国内市场的中小工业企业,这些公司规避了海外市场和汇率风险,最终会产生高于市场预期的回报。但是海曼也特别指出:只有一个例外,他继续看好还在征战国际市场的GE。

海曼的判断能否应验,这里面的关键人物就将是已经掌管GE国际业务的总裁兼CEO段小缨。“30年前GE业务70%在美国;现在倒过来了,70%在海外。我们本身生存和发展就是全球化的。”她采用了一组最容易记住的数字来表明海外市场对于公司未来的重要性。

段小缨这一次责任的大跨越自从2014年年底就埋下了伏笔。当段小缨准备接手整个GE中国的时候,中国的经济大环境进入了“新常态”。那个时候整个国家在经济转型,需要结构调整、去产能、去杠杆。同时,中国经济面临挑战,保证在GDP增速下降的情况下不会受失业所困。

她回忆中,整个2015年美国总部包括董事会都在内部讨论这个话题。大家都有点担心,中国会不会是硬着陆?“那时我正好接手GE中国,我们立刻明确了一点:必须全面本土化。”有了GE医疗的成功,她的信心和底气已经大不相同。医疗虽然走在最前面,但是燃机、风能、油气板块等却没有做到产品、供应链、服务像医疗那样的全面本土化——这是她第一个战略转型。

第二个战略转型在于对于“一带一路”机遇的把握。段小缨当时与董事会沟通,抛开政治和外交因素,公司看到的是中国海外基建项目的机会。“对我们来讲,全球有十亿人口用不上电,这就是需求。”同时,她指出,部分沿线地区缺乏能力把这些需求转换成项目。“在非洲开发项目,必须要做前期的市场调研。”她解释说很多电力项目起不来是因为根本没有电网,需要去铺电网,同时还要拉融资。

此后,公司做了深度改变,由过去单纯的设备买方、卖方的关系,变成了与全球合作伙伴联合进行市场开发、融资和未来的运营。

在今年北京召开“一带一路”峰会的前几天,中国驻美大使崔天凯为《财富》杂志撰文,呼吁美国不应错失发展机遇。文中特别提到GE在沿线就电力和能源供应签署了数项协议。段小缨也提到GE中国EPC业务规模已经从2010年的4亿美元增长到了2018年的20亿美元。

信奉“六西格玛”的GE公司在文化中有一种追求“零缺陷”,为完美而迭代的基因。段小缨这位从上海出生的普通中国女性走到今天的职业高度,除了对于信息的理解、数字的把握和执行上的胆量之外,还有一种对完美的追求。从我们身处的一丝不苟的房间、她精致的职业装束,到她对每一个问题快速而精确的回答,都能够看出这个特点。

甚至连采访时间也即将被精确地控制在一分钟误差之内。我中途产生了破坏这种制度的想法,把最难的问题留到了最后30秒——“外界批评GE文化中有太多‘一人独大’的残留,公司缺乏今天21世纪企业的平等交流、辩论,甚至是对抗。你如何评价?”我问段小缨。

本以为她会思考一会,然后给出一个冗长的解释。但没有想到的是她立刻笑出了声,几乎没有进行思考就回答:“你肯定听错了,不要忘记,brainstorming就是我们发明的。”时钟这时正好显示过了一小时。■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)



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通用电气国际业务总裁兼首席执行官段小缨

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整个设施中的人员密度不大,开放的工作环境中有一些摆弄着仪器和设备的研发人员。不经意间可以看到的一些熟悉的精密仪器,其中包括一台价值不菲的3D打印机。带领我的两位员工都是中国人,他们偶尔会在驻足停留的时候讨论如何向我这样的外行介绍专业术语。

这里是通用电气(以下简称GE)的北京总部,安静的氛围中能够感受到一些研发机构的神秘气息。在走廊尽头的一张长桌上,参观者可以看到五六个金属外壳包裹的医疗设备模块,它们的体积从大到小,性能却从弱到强——让人想起集成电路的发展规律。

这并非是毫无根据的联想。当全世界第一次因为互联网而狂躁时,华盛顿大学医学院的一篇论文中提到“医疗仪器制造商也在以惊人的速度提升CT扫描仪的性能:30年来性能每25个月翻一倍”,这甚至接近了信息科技的“摩尔定律”。

要感谢这个定律,芯片的发展速度让今天我们佩戴的、最简单的智能手环中所蕴含的计算能力,都可以轻松地战胜50年前帮助阿波罗飞船登月并返回地球的导航计算机。同样,谈到GE最新一代的超高端CT,美国一所医院的技术专家克里斯汀也采用了富有画面感的对比:“发现伤者颅内出血之后,传统仪器至少需要几分钟的时间才会发现他的肝脏也在出血。但是,现在只需要2秒。”想象一下在仪器前躺着的如果是一个车祸后需要急救的人,这几分钟的效率提升很可能直接挽回了他的性命。

离开研发区域之后,厚重的大门在身后关上。几层楼之上,段小缨的会客厅显得轻松很多。这里几乎没有门,一块竖立的磨砂玻璃像一道影壁挡住了外部的视线,上面很简单地刻着“CEO”。靠内侧的玻璃墙下种着一排金边虎尾兰。窗边是一排吧台座椅,房间中央放置着线条流畅的圆桌和四张座椅,搭配着地上的灰黑的条纹地毯。这里更像是一处午间小憩的办公角落。

段小缨匆匆进来的脚步和她的语速一样,比我七年前见到她时快了很多。那时,她担任医疗业务板块的大中华区CEO一年有余。今年2月起,段小缨已经从集团大中华区CEO继续升任GE国际业务的一把手。在我的印象中,这是中国大陆女性领导者在这一级别的《财富》世界500强外企中达到的最高位置。

GE在过去几年遇到了不小的困难,整个集团被能源板块拖累。这家工业巨擘在20世纪90年代一度是“美国市值最高的公司”,但是最近两年跌去了近四分之三的市值。此前,在杰克·韦尔奇时代,公司从容遴选CEO的过程堪称业界教科书,但是最近几年管理层却持续换血。它曾经是过去一百多年美国从工业资本主义发展到管理资本主义,一直追求卓越的大公司象征;百年后的今天却被移出道琼斯工业平均指数。一直到现在,外界分析对这家由托马斯·爱迪生创办的公司仍然看法不一。在一片批评声中,依然有分析师看好它的未来。

但是,也就是在这样的争议时刻,在这样的逆势之下,我们反而可以清晰地看到领导者们个人的价值。他们有很多抉择在当年是个人的进与退,很多年后来看却成为了一个组织的成与败。

段小缨的第一次“关键时刻”出现在2010年年底。当时她刚接手的医疗集团正在被一个纠结了七年的问题困扰:到底要不要做核磁本土化?她在上海出生长大,上海外国语大学毕业后到美国威斯康星州麦迪逊大学念了两年MBA。大陆背景决定了她能够看懂中国的发展大势。

2010年,医改是最重要的主题。“当初的焦点并不是非公或民营,而更多的在于基层。”她回忆中的挑战是把当时最好的技术从美国带给这些基层医院,同时不光渠道下沉,产品和服务也要下沉。

对于GE医疗来说,这意味着从只关注高端医院,转而开始真正关注中国一二线以下的城市。一个贯穿两个五年计划的趋势会持续十年时间。但对段小缨来说,这是转瞬即逝的机会。因为在研究中国市场的不只有GE,他们与飞利浦、西门子等跨国企业并称为“GPS”,在大型医疗设备的市场中长期占据80%左右的份额。

不过,最难的还是让一个被雪藏多年的计划回归,会很费脑筋。“GE这个家太大了,要想从外面进入,可能连门都找不到。”段小缨最初是从美国加入公司,并且一开始就深入到公司的体制中。最初在美国总部的五年,她去了不同的企业和部门,从此深谙GE的文化、流程和决策特点。她认为这是自己回归中国之后独特的优势。

了解大陆的高管,都知道用进口产品无法征战中国的下沉市场。出路只有组成一支本土团队,做符合本地化逻辑的产品。她想好了两条理由:首先,中国医疗核磁市场会大幅增长,而且竞争对手也会进一步本土化,必须背水一战。同时,财务和审计出身的她准备好了一个五年展望,其中说明了怎么降低成本,解释了当前低市场渗透率背后折射出多大的商业机会等等。

此前,来自于美国和台湾地区的中国区前任高管也提出过类似的计划,但是每年谈完又被搁置。段小缨第一次带着计划去总部,也碰了壁:她很快发现这不是中国团队可以单边推动的决策,还需要产品部、产业链等等多方的支持。

几轮谈下来,争议在两处:首先,大家不确信中国未来五年核磁共振市场会像中国团队预测的那样发展;其次,本地工厂建成之后会不会带走美国的现有产能。

第二个问题相对容易回答:“中国工厂定位为只生产经济型磁体,与美国的中端和高端定位不竞争,只做增量。”

真正难以回答的是第一个问题,因为涉及到对于市场预测的共识。“中国市场的特点,就是无法用过去来定义未来。”段小缨回忆道。“但是,我会签署业绩承诺。”为了表明态度,她进一步澄清。“如果我完不成,就开除我。”

有些人会认为这是一次用职场前程和业绩的对赌。但是,作为公司决策者,他们看到的也许是这位女性本土领导者的胆量。这让我想起唐骏在某次节目上公开透露过的一个故事,相映成趣:

2002年,时任微软中国区总裁的唐骏担负了重任:借助于当时用户基数更大的MSN去狙击QQ、打垮腾讯。唐骏反过来对比尔·盖茨提出了产品本地化的要求:为MSN加上类似于QQ陌生人聊天的功能。盖茨考虑了一下,回复说“可以加”,但是要唐骏承诺在未来三年内,通过广告带来150万美元的收入。最终唐骏缺乏信心,没有签署这个业绩承诺。

结局,今天所有人都知道了。2014年年底,MSN Messenger正式退出中国市场。去年,腾讯的网络广告营收高达581亿元。作为对比,段小缨的“转折之战”最后大获全胜:天津工厂全球首次把核磁共振的系统和磁体全都拿到中国来研发并生产。整个工厂建设周期只有18个月。但是刚建成,工厂三年产能已经满了,段小缨完成了所有签订的指标。今天她掌管下的核磁共振已经是GE全球第二大。“如果时间倒退到2010年,没有人相信中国的核磁共振会比日本大,会比东南亚大。”她继续解释自己当年的商业判断依据是看中国每百万人口核磁设备的拥有量。简单讲,作为大陆人,押注国家的发展趋势,是她签字时最可靠的依据。

我曾经到访过中国西南山区的一家四线城市医院。大山里的医院和一线城市的三甲医院完全不同。他们最大的责任就是解决医疗设备临床的使用问题,作为对比,北京上海的三甲医院则还要承担教学、科研等任务。

为了找到小城市和县级医院的“最佳边际回报”,GE医疗的中国团队把CT设备的500多个配件减少到200多个,而不影响任何成像质量。

除此以外,段小缨的团队一直在考虑反向创新。以CT探测器为例,以前一个探测器有50多个模块。对于县级医院来说,这意味着更高的成本,更难维修,一个模块坏了就要全部拆开。现在她的团队有了平台创新能力,把一个个小的模块简化成了六大板块。一进一出,维修便捷。而最终,这类创新也被应用到了美国的高端CT产品上。

最近,随着GE宣布将以214亿美元的价格向美国丹纳赫公司出售旗下的生物制药业务,段小缨也将卸任GE医疗中国总裁兼CEO的职位。接下来,GE的现任董事长兼CEO劳伦斯·卡尔普的任务之一将是剥离医疗保健部门。有分析认为这会助力公司将其核心工业和能源业务扩大一倍。

这背后是GE近年来资产剥离、回归核心业务的大趋势。除了医疗业务可能被分拆外,三年前,GE还出售了家电业务。买家是海尔控股的青岛海尔股份有限公司。前者正式加入青岛海尔。而张瑞敏的团队也第一次走进这家神秘的百年老厂。去年在青岛,张瑞敏在台下听取了GE家电高管集体汇报业绩。其中一位GE前家电业务高管已经成为了海尔的“北美小微主”。众多美国高管在台上台下提到张瑞敏著名的“人单合一”概念时都用标准的普通话发音。

对于这一系列的资产剥离,有众多不同意见。其中,《巴伦周刊》的一篇文章提到了威廉布莱尔公司一位名为尼古拉斯·海曼的分析师的支持观点。他指出自己更看好聚焦于美国国内市场的中小工业企业,这些公司规避了海外市场和汇率风险,最终会产生高于市场预期的回报。但是海曼也特别指出:只有一个例外,他继续看好还在征战国际市场的GE。

海曼的判断能否应验,这里面的关键人物就将是已经掌管GE国际业务的总裁兼CEO段小缨。“30年前GE业务70%在美国;现在倒过来了,70%在海外。我们本身生存和发展就是全球化的。”她采用了一组最容易记住的数字来表明海外市场对于公司未来的重要性。

段小缨这一次责任的大跨越自从2014年年底就埋下了伏笔。当段小缨准备接手整个GE中国的时候,中国的经济大环境进入了“新常态”。那个时候整个国家在经济转型,需要结构调整、去产能、去杠杆。同时,中国经济面临挑战,保证在GDP增速下降的情况下不会受失业所困。

她回忆中,整个2015年美国总部包括董事会都在内部讨论这个话题。大家都有点担心,中国会不会是硬着陆?“那时我正好接手GE中国,我们立刻明确了一点:必须全面本土化。”有了GE医疗的成功,她的信心和底气已经大不相同。医疗虽然走在最前面,但是燃机、风能、油气板块等却没有做到产品、供应链、服务像医疗那样的全面本土化——这是她第一个战略转型。

第二个战略转型在于对于“一带一路”机遇的把握。段小缨当时与董事会沟通,抛开政治和外交因素,公司看到的是中国海外基建项目的机会。“对我们来讲,全球有十亿人口用不上电,这就是需求。”同时,她指出,部分沿线地区缺乏能力把这些需求转换成项目。“在非洲开发项目,必须要做前期的市场调研。”她解释说很多电力项目起不来是因为根本没有电网,需要去铺电网,同时还要拉融资。

此后,公司做了深度改变,由过去单纯的设备买方、卖方的关系,变成了与全球合作伙伴联合进行市场开发、融资和未来的运营。

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信奉“六西格玛”的GE公司在文化中有一种追求“零缺陷”,为完美而迭代的基因。段小缨这位从上海出生的普通中国女性走到今天的职业高度,除了对于信息的理解、数字的把握和执行上的胆量之外,还有一种对完美的追求。从我们身处的一丝不苟的房间、她精致的职业装束,到她对每一个问题快速而精确的回答,都能够看出这个特点。

甚至连采访时间也即将被精确地控制在一分钟误差之内。我中途产生了破坏这种制度的想法,把最难的问题留到了最后30秒——“外界批评GE文化中有太多‘一人独大’的残留,公司缺乏今天21世纪企业的平等交流、辩论,甚至是对抗。你如何评价?”我问段小缨。

本以为她会思考一会,然后给出一个冗长的解释。但没有想到的是她立刻笑出了声,几乎没有进行思考就回答:“你肯定听错了,不要忘记,brainstorming就是我们发明的。”时钟这时正好显示过了一小时。■ 



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段小缨匆匆进来的脚步和她的语速一样,比我七年前见到她时快了很多。那时,她担任医疗业务板块的大中华区CEO一年有余。今年2月起,段小缨已经从集团大中华区CEO继续升任GE国际业务的一把手。在我的印象中,这是中国大陆女性领导者在这一级别的《财富》世界500强外企中达到的最高位置。

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但是,也就是在这样的争议时刻,在这样的逆势之下,我们反而可以清晰地看到领导者们个人的价值。他们有很多抉择在当年是个人的进与退,很多年后来看却成为了一个组织的成与败。

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2010年,医改是最重要的主题。“当初的焦点并不是非公或民营,而更多的在于基层。”她回忆中的挑战是把当时最好的技术从美国带给这些基层医院,同时不光渠道下沉,产品和服务也要下沉。

对于GE医疗来说,这意味着从只关注高端医院,转而开始真正关注中国一二线以下的城市。一个贯穿两个五年计划的趋势会持续十年时间。但对段小缨来说,这是转瞬即逝的机会。因为在研究中国市场的不只有GE,他们与飞利浦、西门子等跨国企业并称为“GPS”,在大型医疗设备的市场中长期占据80%左右的份额。

不过,最难的还是让一个被雪藏多年的计划回归,会很费脑筋。“GE这个家太大了,要想从外面进入,可能连门都找不到。”段小缨最初是从美国加入公司,并且一开始就深入到公司的体制中。最初在美国总部的五年,她去了不同的企业和部门,从此深谙GE的文化、流程和决策特点。她认为这是自己回归中国之后独特的优势。

了解大陆的高管,都知道用进口产品无法征战中国的下沉市场。出路只有组成一支本土团队,做符合本地化逻辑的产品。她想好了两条理由:首先,中国医疗核磁市场会大幅增长,而且竞争对手也会进一步本土化,必须背水一战。同时,财务和审计出身的她准备好了一个五年展望,其中说明了怎么降低成本,解释了当前低市场渗透率背后折射出多大的商业机会等等。

此前,来自于美国和台湾地区的中国区前任高管也提出过类似的计划,但是每年谈完又被搁置。段小缨第一次带着计划去总部,也碰了壁:她很快发现这不是中国团队可以单边推动的决策,还需要产品部、产业链等等多方的支持。

几轮谈下来,争议在两处:首先,大家不确信中国未来五年核磁共振市场会像中国团队预测的那样发展;其次,本地工厂建成之后会不会带走美国的现有产能。

第二个问题相对容易回答:“中国工厂定位为只生产经济型磁体,与美国的中端和高端定位不竞争,只做增量。”

真正难以回答的是第一个问题,因为涉及到对于市场预测的共识。“中国市场的特点,就是无法用过去来定义未来。”段小缨回忆道。“但是,我会签署业绩承诺。”为了表明态度,她进一步澄清。“如果我完不成,就开除我。”

有些人会认为这是一次用职场前程和业绩的对赌。但是,作为公司决策者,他们看到的也许是这位女性本土领导者的胆量。这让我想起唐骏在某次节目上公开透露过的一个故事,相映成趣:

2002年,时任微软中国区总裁的唐骏担负了重任:借助于当时用户基数更大的MSN去狙击QQ、打垮腾讯。唐骏反过来对比尔·盖茨提出了产品本地化的要求:为MSN加上类似于QQ陌生人聊天的功能。盖茨考虑了一下,回复说“可以加”,但是要唐骏承诺在未来三年内,通过广告带来150万美元的收入。最终唐骏缺乏信心,没有签署这个业绩承诺。

结局,今天所有人都知道了。2014年年底,MSN Messenger正式退出中国市场。去年,腾讯的网络广告营收高达581亿元。作为对比,段小缨的“转折之战”最后大获全胜:天津工厂全球首次把核磁共振的系统和磁体全都拿到中国来研发并生产。整个工厂建设周期只有18个月。但是刚建成,工厂三年产能已经满了,段小缨完成了所有签订的指标。今天她掌管下的核磁共振已经是GE全球第二大。“如果时间倒退到2010年,没有人相信中国的核磁共振会比日本大,会比东南亚大。”她继续解释自己当年的商业判断依据是看中国每百万人口核磁设备的拥有量。简单讲,作为大陆人,押注国家的发展趋势,是她签字时最可靠的依据。

我曾经到访过中国西南山区的一家四线城市医院。大山里的医院和一线城市的三甲医院完全不同。他们最大的责任就是解决医疗设备临床的使用问题,作为对比,北京上海的三甲医院则还要承担教学、科研等任务。

为了找到小城市和县级医院的“最佳边际回报”,GE医疗的中国团队把CT设备的500多个配件减少到200多个,而不影响任何成像质量。

除此以外,段小缨的团队一直在考虑反向创新。以CT探测器为例,以前一个探测器有50多个模块。对于县级医院来说,这意味着更高的成本,更难维修,一个模块坏了就要全部拆开。现在她的团队有了平台创新能力,把一个个小的模块简化成了六大板块。一进一出,维修便捷。而最终,这类创新也被应用到了美国的高端CT产品上。

最近,随着GE宣布将以214亿美元的价格向美国丹纳赫公司出售旗下的生物制药业务,段小缨也将卸任GE医疗中国总裁兼CEO的职位。接下来,GE的现任董事长兼CEO劳伦斯·卡尔普的任务之一将是剥离医疗保健部门。有分析认为这会助力公司将其核心工业和能源业务扩大一倍。

这背后是GE近年来资产剥离、回归核心业务的大趋势。除了医疗业务可能被分拆外,三年前,GE还出售了家电业务。买家是海尔控股的青岛海尔股份有限公司。前者正式加入青岛海尔。而张瑞敏的团队也第一次走进这家神秘的百年老厂。去年在青岛,张瑞敏在台下听取了GE家电高管集体汇报业绩。其中一位GE前家电业务高管已经成为了海尔的“北美小微主”。众多美国高管在台上台下提到张瑞敏著名的“人单合一”概念时都用标准的普通话发音。

对于这一系列的资产剥离,有众多不同意见。其中,《巴伦周刊》的一篇文章提到了威廉布莱尔公司一位名为尼古拉斯·海曼的分析师的支持观点。他指出自己更看好聚焦于美国国内市场的中小工业企业,这些公司规避了海外市场和汇率风险,最终会产生高于市场预期的回报。但是海曼也特别指出:只有一个例外,他继续看好还在征战国际市场的GE。

海曼的判断能否应验,这里面的关键人物就将是已经掌管GE国际业务的总裁兼CEO段小缨。“30年前GE业务70%在美国;现在倒过来了,70%在海外。我们本身生存和发展就是全球化的。”她采用了一组最容易记住的数字来表明海外市场对于公司未来的重要性。

段小缨这一次责任的大跨越自从2014年年底就埋下了伏笔。当段小缨准备接手整个GE中国的时候,中国的经济大环境进入了“新常态”。那个时候整个国家在经济转型,需要结构调整、去产能、去杠杆。同时,中国经济面临挑战,保证在GDP增速下降的情况下不会受失业所困。

她回忆中,整个2015年美国总部包括董事会都在内部讨论这个话题。大家都有点担心,中国会不会是硬着陆?“那时我正好接手GE中国,我们立刻明确了一点:必须全面本土化。”有了GE医疗的成功,她的信心和底气已经大不相同。医疗虽然走在最前面,但是燃机、风能、油气板块等却没有做到产品、供应链、服务像医疗那样的全面本土化——这是她第一个战略转型。

第二个战略转型在于对于“一带一路”机遇的把握。段小缨当时与董事会沟通,抛开政治和外交因素,公司看到的是中国海外基建项目的机会。“对我们来讲,全球有十亿人口用不上电,这就是需求。”同时,她指出,部分沿线地区缺乏能力把这些需求转换成项目。“在非洲开发项目,必须要做前期的市场调研。”她解释说很多电力项目起不来是因为根本没有电网,需要去铺电网,同时还要拉融资。

此后,公司做了深度改变,由过去单纯的设备买方、卖方的关系,变成了与全球合作伙伴联合进行市场开发、融资和未来的运营。

在今年北京召开“一带一路”峰会的前几天,中国驻美大使崔天凯为《财富》杂志撰文,呼吁美国不应错失发展机遇。文中特别提到GE在沿线就电力和能源供应签署了数项协议。段小缨也提到GE中国EPC业务规模已经从2010年的4亿美元增长到了2018年的20亿美元。

信奉“六西格玛”的GE公司在文化中有一种追求“零缺陷”,为完美而迭代的基因。段小缨这位从上海出生的普通中国女性走到今天的职业高度,除了对于信息的理解、数字的把握和执行上的胆量之外,还有一种对完美的追求。从我们身处的一丝不苟的房间、她精致的职业装束,到她对每一个问题快速而精确的回答,都能够看出这个特点。

甚至连采访时间也即将被精确地控制在一分钟误差之内。我中途产生了破坏这种制度的想法,把最难的问题留到了最后30秒——“外界批评GE文化中有太多‘一人独大’的残留,公司缺乏今天21世纪企业的平等交流、辩论,甚至是对抗。你如何评价?”我问段小缨。

本以为她会思考一会,然后给出一个冗长的解释。但没有想到的是她立刻笑出了声,几乎没有进行思考就回答:“你肯定听错了,不要忘记,brainstorming就是我们发明的。”时钟这时正好显示过了一小时。■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)



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段小缨传奇:从下沉到逆袭

发布日期:2019-09-25 09:07
摘要:这位从上海出生的女性领导者走到今天的职业高度,除了对于信息的理解和数字的把握,还有执行上的超凡胆量。


通用电气国际业务总裁兼首席执行官段小缨

撰文 | 章劢闻

OR--商业新媒体 】在北京亦庄的一座保密设施内,我穿上了坚硬、厚重的防护鞋,据说是为了防止被重物砸伤。整个建筑物内,大小不同的房间模拟了现实中的医院场景,摆放着形态各异的医疗影像设备。我发现自己不是唯一的外人,部分密闭的房间内还有个别志愿者,他们正在扮演病人,配合工作人员进行仪器测试。

整个设施中的人员密度不大,开放的工作环境中有一些摆弄着仪器和设备的研发人员。不经意间可以看到的一些熟悉的精密仪器,其中包括一台价值不菲的3D打印机。带领我的两位员工都是中国人,他们偶尔会在驻足停留的时候讨论如何向我这样的外行介绍专业术语。

这里是通用电气(以下简称GE)的北京总部,安静的氛围中能够感受到一些研发机构的神秘气息。在走廊尽头的一张长桌上,参观者可以看到五六个金属外壳包裹的医疗设备模块,它们的体积从大到小,性能却从弱到强——让人想起集成电路的发展规律。

这并非是毫无根据的联想。当全世界第一次因为互联网而狂躁时,华盛顿大学医学院的一篇论文中提到“医疗仪器制造商也在以惊人的速度提升CT扫描仪的性能:30年来性能每25个月翻一倍”,这甚至接近了信息科技的“摩尔定律”。

要感谢这个定律,芯片的发展速度让今天我们佩戴的、最简单的智能手环中所蕴含的计算能力,都可以轻松地战胜50年前帮助阿波罗飞船登月并返回地球的导航计算机。同样,谈到GE最新一代的超高端CT,美国一所医院的技术专家克里斯汀也采用了富有画面感的对比:“发现伤者颅内出血之后,传统仪器至少需要几分钟的时间才会发现他的肝脏也在出血。但是,现在只需要2秒。”想象一下在仪器前躺着的如果是一个车祸后需要急救的人,这几分钟的效率提升很可能直接挽回了他的性命。

离开研发区域之后,厚重的大门在身后关上。几层楼之上,段小缨的会客厅显得轻松很多。这里几乎没有门,一块竖立的磨砂玻璃像一道影壁挡住了外部的视线,上面很简单地刻着“CEO”。靠内侧的玻璃墙下种着一排金边虎尾兰。窗边是一排吧台座椅,房间中央放置着线条流畅的圆桌和四张座椅,搭配着地上的灰黑的条纹地毯。这里更像是一处午间小憩的办公角落。

段小缨匆匆进来的脚步和她的语速一样,比我七年前见到她时快了很多。那时,她担任医疗业务板块的大中华区CEO一年有余。今年2月起,段小缨已经从集团大中华区CEO继续升任GE国际业务的一把手。在我的印象中,这是中国大陆女性领导者在这一级别的《财富》世界500强外企中达到的最高位置。

GE在过去几年遇到了不小的困难,整个集团被能源板块拖累。这家工业巨擘在20世纪90年代一度是“美国市值最高的公司”,但是最近两年跌去了近四分之三的市值。此前,在杰克·韦尔奇时代,公司从容遴选CEO的过程堪称业界教科书,但是最近几年管理层却持续换血。它曾经是过去一百多年美国从工业资本主义发展到管理资本主义,一直追求卓越的大公司象征;百年后的今天却被移出道琼斯工业平均指数。一直到现在,外界分析对这家由托马斯·爱迪生创办的公司仍然看法不一。在一片批评声中,依然有分析师看好它的未来。

但是,也就是在这样的争议时刻,在这样的逆势之下,我们反而可以清晰地看到领导者们个人的价值。他们有很多抉择在当年是个人的进与退,很多年后来看却成为了一个组织的成与败。

段小缨的第一次“关键时刻”出现在2010年年底。当时她刚接手的医疗集团正在被一个纠结了七年的问题困扰:到底要不要做核磁本土化?她在上海出生长大,上海外国语大学毕业后到美国威斯康星州麦迪逊大学念了两年MBA。大陆背景决定了她能够看懂中国的发展大势。

2010年,医改是最重要的主题。“当初的焦点并不是非公或民营,而更多的在于基层。”她回忆中的挑战是把当时最好的技术从美国带给这些基层医院,同时不光渠道下沉,产品和服务也要下沉。

对于GE医疗来说,这意味着从只关注高端医院,转而开始真正关注中国一二线以下的城市。一个贯穿两个五年计划的趋势会持续十年时间。但对段小缨来说,这是转瞬即逝的机会。因为在研究中国市场的不只有GE,他们与飞利浦、西门子等跨国企业并称为“GPS”,在大型医疗设备的市场中长期占据80%左右的份额。

不过,最难的还是让一个被雪藏多年的计划回归,会很费脑筋。“GE这个家太大了,要想从外面进入,可能连门都找不到。”段小缨最初是从美国加入公司,并且一开始就深入到公司的体制中。最初在美国总部的五年,她去了不同的企业和部门,从此深谙GE的文化、流程和决策特点。她认为这是自己回归中国之后独特的优势。

了解大陆的高管,都知道用进口产品无法征战中国的下沉市场。出路只有组成一支本土团队,做符合本地化逻辑的产品。她想好了两条理由:首先,中国医疗核磁市场会大幅增长,而且竞争对手也会进一步本土化,必须背水一战。同时,财务和审计出身的她准备好了一个五年展望,其中说明了怎么降低成本,解释了当前低市场渗透率背后折射出多大的商业机会等等。

此前,来自于美国和台湾地区的中国区前任高管也提出过类似的计划,但是每年谈完又被搁置。段小缨第一次带着计划去总部,也碰了壁:她很快发现这不是中国团队可以单边推动的决策,还需要产品部、产业链等等多方的支持。

几轮谈下来,争议在两处:首先,大家不确信中国未来五年核磁共振市场会像中国团队预测的那样发展;其次,本地工厂建成之后会不会带走美国的现有产能。

第二个问题相对容易回答:“中国工厂定位为只生产经济型磁体,与美国的中端和高端定位不竞争,只做增量。”

真正难以回答的是第一个问题,因为涉及到对于市场预测的共识。“中国市场的特点,就是无法用过去来定义未来。”段小缨回忆道。“但是,我会签署业绩承诺。”为了表明态度,她进一步澄清。“如果我完不成,就开除我。”

有些人会认为这是一次用职场前程和业绩的对赌。但是,作为公司决策者,他们看到的也许是这位女性本土领导者的胆量。这让我想起唐骏在某次节目上公开透露过的一个故事,相映成趣:

2002年,时任微软中国区总裁的唐骏担负了重任:借助于当时用户基数更大的MSN去狙击QQ、打垮腾讯。唐骏反过来对比尔·盖茨提出了产品本地化的要求:为MSN加上类似于QQ陌生人聊天的功能。盖茨考虑了一下,回复说“可以加”,但是要唐骏承诺在未来三年内,通过广告带来150万美元的收入。最终唐骏缺乏信心,没有签署这个业绩承诺。

结局,今天所有人都知道了。2014年年底,MSN Messenger正式退出中国市场。去年,腾讯的网络广告营收高达581亿元。作为对比,段小缨的“转折之战”最后大获全胜:天津工厂全球首次把核磁共振的系统和磁体全都拿到中国来研发并生产。整个工厂建设周期只有18个月。但是刚建成,工厂三年产能已经满了,段小缨完成了所有签订的指标。今天她掌管下的核磁共振已经是GE全球第二大。“如果时间倒退到2010年,没有人相信中国的核磁共振会比日本大,会比东南亚大。”她继续解释自己当年的商业判断依据是看中国每百万人口核磁设备的拥有量。简单讲,作为大陆人,押注国家的发展趋势,是她签字时最可靠的依据。

我曾经到访过中国西南山区的一家四线城市医院。大山里的医院和一线城市的三甲医院完全不同。他们最大的责任就是解决医疗设备临床的使用问题,作为对比,北京上海的三甲医院则还要承担教学、科研等任务。

为了找到小城市和县级医院的“最佳边际回报”,GE医疗的中国团队把CT设备的500多个配件减少到200多个,而不影响任何成像质量。

除此以外,段小缨的团队一直在考虑反向创新。以CT探测器为例,以前一个探测器有50多个模块。对于县级医院来说,这意味着更高的成本,更难维修,一个模块坏了就要全部拆开。现在她的团队有了平台创新能力,把一个个小的模块简化成了六大板块。一进一出,维修便捷。而最终,这类创新也被应用到了美国的高端CT产品上。

最近,随着GE宣布将以214亿美元的价格向美国丹纳赫公司出售旗下的生物制药业务,段小缨也将卸任GE医疗中国总裁兼CEO的职位。接下来,GE的现任董事长兼CEO劳伦斯·卡尔普的任务之一将是剥离医疗保健部门。有分析认为这会助力公司将其核心工业和能源业务扩大一倍。

这背后是GE近年来资产剥离、回归核心业务的大趋势。除了医疗业务可能被分拆外,三年前,GE还出售了家电业务。买家是海尔控股的青岛海尔股份有限公司。前者正式加入青岛海尔。而张瑞敏的团队也第一次走进这家神秘的百年老厂。去年在青岛,张瑞敏在台下听取了GE家电高管集体汇报业绩。其中一位GE前家电业务高管已经成为了海尔的“北美小微主”。众多美国高管在台上台下提到张瑞敏著名的“人单合一”概念时都用标准的普通话发音。

对于这一系列的资产剥离,有众多不同意见。其中,《巴伦周刊》的一篇文章提到了威廉布莱尔公司一位名为尼古拉斯·海曼的分析师的支持观点。他指出自己更看好聚焦于美国国内市场的中小工业企业,这些公司规避了海外市场和汇率风险,最终会产生高于市场预期的回报。但是海曼也特别指出:只有一个例外,他继续看好还在征战国际市场的GE。

海曼的判断能否应验,这里面的关键人物就将是已经掌管GE国际业务的总裁兼CEO段小缨。“30年前GE业务70%在美国;现在倒过来了,70%在海外。我们本身生存和发展就是全球化的。”她采用了一组最容易记住的数字来表明海外市场对于公司未来的重要性。

段小缨这一次责任的大跨越自从2014年年底就埋下了伏笔。当段小缨准备接手整个GE中国的时候,中国的经济大环境进入了“新常态”。那个时候整个国家在经济转型,需要结构调整、去产能、去杠杆。同时,中国经济面临挑战,保证在GDP增速下降的情况下不会受失业所困。

她回忆中,整个2015年美国总部包括董事会都在内部讨论这个话题。大家都有点担心,中国会不会是硬着陆?“那时我正好接手GE中国,我们立刻明确了一点:必须全面本土化。”有了GE医疗的成功,她的信心和底气已经大不相同。医疗虽然走在最前面,但是燃机、风能、油气板块等却没有做到产品、供应链、服务像医疗那样的全面本土化——这是她第一个战略转型。

第二个战略转型在于对于“一带一路”机遇的把握。段小缨当时与董事会沟通,抛开政治和外交因素,公司看到的是中国海外基建项目的机会。“对我们来讲,全球有十亿人口用不上电,这就是需求。”同时,她指出,部分沿线地区缺乏能力把这些需求转换成项目。“在非洲开发项目,必须要做前期的市场调研。”她解释说很多电力项目起不来是因为根本没有电网,需要去铺电网,同时还要拉融资。

此后,公司做了深度改变,由过去单纯的设备买方、卖方的关系,变成了与全球合作伙伴联合进行市场开发、融资和未来的运营。

在今年北京召开“一带一路”峰会的前几天,中国驻美大使崔天凯为《财富》杂志撰文,呼吁美国不应错失发展机遇。文中特别提到GE在沿线就电力和能源供应签署了数项协议。段小缨也提到GE中国EPC业务规模已经从2010年的4亿美元增长到了2018年的20亿美元。

信奉“六西格玛”的GE公司在文化中有一种追求“零缺陷”,为完美而迭代的基因。段小缨这位从上海出生的普通中国女性走到今天的职业高度,除了对于信息的理解、数字的把握和执行上的胆量之外,还有一种对完美的追求。从我们身处的一丝不苟的房间、她精致的职业装束,到她对每一个问题快速而精确的回答,都能够看出这个特点。

甚至连采访时间也即将被精确地控制在一分钟误差之内。我中途产生了破坏这种制度的想法,把最难的问题留到了最后30秒——“外界批评GE文化中有太多‘一人独大’的残留,公司缺乏今天21世纪企业的平等交流、辩论,甚至是对抗。你如何评价?”我问段小缨。

本以为她会思考一会,然后给出一个冗长的解释。但没有想到的是她立刻笑出了声,几乎没有进行思考就回答:“你肯定听错了,不要忘记,brainstorming就是我们发明的。”时钟这时正好显示过了一小时。■ 



(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)



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摘要:这位从上海出生的女性领导者走到今天的职业高度,除了对于信息的理解和数字的把握,还有执行上的超凡胆量。


通用电气国际业务总裁兼首席执行官段小缨

撰文 | 章劢闻

OR--商业新媒体 】在北京亦庄的一座保密设施内,我穿上了坚硬、厚重的防护鞋,据说是为了防止被重物砸伤。整个建筑物内,大小不同的房间模拟了现实中的医院场景,摆放着形态各异的医疗影像设备。我发现自己不是唯一的外人,部分密闭的房间内还有个别志愿者,他们正在扮演病人,配合工作人员进行仪器测试。

整个设施中的人员密度不大,开放的工作环境中有一些摆弄着仪器和设备的研发人员。不经意间可以看到的一些熟悉的精密仪器,其中包括一台价值不菲的3D打印机。带领我的两位员工都是中国人,他们偶尔会在驻足停留的时候讨论如何向我这样的外行介绍专业术语。

这里是通用电气(以下简称GE)的北京总部,安静的氛围中能够感受到一些研发机构的神秘气息。在走廊尽头的一张长桌上,参观者可以看到五六个金属外壳包裹的医疗设备模块,它们的体积从大到小,性能却从弱到强——让人想起集成电路的发展规律。

这并非是毫无根据的联想。当全世界第一次因为互联网而狂躁时,华盛顿大学医学院的一篇论文中提到“医疗仪器制造商也在以惊人的速度提升CT扫描仪的性能:30年来性能每25个月翻一倍”,这甚至接近了信息科技的“摩尔定律”。

要感谢这个定律,芯片的发展速度让今天我们佩戴的、最简单的智能手环中所蕴含的计算能力,都可以轻松地战胜50年前帮助阿波罗飞船登月并返回地球的导航计算机。同样,谈到GE最新一代的超高端CT,美国一所医院的技术专家克里斯汀也采用了富有画面感的对比:“发现伤者颅内出血之后,传统仪器至少需要几分钟的时间才会发现他的肝脏也在出血。但是,现在只需要2秒。”想象一下在仪器前躺着的如果是一个车祸后需要急救的人,这几分钟的效率提升很可能直接挽回了他的性命。

离开研发区域之后,厚重的大门在身后关上。几层楼之上,段小缨的会客厅显得轻松很多。这里几乎没有门,一块竖立的磨砂玻璃像一道影壁挡住了外部的视线,上面很简单地刻着“CEO”。靠内侧的玻璃墙下种着一排金边虎尾兰。窗边是一排吧台座椅,房间中央放置着线条流畅的圆桌和四张座椅,搭配着地上的灰黑的条纹地毯。这里更像是一处午间小憩的办公角落。

段小缨匆匆进来的脚步和她的语速一样,比我七年前见到她时快了很多。那时,她担任医疗业务板块的大中华区CEO一年有余。今年2月起,段小缨已经从集团大中华区CEO继续升任GE国际业务的一把手。在我的印象中,这是中国大陆女性领导者在这一级别的《财富》世界500强外企中达到的最高位置。

GE在过去几年遇到了不小的困难,整个集团被能源板块拖累。这家工业巨擘在20世纪90年代一度是“美国市值最高的公司”,但是最近两年跌去了近四分之三的市值。此前,在杰克·韦尔奇时代,公司从容遴选CEO的过程堪称业界教科书,但是最近几年管理层却持续换血。它曾经是过去一百多年美国从工业资本主义发展到管理资本主义,一直追求卓越的大公司象征;百年后的今天却被移出道琼斯工业平均指数。一直到现在,外界分析对这家由托马斯·爱迪生创办的公司仍然看法不一。在一片批评声中,依然有分析师看好它的未来。

但是,也就是在这样的争议时刻,在这样的逆势之下,我们反而可以清晰地看到领导者们个人的价值。他们有很多抉择在当年是个人的进与退,很多年后来看却成为了一个组织的成与败。

段小缨的第一次“关键时刻”出现在2010年年底。当时她刚接手的医疗集团正在被一个纠结了七年的问题困扰:到底要不要做核磁本土化?她在上海出生长大,上海外国语大学毕业后到美国威斯康星州麦迪逊大学念了两年MBA。大陆背景决定了她能够看懂中国的发展大势。

2010年,医改是最重要的主题。“当初的焦点并不是非公或民营,而更多的在于基层。”她回忆中的挑战是把当时最好的技术从美国带给这些基层医院,同时不光渠道下沉,产品和服务也要下沉。

对于GE医疗来说,这意味着从只关注高端医院,转而开始真正关注中国一二线以下的城市。一个贯穿两个五年计划的趋势会持续十年时间。但对段小缨来说,这是转瞬即逝的机会。因为在研究中国市场的不只有GE,他们与飞利浦、西门子等跨国企业并称为“GPS”,在大型医疗设备的市场中长期占据80%左右的份额。

不过,最难的还是让一个被雪藏多年的计划回归,会很费脑筋。“GE这个家太大了,要想从外面进入,可能连门都找不到。”段小缨最初是从美国加入公司,并且一开始就深入到公司的体制中。最初在美国总部的五年,她去了不同的企业和部门,从此深谙GE的文化、流程和决策特点。她认为这是自己回归中国之后独特的优势。

了解大陆的高管,都知道用进口产品无法征战中国的下沉市场。出路只有组成一支本土团队,做符合本地化逻辑的产品。她想好了两条理由:首先,中国医疗核磁市场会大幅增长,而且竞争对手也会进一步本土化,必须背水一战。同时,财务和审计出身的她准备好了一个五年展望,其中说明了怎么降低成本,解释了当前低市场渗透率背后折射出多大的商业机会等等。

此前,来自于美国和台湾地区的中国区前任高管也提出过类似的计划,但是每年谈完又被搁置。段小缨第一次带着计划去总部,也碰了壁:她很快发现这不是中国团队可以单边推动的决策,还需要产品部、产业链等等多方的支持。

几轮谈下来,争议在两处:首先,大家不确信中国未来五年核磁共振市场会像中国团队预测的那样发展;其次,本地工厂建成之后会不会带走美国的现有产能。

第二个问题相对容易回答:“中国工厂定位为只生产经济型磁体,与美国的中端和高端定位不竞争,只做增量。”

真正难以回答的是第一个问题,因为涉及到对于市场预测的共识。“中国市场的特点,就是无法用过去来定义未来。”段小缨回忆道。“但是,我会签署业绩承诺。”为了表明态度,她进一步澄清。“如果我完不成,就开除我。”

有些人会认为这是一次用职场前程和业绩的对赌。但是,作为公司决策者,他们看到的也许是这位女性本土领导者的胆量。这让我想起唐骏在某次节目上公开透露过的一个故事,相映成趣:

2002年,时任微软中国区总裁的唐骏担负了重任:借助于当时用户基数更大的MSN去狙击QQ、打垮腾讯。唐骏反过来对比尔·盖茨提出了产品本地化的要求:为MSN加上类似于QQ陌生人聊天的功能。盖茨考虑了一下,回复说“可以加”,但是要唐骏承诺在未来三年内,通过广告带来150万美元的收入。最终唐骏缺乏信心,没有签署这个业绩承诺。

结局,今天所有人都知道了。2014年年底,MSN Messenger正式退出中国市场。去年,腾讯的网络广告营收高达581亿元。作为对比,段小缨的“转折之战”最后大获全胜:天津工厂全球首次把核磁共振的系统和磁体全都拿到中国来研发并生产。整个工厂建设周期只有18个月。但是刚建成,工厂三年产能已经满了,段小缨完成了所有签订的指标。今天她掌管下的核磁共振已经是GE全球第二大。“如果时间倒退到2010年,没有人相信中国的核磁共振会比日本大,会比东南亚大。”她继续解释自己当年的商业判断依据是看中国每百万人口核磁设备的拥有量。简单讲,作为大陆人,押注国家的发展趋势,是她签字时最可靠的依据。

我曾经到访过中国西南山区的一家四线城市医院。大山里的医院和一线城市的三甲医院完全不同。他们最大的责任就是解决医疗设备临床的使用问题,作为对比,北京上海的三甲医院则还要承担教学、科研等任务。

为了找到小城市和县级医院的“最佳边际回报”,GE医疗的中国团队把CT设备的500多个配件减少到200多个,而不影响任何成像质量。

除此以外,段小缨的团队一直在考虑反向创新。以CT探测器为例,以前一个探测器有50多个模块。对于县级医院来说,这意味着更高的成本,更难维修,一个模块坏了就要全部拆开。现在她的团队有了平台创新能力,把一个个小的模块简化成了六大板块。一进一出,维修便捷。而最终,这类创新也被应用到了美国的高端CT产品上。

最近,随着GE宣布将以214亿美元的价格向美国丹纳赫公司出售旗下的生物制药业务,段小缨也将卸任GE医疗中国总裁兼CEO的职位。接下来,GE的现任董事长兼CEO劳伦斯·卡尔普的任务之一将是剥离医疗保健部门。有分析认为这会助力公司将其核心工业和能源业务扩大一倍。

这背后是GE近年来资产剥离、回归核心业务的大趋势。除了医疗业务可能被分拆外,三年前,GE还出售了家电业务。买家是海尔控股的青岛海尔股份有限公司。前者正式加入青岛海尔。而张瑞敏的团队也第一次走进这家神秘的百年老厂。去年在青岛,张瑞敏在台下听取了GE家电高管集体汇报业绩。其中一位GE前家电业务高管已经成为了海尔的“北美小微主”。众多美国高管在台上台下提到张瑞敏著名的“人单合一”概念时都用标准的普通话发音。

对于这一系列的资产剥离,有众多不同意见。其中,《巴伦周刊》的一篇文章提到了威廉布莱尔公司一位名为尼古拉斯·海曼的分析师的支持观点。他指出自己更看好聚焦于美国国内市场的中小工业企业,这些公司规避了海外市场和汇率风险,最终会产生高于市场预期的回报。但是海曼也特别指出:只有一个例外,他继续看好还在征战国际市场的GE。

海曼的判断能否应验,这里面的关键人物就将是已经掌管GE国际业务的总裁兼CEO段小缨。“30年前GE业务70%在美国;现在倒过来了,70%在海外。我们本身生存和发展就是全球化的。”她采用了一组最容易记住的数字来表明海外市场对于公司未来的重要性。

段小缨这一次责任的大跨越自从2014年年底就埋下了伏笔。当段小缨准备接手整个GE中国的时候,中国的经济大环境进入了“新常态”。那个时候整个国家在经济转型,需要结构调整、去产能、去杠杆。同时,中国经济面临挑战,保证在GDP增速下降的情况下不会受失业所困。

她回忆中,整个2015年美国总部包括董事会都在内部讨论这个话题。大家都有点担心,中国会不会是硬着陆?“那时我正好接手GE中国,我们立刻明确了一点:必须全面本土化。”有了GE医疗的成功,她的信心和底气已经大不相同。医疗虽然走在最前面,但是燃机、风能、油气板块等却没有做到产品、供应链、服务像医疗那样的全面本土化——这是她第一个战略转型。

第二个战略转型在于对于“一带一路”机遇的把握。段小缨当时与董事会沟通,抛开政治和外交因素,公司看到的是中国海外基建项目的机会。“对我们来讲,全球有十亿人口用不上电,这就是需求。”同时,她指出,部分沿线地区缺乏能力把这些需求转换成项目。“在非洲开发项目,必须要做前期的市场调研。”她解释说很多电力项目起不来是因为根本没有电网,需要去铺电网,同时还要拉融资。

此后,公司做了深度改变,由过去单纯的设备买方、卖方的关系,变成了与全球合作伙伴联合进行市场开发、融资和未来的运营。

在今年北京召开“一带一路”峰会的前几天,中国驻美大使崔天凯为《财富》杂志撰文,呼吁美国不应错失发展机遇。文中特别提到GE在沿线就电力和能源供应签署了数项协议。段小缨也提到GE中国EPC业务规模已经从2010年的4亿美元增长到了2018年的20亿美元。

信奉“六西格玛”的GE公司在文化中有一种追求“零缺陷”,为完美而迭代的基因。段小缨这位从上海出生的普通中国女性走到今天的职业高度,除了对于信息的理解、数字的把握和执行上的胆量之外,还有一种对完美的追求。从我们身处的一丝不苟的房间、她精致的职业装束,到她对每一个问题快速而精确的回答,都能够看出这个特点。

甚至连采访时间也即将被精确地控制在一分钟误差之内。我中途产生了破坏这种制度的想法,把最难的问题留到了最后30秒——“外界批评GE文化中有太多‘一人独大’的残留,公司缺乏今天21世纪企业的平等交流、辩论,甚至是对抗。你如何评价?”我问段小缨。

本以为她会思考一会,然后给出一个冗长的解释。但没有想到的是她立刻笑出了声,几乎没有进行思考就回答:“你肯定听错了,不要忘记,brainstorming就是我们发明的。”时钟这时正好显示过了一小时。■ 



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